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Cómo sabotear tu empresa (sin darte cuenta)

Mit Sloan 26 Ene 2021
Cómo sabotear tu empresa (sin darte cuenta)

A veces, los miembros de una organización no pueden evitar meterse el pie ellos mismos. Todos somos vulnerables.


Por Stefan Thomke

En 1944, la Oficina de Servicios Estratégicos (OSS, por sus siglas en inglés), predecesora de la Agencia Central de Inteligencia -liderada por el legendario William “Wild Bill” Donovan-, elaboró un manual secreto para sabotear organizaciones enemigas.1 El manual aconsejaba “actos simples” de destrucción que no requerían capacitación, herramientas o equipos especiales, con un mínimo de “peligro de lesiones, detección y represalias” y que, sobre todo, podían ser ejecutados por “ciudadanos comunes”.

La OSS identificó dos métodos para socavar cualquier organización: daño físico al equipo, las instalaciones, el transporte y los medios de producción; y obstrucción humana de los procesos organizativos y de gestión, lo cual provoca “decisiones erróneas y falta de cooperación”. Ambos métodos tienen como blanco la productividad de una empresa. La reducción de la moral de los empleados (es decir, el sabotaje organizacional) se consideró tan efectivo para ralentizar la producción de una compañía como verter arena en los sistemas de lubricación de sus máquinas.

El manual de 32 páginas no fue desclasificado sino hasta 2008, e incluía instrucciones precisas y detalladas, basadas en suposiciones sobre el funcionamiento de grupos y organizaciones. Como podrá corroborar cualquiera que lea las instrucciones a día de hoy, una buena parte siguen siendo ciertas. Había (y sigue habiendo) una cantidad excesiva de oportunidades para sabotear una empresa, porque “una decisión incorrecta puede ser sólo cuestión de colocar las herramientas en el lugar equivocado” o “una actitud no cooperativa podría ser promover situaciones desagradables entre los trabajadores, como crear peleas, ser antipático o hacer estupideces”. En particular, el manual señalaba al elemento humano como el más vulnerable a las obstrucciones, ya que las personas son “por lo regular, responsables de accidentes, retrasos e interferencias, incluso en condiciones normales”. ¿Te suena familiar?

Por supuesto, los sistemas de producción han cambiado, en parte gracias a los avances en los métodos de fabricación, como los equipos a prueba de errores, y son más difíciles de inutilizar que hace 75 años. Actos simples como “soplar” el cableado en una fábrica, dejar que la suciedad y la basura se acumulen para hacer que un edificio sea inflamable y permitir que las herramientas de corte pierdan su filo para ralentizar la producción (todas recomendaciones para sabotear) no es algo que les preocupe a los gerentes de la actualidad.

En cambio, sí les preocupan las violaciones a la seguridad cibernética que involucran a los ciudadanos de a pie, como el phishing de contraseñas, el trolleo y cualquier divulgación de datos confidenciales de la empresa. De hecho, si hoy en día Wild Bill Donovan tuviera que hacer el manual de sabotaje para la OSS, lo más probable es que reemplazaría el daño físico con ciberataques que el “ciudadano promedio” pudiera llevar a cabo.

Lo que más llama la atención es que: cuando se trata de actos de obstrucción humana, el manual de la OSS no tendría que cambiar mucho. Las instrucciones tienen la misma probabilidad de perjudicar el desempeño de una empresa hoy en día que cuando escribieron el manual, durante la Segunda Guerra Mundial. Peor aún, mientras que el daño físico es por definición un acto deliberado, la obstrucción humana en los procesos organizacionales, en ese entonces y ahora, pasa inadvertida.

Los “agentes” pueden actuar de buena fe y quizá no sean plenamente conscientes de las consecuencias de sus actos. De hecho, es posible que simplemente sigan las “buenas prácticas de gestión”, como someter las decisiones importantes a grupos grandes y diversos para generar consenso, documentar a detalle las discusiones con el fin de reunir conocimientos y perspectivas para proyectos futuros, etc.

