Colaboración digital, transparencia y creatividad: 3 elementos necesarios que debes incluir en tu empresa
Decisiones sencillas sobre cómo utilizar las herramientas de colaboración pueden encaminar a los equipos hacia innovaciones incrementales o revolucionarias.
El cambio generalizado hacia el trabajo a distancia ha hecho que las herramientas de colaboración digital sean cada vez más esenciales para la comunicación.
A muchos directivos les preocupa que la disminución de las interacciones cara a cara entre los colaboradores pueda estar suprimiendo la creatividad y la innovación. Confían en programas como las redes sociales empresariales y las herramientas de chat para ayudar a los trabajadores del conocimiento, en particular, a reunirse.
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Pero, ¿cómo afectan las características de estas plataformas a la dirección de la colaboración creativa? ¿Cómo pueden los directivos ayudar a los equipos a utilizarlas de forma que favorezcan el tipo de colaboración más productiva en cada caso?
Nuestro objetivo era investigar estas cuestiones, centrándonos en cómo afectaba el uso de estas herramientas a dos dinámicas que influyen en los equipos creativos.
Los grupos que trabajan de forma transparente dentro de una organización más grande se relacionan con una comunidad más amplia. Incluso a través de encuentros espontáneos con colegas desconocidos hasta entonces en otras partes de la organización.1 Desarrollan relaciones de puente con diversas personas y se exponen a nuevas perspectivas, lo que puede ayudar a la creatividad.2
Por otra parte, los equipos creativos que deciden trabajar juntos en privado se benefician de un espacio seguro caracterizado por un sentimiento de confianza.3 Trabajar de esta manera fomenta los lazos de unión, cimentando una identidad compartida que puede producir una mayor motivación para contribuir y comprometerse.4
Transparencia, el valor que retoma importancia en la era post-pandemia
Las decisiones organizativas entre privacidad y transparencia se han reflejado en las modas cambiantes del diseño físico de los lugares de trabajo.
En los últimos años, las oficinas de planta abierta han sustituido a las granjas de cubículos de paredes altas. Pero estas configuraciones se han enfrentado a la oposición de los colaboradores, que consideran que los entornos abiertos distraen del trabajo concentrado.
El entorno digital, sin embargo, permite más flexibilidad. Plataformas como Slack o Microsoft Teams permiten a los grupos crear canales públicos o privados para colaborar en proyectos específicos.
La decisión de hacer transparente un nuevo grupo a través de un canal público o de mantenerlo en privado tiene importantes implicaciones para las personas. Cada opción fomenta un tipo diferente de estructura de comunicación, con distintas implicaciones para los resultados creativos.5
Dos caminos hacia la creatividad y colaboración digital
Nuestro estudio de 215 grupos que utilizan una plataforma de colaboración en un gran fabricante muestra que las características de la comunicación digital. Las estructuras de comunicación digital producen dos caminos diferentes que dan lugar a distintos tipos de creatividad que identificamos como creatividad de desarrollo y creatividad disruptiva.
La creatividad evolutiva implica combinar o ampliar conceptos existentes para producir nuevos resultados. Descubrimos que es el resultado más probable de colaborar en un canal público.
La creatividad disruptiva implica la destrucción creativa de un objeto o problema para que surja una nueva visión del mismo. En un entorno digital, es más probable que esto ocurra cuando los grupos establecen sus comunicaciones en privado.
Los autores analizaron diálogos reales que se produjeron a través de herramientas de colaboración digital en una empresa manufacturera e identificaron dos patrones diferentes de creatividad.
Los directivos pueden fomentar estos dos tipos diferentes de creatividad diseñando cuidadosamente los dos caminos distintos que conducen a ella. Combinando las características de comunicación adecuadas con las estructuras de comunicación correctas, los directivos pueden facilitar el tipo de creatividad que resulte más útil.
Y lo que es más importante, algunos grupos pueden beneficiarse de pasar de un modo al otro a medida que avanza un proyecto de innovación.
Para ilustrar cómo influyen las distintas configuraciones digitales en la aparición de la creatividad de desarrollo o disruptiva, nos basamos en los debates reales que recogimos.
Como demuestran los dos ejemplos siguientes, los grupos transparentes con lazos de unión producen creatividad de desarrollo. Mientras que los grupos privados con lazos de unión producen creatividad disruptiva. Nuestra investigación sugiere que cuando estos caminos están desalineados, la creatividad tiende a estancarse.
