Los líderes necesitan reimaginar el lugar de trabajo, pero las organizaciones no pueden perder de vista a los empleados que regresan a esos espacios.
Al igual que los espacios de trabajo físicos posteriores a una pandemia deberán revisarse, también lo serán los conjuntos de habilidades y capacidades de nuestros empleados.
Sí, los líderes necesitan absolutamente reimaginar el lugar de trabajo, pero las organizaciones no pueden perder de vista a las personas que regresan a esos espacios. Centrarse únicamente en rediseñar el lugar de trabajo u ofrecer arreglos de trabajo flexibles (como opciones remotas o híbridas) sin considerar a los empleados paralizará a las organizaciones al dejar a su gente en la estacada.
Si las nuevas estrategias provocan cambios en nuestro lugar de trabajo, esas mismas estrategias ciertamente garantizan una inspección más cercana de nuestra fuerza laboral, tanto de los líderes como de los empleados. La pandemia hizo necesario que las empresas hicieran pivotes estratégicos para adaptarse a entornos que cambiaban rápidamente.
Para satisfacer estas nuevas demandas también deben hacer pivotar a las personas dentro de sus organizaciones. Pivotar a las personas se refiere a una forma de gestión del talento que se centra en volver a capacitar a los empleados para que puedan ocupar los puestos o roles más estrechamente alineados con la dirección estratégica de una organización.
Preparar a los empleados ahora, a través de la recapacitación y la mejora, permitirá a las organizaciones avanzar sin obligar a sus empleados a adaptarse sobre la marcha o, peor aún, a fallar.
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A medida que se acelera la recuperación económica de la pandemia, es inevitable la aparición de nuevos puestos de trabajo creados explícitamente para apoyar las direcciones estratégicas revisadas de las organizaciones. Hay varias razones por las que es importante que las empresas prioricen la retención y el reciclaje de los empleados en lugar de simplemente contratar nuevos talentos para estos puestos.
El costo de contratación es a menudo prohibitivo. Además, el conocimiento institucional se gana con esfuerzo y es difícil de transmitir a corto plazo a los nuevos empleados a través de la incorporación tradicional, por último, es probable que mostrar lealtad a los empleados aumente su propio nivel de compromiso con su organización.1 Sin embargo, antes de volver a capacitar a los empleados, corresponde a los líderes comprender y definir claramente la nueva dirección de su organización.
Con la gran cantidad de comentarios sobre el futuro del lugar de trabajo que se publican en los principales medios comerciales, es tentador subirse al tren e incorporar la miríada de cambios recomendados en su organización. Pero es importante recordar que no hay dos organizaciones iguales.
Este es un mantra que todos los líderes deben repetir una y otra vez en este período de cambio: un cambio que será rápido y esperado, tanto por los empleados como por los clientes.
Por lo tanto, le recomendamos que deje de lado toda la literatura que le diga a dónde ir a continuación (este artículo incluido) hasta que pueda responder a esta pregunta: ¿Cuál es la nueva dirección de mi organización? Cuando sepa la respuesta, será el momento de recopilar información adicional y centrarse en la siguiente pregunta relacionada con el liderazgo.
El buen liderazgo siempre es importante, pero es especialmente crítico durante un cambio de estrategia. Los líderes preparados para el pivote serán comunicadores competentes y tomadores de decisiones perspicaces, preparados para identificar las deficiencias en el plan y en las personas.
La fuerza laboral necesita cambiar (cantidad, calidad y ubicación) para alinearse con la dirección estratégica cambiante de la organización. Para hacerlo, se requieren ciertas habilidades y competencias. A continuación, se muestran cinco competencias de liderazgo de suma importancia para aquellos líderes que buscan hacer avanzar a sus organizaciones.
1. Análisis estructural. La estructura organizativa ha estado durante mucho tiempo bajo la competencia del ejecutivo. Los líderes junior e incluso de nivel medio rara vez se encuentran con la autoridad o la perspectiva necesaria para cambiar la estructura subyacente de su organización.
Ahora, en este momento de fluctuación, cuando los empleados pueden trabajar en nuevas ubicaciones o en nuevos puestos, todos los líderes deben mantener los ojos abiertos y recomendar cambios en la estructura de la organización que podrían conducir a una mayor eficiencia.
2. Contextualizar el cambio. El cambio puede dar miedo, y tanto los cambios mayores como los menores en la organización tienen el poder de provocar miedo y frustración en los empleados que podrían sentirse excluidos del proceso. Los líderes deben contextualizar estos cambios y centrarse en el propósito, el por qué, en lugar de solo el cómo. Tómese el tiempo para explicar exactamente por qué la organización volverá a las operaciones en persona en lugar de las remotas (o viceversa). Cuando los líderes se enfocan en los propósitos de los cambios, los seguidores atraerán a la organización en lugar de ser arrastrados por la organización.
3. Construyendo relaciones. Mantener un sentido de comunidad entre los miembros del personal y otras partes interesadas y desarrollar y mantener relaciones en toda la organización puede mantener a los empleados y gerentes motivados y con una moral positiva. Es más probable que los líderes que construyen estas relaciones sean vistos como agradables, una cualidad que según las investigaciones explica gran parte de las calificaciones de favorabilidad de los líderes de los subordinados.2
Los mejores líderes quieren que las líneas de comunicación entre ellos y sus empleados estén abiertas; Las relaciones sólidas basadas en la confianza y el entendimiento mutuo harán precisamente eso.