Toma en cuenta las siguientes recomendaciones del manual de sabotaje de la sección “Obstrucciones generales de las organizaciones y la producción”:

  1. “Insiste en hacer todo, a través de ‘canales’. Nunca permitas atajos para tomar decisiones expeditas”.
  2. “Haz ‘discursos’, que sean tan largos y frecuentes como sea posible. Ilustra tus ‘puntos de vista’ con anécdotas largas y cuenta experiencias personales”.
  3. “Cuando sea posible, dirige cualquier asunto a los comités para ‘estudiarlos y considerarlos a fondo’. Procura formar grandes comités, mínimo cinco personas, no menos”.
  4. “Menciona temas irrelevantes tanto como puedas”.
  5. “Discute por la redacción exacta de comunicados, minutas y resoluciones”.
  6. “Retoma asuntos discutidos en la última junta y procura reabrir el debate sobre esa resolución”.
  7. “Defiende el sentido de ‘precaución’. Sé ‘razonable’ y anima a tus compañeros a ser ‘razonables’ y evitar las prisas, lo cual podría causar vergüenzas o dificultades más adelante”.
  8. “Cuestiona si las decisiones son apropiadas: pregunta si una acción determinada está dentro de la jurisdicción de un grupo o si podría entrar en conflicto con escalones más altos”.
  9. “Para bajar la moral y así la producción, sé complaciente con trabajadores ineficientes; favorece los ascensos inmerecidos. Discrimina a los agentes eficientes y quéjate sin razón de su trabajo”.
  10. “Programa conferencias para cuando haya trabajo más importante que hacer”.

Según el manual de la OSS, tales prácticas y patrones atemporales de comportamiento humano hacen que las empresas sean vulnerables y se debiliten. Nuevamente, todo suena muy familiar. La lección aquí es que algunas de las amenazas más graves al desempeño organizacional surgen desde adentro. En una época en la que a las empresas se les dice que sean ágiles, que aprendan de la experimentación y que sean revolucionarias, todavía somos vulnerables a las acciones (deliberadas o no), que se derivan del comportamiento humano y los procesos organizacionales que no han cambiado en el último siglo.

Lego Group ofrece un ejemplo.2 En 2004, los ingresos del fabricante de juguetes se habían desplomado, la moral estaba baja, los clientes frustrados y la empresa al borde de la quiebra. ¿Qué salió mal? Hubo varios factores externos que influyeron: canales minoristas consolidados, demanda volátil debido a las tendencias variables de juguetes y videojuegos, mayor competencia global, caída de las tasas de natalidad, etcétera. Pero culpar a los factores externos, en realidad, fue parte del problema.

La verdad es que a la empresa le fue mal a casusa de las heridas autoinfligidas, una forma de autosabotaje involuntario. Sanar estas heridas requería no sólo mejores sistemas comerciales y cadenas de suministro optimizadas; sino también una comprensión de los procesos humanos que detenían a la empresa. Así, el nuevo CEO trajo a un psicoanalista que capacitó a los gerentes para distinguir entre lo que está “por encima de la línea” (lógica expresada) y lo que está “por debajo de la línea” (emociones). Las reuniones iniciaban con las personas expresando cómo se sentían en ese momento, una práctica que alivió muchas discusiones. Estas y muchas otras intervenciones llegaron al núcleo mismo de la vulnerabilidad de sus procesos.

Quizás esta sea la conclusión más importante del manual de la OSS: las obstrucciones físicas o cibernéticas de una compañía reciben mayor atención, porque su impacto es visible (por ejemplo, las brechas de datos en Capital One, Equifax y Facebook) y se pueden diseñar soluciones para atenderlas. Pero las acciones humanas en los procesos organizacionales, intencionales o no, suelen ser sutiles y difíciles de detectar, e involucran acciones que están “por debajo de la línea”.

Cuando comparto las recomendaciones del manual con los gerentes, su reacción general es reírse (“Esto pasa en mi empresa “) y enseguida reconocen que las organizaciones no han cambiado mucho desde 1944. Pero, al final, todos somos vulnerables y eso no es motivo de risa.

Acerca del autor

Stefan Thomke es el profesor William Barclay Harding de Administración Empresarial de la Harvard Business School.

Artículo traducido por Elvira Rosales Abundiz, a partir de: https://sloanreview.mit.edu/article/how-to-inadvertently-sabotage-your-organization/

Referencias

1. The “Simple Sabotage Field Manual” was declassified in 2008 and is available for free on the CIA’s website.

2. J.W. Rivkin, S. Thomke, and D. Beyersdorfer, “Lego,” Boston: Harvard Business School, case no. 613-004 (July 2012).

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