El camino hacia el desarrollo de la creatividad y colaboración
Elige la transparencia
John intenta resolver el problema del reciclaje de tableros de partículas para uno de sus clientes. Acude al canal principal de la organización, un grupo público que se describe a sí mismo como un foro para hacer preguntas y compartir ideas.
Establece puentes
John se pone en contacto con alguien que había mencionado previamente en el foro que es habitual reciclar tableros de partículas en la Unión Europea. Explica que los clientes estadounidenses se enfrentan a este problema y que hasta la fecha sólo han encontrado formas de reciclar el material. Pregunta: “¿Podría explicarnos mejor este proceso?“.
Resultado
Seb, miembro del equipo global, ofrece información que ha aprendido de sus clientes en el extranjero. Sugiere combinar el reciclaje con la recuperación de energía, como se ha aplicado en Europa.
El diálogo acaba derivando hacia el desarrollo de soluciones creativas y la ampliación del uso de esos conocimientos para ayudar al cliente. A partir de esta breve conversación, vemos que los foros organizativos abiertos brindan la oportunidad de tender puentes entre grupos. Este tipo de interacción permite ampliar los conocimientos de un contexto a otro.
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El camino hacia la disrupción creativa
Protege la privacidad en pro de la colaboración
Elena dirige un grupo privado con 15 miembros. Sus miembros están tratando de reimaginar cómo funciona su organización para hacerla más ágil.
El grupo protege su privacidad y sus miembros expresan reservas sobre la posibilidad de convertir el grupo en un foro público. Señalan que preferirían mantener los comentarios que han hecho en el foro alejados de un público más amplio.
Fomenta los vínculos
Los miembros del grupo son muy conscientes de su vínculo y elogian el “lenguaje común” y el “sentido de comunidad“. Mismos que han sido capaces de construir.
Elena señala que trabajar como grupo en este espacio compartido les permite debatir una filosofía de trabajo con un vocabulario y unos conceptos específicos. Su diálogo revela la preocupación de que, con el tiempo, la apertura del grupo pueda disminuir el nivel de honestidad.
Resultado
En este grupo unido se produce un replanteamiento. Por ejemplo, el grupo está entusiasmado con la idea de debatir sobre estructuras organizativas, y califica estas discusiones de “altamente generativas”. Esto es otro indicio de que la seguridad de un grupo privado promueve un discurso más argumentativo que puede producir nuevas ideas.
A partir de los intercambios del equipo, podemos ver que un grupo privado proporciona oportunidades de vinculación que no sólo establecen un sentido de seguridad. Sino que también permiten una mayor asunción de riesgos, un enfoque en la reformulación de preguntas y la interrupción creativa.
Diseñar grupos digitales para la creatividad y colaboración
Las interacciones que hemos estudiado entre los usuarios de herramientas de colaboración digital demuestran que son especialmente adecuadas para facilitar la creatividad colaborativa.
Con la creciente digitalización de los lugares de trabajo, el reto consiste en comprender las exigencias de los distintos proyectos y elegir las vías para la creatividad.
Para ello es necesario combinar estratégicamente las distintas características de las herramientas de colaboración en uso con las estructuras de comunicación adecuadas. He aquí tres puntos que los directivos deben tener en cuenta al hacerlo.
1. Elige herramientas de colaboración que permitan tanto espacios públicos como privados
El tipo de producción creativa que requiere un problema puede orientar las decisiones sobre el tipo de grupo necesario. Si es probable que un nuevo proyecto implique la mejora incremental de un producto, lo ideal es habilitar un grupo transparente con lazos de unión.
Por otro lado, un reto novedoso con mucha incertidumbre se facilita mejor a través de un grupo privado con lazos de unión. Mismo que permitan la seguridad y la identidad compartida.
2. Los directivos deben plantearse cómo apoyar a los grupos privados que no pueden ver ni supervisar
Las organizaciones deben intentar crear oportunidades de aprendizaje para toda la organización a partir de la desviación creativa que se produce en los espacios privados. Pero sin socavar la seguridad y el sentido de misión compartida que forman las condiciones para que surja la creatividad disruptiva.
Los directivos deben estar dispuestos a confiar en el proceso y dejar que evolucione orgánicamente, aunque sea invisible y, por tanto, quede fuera de su control.
Del mismo modo, los directivos que dirigen grupos transparentes podrían apoyar la asunción de riesgos creativos cuando sea necesario, facilitando conversaciones secretas de vez en cuando.
