Los empleados de la aseguradora especializada RLI prosperan en una cultura basada en la transparencia y el sentido de pertenencia. Su CEO, Craig Kliethermes, comparte ideas sobre cómo impulsar la autonomía y la innovación en la empresa.
RLI podría haber corrido la misma suerte que Polaroid, Blockbuster o BlackBerry, cayendo en el olvido cuando los cambios del mercado erosionaron la demanda de su producto estrella.
Fundada hace 60 años como Replacement Lens Inc., la compañía aseguraba el costo de reemplazar lentes de contacto perdidos o dañados, una compra entonces costosa.
A medida que los lentes desechables se convirtieron en la norma, la demanda del seguro de lentes de RLI se desvaneció. Sus suscriptores respondieron identificando las carencias del mercado y diseñando productos innovadores para satisfacer las nuevas necesidades de los clientes.
Actualmente, RLI ofrece docenas de productos de seguros especializados en múltiples nichos de mercado, incluyendo seguros para propietarios de viviendas en Hawái, pólizas para ejecutivos de capital privado y cobertura de responsabilidad civil para investigadores privados.
El flujo constante de nuevos productos ha posicionado a RLI a la vanguardia del sector de seguros especializados en términos de crecimiento de ingresos, rentabilidad y retorno para los accionistas.
La agilidad de RLI sería impresionante para cualquier empresa, pero es notable en el sector asegurador, que está fuertemente regulado y a menudo se considera lento y reacio al riesgo.
Los ejecutivos de RLI atribuyen el éxito de la compañía, en gran parte, a su cultura distintiva, plasmada en el eslogan “funciona de forma diferente”.
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¿Cómo fomentar una cultura de agilidad?
El director ejecutivo, Craig Kliethermes, compartió tres ideas clave para otros líderes sobre cómo construir y fomentar una cultura de agilidad.
1. Estructurar incentivos para crear un sentido de propiedad
Los productos de RLI se gestionan como negocios independientes con un alto grado de autonomía de liderazgo para identificar y aprovechar las oportunidades del mercado.
En cuanto a los líderes que gestionan los productos:
“Intentamos vincular su plan de compensación lo más estrechamente posible a las decisiones que toman. Por lo tanto, en ciertos negocios, su plan de bonificaciones se centra casi exclusivamente en los resultados del sector en el que operan”, afirmó Kliethermes.
En una organización descentralizada con incentivos vinculados al rendimiento local, siempre existe el riesgo de que los empleados se centren exclusivamente en su propio rendimiento en detrimento de lo que es mejor para la empresa en su conjunto.
RLI mitiga este riesgo con un programa de participación accionaria para empleados en toda la empresa.
“He trabajado en muchos lugares a lo largo de mi carrera, y sé que en todos se les pedirá o solicitará a sus empleados que actúen como propietarios, que sean como tales“, dijo Kliethermes.
2. Impulsar la transparencia entre todos los líderes
“Si se delega la toma de decisiones en los empleados”, dijo Kliethermes, “necesitan tener la mayor cantidad de información, contexto y conocimiento de la situación para resolver los problemas de la manera más efectiva posible”.
La transparencia empieza desde arriba, pero debe extenderse a los líderes de todos los niveles de la organización.
Kliethermes cree que una parte crucial de su trabajo como director ejecutivo es “recalcar al equipo directivo que parte de su trabajo consiste en conectar los puntos clave para estos empleados… Podría compartir información a un alto nivel sobre el rendimiento financiero y lo que queremos hacer, pero eso es un nivel muy alto. Hay que seguir avanzando, impulsarlo hacia abajo”.
Como propietarios, los empleados se sienten motivados a comprender lo que sucede en la empresa.
Cuando tienen una participación financiera significativa en la empresa, señaló Kliethermes, sienten el deseo de contribuir.
“Quieren hacer preguntas. Quieren comprender su inversión en la empresa. Quieren comprender aspectos que escapan a su área de especialización, ya que podrían afectar su patrimonio neto. Esto refuerza ese ambiente donde se invita a la gente a hacer preguntas. Se sienten comprometidos a mejorar el lugar. Se sienten comprometidos a tomar las mejores decisiones para el futuro de la empresa”.
La amplia participación accionaria también puede hacer que los líderes sean más receptivos a la retroalimentación de los empleados, afirmó.
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3. Normalizar el aprendizaje a partir del fracaso
Al probar cosas nuevas, la respuesta correcta rara vez es inequívoca, explicó Kliethermes.
“Normalmente se dice: ‘Tengo esta información. Hay un 70 por ciento de probabilidades de que esta sea la respuesta correcta, un 30 por ciento de que no lo sea’. Por eso, no conviene castigar a nadie por la decisión, a menos que sea algo obvio que vaya en contra de nuestros valores. … En cuanto se castiga a alguien por el fracaso, ya no volverá a correr otro riesgo, porque nadie quiere que le critiquen por fracasar”.
RLI tiene una cultura, según Kliethermes, donde “está bien fracasar, pero no quieres fracasar sin aprender algo”.
La empresa se centra en “los fracasos exitosos, donde aprendes algo que harás mejor la próxima vez y no volverás a cometer los mismos errores. Así que ese es el tipo de comportamiento que debes modelar para las personas también y asegurarte de que sepan que está bien fracasar mientras se aprende”.
La filosofía de aprender de los fracasos está arraigada en los procesos de RLI. “Tenemos un proceso regular en torno a las lecciones aprendidas”, explicó Kliethermes.
“Incluso cuando creemos que es un éxito, ¿qué podríamos hacer mejor? Por eso, nos centramos más en lo que podemos mejorar que en quién tiene la culpa. Una vez que lo averiguamos, también intentamos aprovecharlo y comunicarnos. Queremos ser muy transparentes”.
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ACERCA DE LOS AUTORES
Donald Sull (@cultureinsight) es profesor de práctica en la Sloan School of Management del MIT y cofundador de CultureX. Charles Sull es cofundador de CultureX.
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Donald Sull
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