4. Adopción de la empatía. Volver a capacitar a los empleados fue un desafío incluso antes de la pandemia. El tiempo y el esfuerzo que requiere el empleado para adquirir un nuevo conjunto de habilidades (a menudo a expensas de uno que ya había dominado) puede ser engorroso y agotador. Añádase a esto el hecho de que podría haber un conflicto si a las personas en algunos puestos se les permite continuar trabajando fuera del sitio mientras que otras deben regresar a las operaciones en persona.
Los buenos líderes escucharán e intentarán trabajar con los empleados. La pandemia puso al mundo patas arriba hace más de un año, y ponerlo del revés puede ser igual de estresante. Tomarse el tiempo para escuchar las razones y el fundamento detrás de las preocupaciones de los empleados sobre los próximos cambios en la organización y en sus posiciones es la forma en que los líderes demuestran empatía y una preocupación genuina por su gente.
5. Resiliencia personal. Ser un líder y una presencia útil al mantener a los empleados conectados y optimistas no solo es un desafío, sino que también deja poco espacio para el equilibrio personal.
Los líderes también deben cuidarse a sí mismos. Mantener un horario equilibrado a pesar del aumento de reuniones virtuales. Administre su tiempo de colaboración, planificación y producción estableciendo límites entre su trabajo y su vida personal. Trabajar activamente hacia el equilibrio ayudará a garantizar que los líderes estén listos para ayudar a los empleados a los que sirven.
En esta coyuntura, con una idea de los cambios venideros y la dirección estratégica para la próxima normalidad, las empresas y los líderes deben preguntarse si cuentan con las personas adecuadas, con las habilidades adecuadas, para hacer realidad esa visión. Si una organización necesita girar a la derecha, pero el talento solo sabe cómo girar a la izquierda, entonces puede ser el momento de cambiar su fuerza laboral.
En lugar de obligar a su organización a hacer tres giros separados a la izquierda solo para dirigirse en la dirección correcta, gire a su fuerza laboral para alinear su organización más rápidamente con su nueva dirección estratégica.
Evalúe las habilidades necesarias en los roles críticos de la organización, no solo por ahora, sino también de cara a los próximos tres a cinco años.
Los empleados están interesados en responder dos preguntas: “¿Voy a tener un trabajo?” y “¿Me va a gustar el trabajo que tengo?” Cualquier cambio en la estrategia que propague cambios al lugar de trabajo hará que los empleados se pregunten si su organización revisada tiene un lugar para ellos. Si alguien va a tener un lugar, corresponde a los líderes comunicar ese hecho.
La segunda pregunta es si a los empleados les gustarán sus trabajos potencialmente “nuevos”. ¿El pivote de la estrategia los alejará de lo que amaban de sus responsabilidades anteriores? Además, ¿será un cambio de lugar, del trabajo al hogar, algo que ellos deseen? Asimismo, si su sede no cambia, ¿podrán aceptar un regreso al lugar de trabajo?
La clave para mantener el compromiso de los empleados es la comunicación constante y bidireccional. Hacer preguntas. Escuche las respuestas. Proveer información. Escuche las preocupaciones de la gente. Este enfoque fue más fácil cuando las conversaciones ocurrieron de forma natural; charlas rápidas en los pasillos o en los minutos antes de que comenzara una reunión permitieron que todos se pusieran al día y construyeran camaradería. Con el potencial de cambios a gran escala, los líderes deben adelantarse a los rumores y, como popularizó Simon Sinek, comenzar con el por qué.
Los líderes no necesitan tener un plan concreto para su pivote antes de informar a sus subordinados. Este enfoque ciertamente pone nerviosos a los líderes que sienten que es su responsabilidad trazar el camino a seguir en su totalidad. Sin embargo, si los líderes saben que es necesario un pivote, este puede ser el momento de explicarle a toda la organización por qué es necesario.
Este enfoque brinda a los empleados la oportunidad de unirse al liderazgo para avanzar hacia una meta. Además, los líderes valientes buscarán comentarios de aquellos que harán el juego de pies asociado con el pivote. Los empleados pueden ver algo que los líderes no ven y, si se les da la oportunidad, muchos se sentirán capacitados para compartir esa información.
Además, los líderes deben adoptar el liderazgo uno a uno con sus subordinados directos. Utilice reuniones breves, ya sea improvisadas o programadas, para mantener sus conexiones personales en todo su equipo y evitar sentirse desconectado de sus empleados. Tómese el tiempo para conectarse con ellos de una manera significativa y genuina. Este no es el momento de dar noticias sobre los próximos cambios, sino más bien una oportunidad para escuchar y comprender los desafíos, temores y aspiraciones actuales de los empleados.
El lugar de trabajo será diferente cuando el mundo vuelva a abrir, pero una constante es que las personas dentro de las organizaciones hagan el trabajo, ya sea en persona o desde casa.
Para preparar mejor a su organización, considere cómo hacer pivotar a su gente ahora, de modo que cuando las puertas rediseñadas de su edificio de oficinas físico se abran nuevamente, todos sepan no solo lo que están haciendo, sino también hacia dónde se dirige la organización.
1. C. McAllister and G. Ferris, “The Call of Duty: A Duty Development Model of Organizational Commitment,” in “Research in Personnel and Human Resources Management,” vol. 34, eds. M.R. Buckley, J.R.B. Halbesleben, and A.R. Wheeler (Bingley, England: Emerald Publishing, 2016): 209-244.
2. M. Martinko, J. Mackey, S. Moss, et al., “An Exploration of the Role of Subordinate Affect in Leader Evaluations,” Journal of Applied Psychology 103, no. 7 (July 2018): 738-752.