Para garantizar que el aprendizaje sea accesible en última instancia a otros miembros de la organización, se debe animar a los creadores de estos grupos privados a encontrar formas de transferir lo que aprenden. Por ejemplo, estableciendo un grupo abierto para compartir noticias y actualizaciones sobre las actividades del grupo.
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3. Las organizaciones pueden combinar diferentes grupos para crear múltiples vías hacia distintos tipos de creatividad
Las herramientas digitales ofrecen una oportunidad única a los grupos del mundo real para crear múltiples espacios digitales distintos. Mismos que podrían gestionarse simultánea o secuencialmente para apoyar distintos tipos de creatividad.
Por ejemplo, el grupo de Elena debatió la creación de un segundo grupo público tras la creación de un proceso mínimo viable. Con el fin de “salir de la sala de estrategia” y “conectar con las principales partes interesadas de la organización”.
Por lo tanto, tener un grupo privado facilita una etapa inicial de creatividad disruptiva. Misma que puede ir seguida de una etapa secundaria de creatividad de desarrollo habilitada a través de un grupo público.
Del mismo modo, para los proyectos públicos que requieren cierta experimentación e incubación de ideas. Los gestores podrían animar a los grupos a “retirarse” temporalmente a enclaves privados para fomentar una mayor asunción de riesgos.
La eterna pregunta sobre como hacer de una empresa más creativa
Cuando los directivos se preguntan cómo fomentar la creatividad y la innovación en el lugar de trabajo digital. Es fundamental comprender las oportunidades únicas que ofrecen las herramientas digitales para la creatividad.
Las diferentes características de comunicación de estas herramientas producen distintos caminos hacia la creatividad. Los líderes deben ser conscientes de que no existe un enfoque único para la innovación. Lo más eficaz depende del alcance de la ambición y de la fase del proceso de innovación.
Deben capacitar a los usuarios para que combinen y adopten múltiples vías hacia la creatividad, y aprovecharlas para maximizar el potencial creativo de su plantilla digital.
SOBRE LOS AUTORES
Wietske Van Osch es titular de la Cátedra de Investigación de Canadá en Medios Sociales Empresariales y Colaboración Digital de HEC Montreal. Burcu Bulgurcu es profesor asociado e investigador Rogers Cybersecure Catalyst en la Ted Rogers School of Management de la Toronto Metropolitan University.
REFERENCIAS (5)
1. P.S. Adler y K.B. Clark, “Behind the Learning Curve: A Sketch of the Learning Process”, Management Science 37, no. 3 (marzo de 1991): 267-281; y L. Argote, P. Ingram, J.M. Levine, et al., “Knowledge Transfer in Organizations: Learning From the Experience of Others”, Organizational Behavior and Human Decision Processes 82, nº 1 (mayo de 2000): 1-8.
2. R.S. Burt, “Structural Holes and Good Ideas”, American Journal of Sociology 110, nº 2 (septiembre de 2004): 349-399; y J.E. Perry-Smith, “Social Yet Creative: The Role of Social Relationships in Facilitating Individual Creativity”, Academy of Management Journal 49, nº 1 (febrero de 2006): 85-101.
3. J.P.J. de Jong, M. Mulhuijzen y K.V. Prasad, “Mining Underground Innovation“, MIT Sloan Management Review 64, no. 3 (primavera de 2023): 50-55; y E.S. Bernstein, “The Transparency Paradox: A Role for Privacy in Organizational Learning and Operational Control”, Administrative Science Quarterly, 57, nº 2 (junio de 2012): 181-216.
4. J. S. Coleman, “El capital social en la creación de capital humano”, American Journal of Sociology 94 (1988): S95-S120; R. Reagans y E.W. Zuckerman, “Networks, Diversity, and Productivity: The Social Capital of Corporate R&D Teams”, Organization Science 12, no. 4 (julio-agosto de 2001): 502-517; y J. Dyer, N. Furr, C. Lefrandt, et al., “Why Innovation Depends on Intellectual Honesty“, MIT Sloan Management Review 64, no. 3 (primavera de 2023): 66-72.
5. Y. Kim, S.L. Jarvenpaa y B. Gu, “External Bridging and Internal Bonding: Unlocking the Generative Resources of Member Time and Attention Spent in Online Communities”, MIS Quarterly 42, n.º 1 (marzo de 2018): 265-284.
AGRADECIMIENTOS
Este proyecto ha sido financiado en parte por la National Science Foundation (IIS-1749018) y el programa Canada Research Chairs.