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Optimización de recursos

Cómo replantear lugares de trabajo pospandemia

Gracias al COVID-19, la actividad laboral como la conocíamos ha cambiado para siempre. Ahora es momento de planificar el regreso a las oficinas.


Mit Sloan 18 Feb 2021
Cómo replantear lugares de trabajo pospandemia

Por Gerald C. Kane, Rich Nanda, Anh Phillips y Jonathan Copulsky

El año pasado, el mundo sufrió una transformación disruptiva a causa de la pandemia por COVID-19. Con el desarrollo y la distribución de la vacuna, se comienza a vislumbrar la llegada de la nueva normalidad más claramente. Los líderes deben comenzar a tomar medidas para considerar cómo serán los nuevos entornos laborales.

No regresaremos a las oficinas prepandémicas. Las organizaciones y las personas no han tenido más remedio que descubrir nuevas formas de trabajar. Muchos presentaron una implementación exitosa de transformación digital, prevista para años, en el transcurso de algunos meses. Por ejemplo, la compañía de préstamos hipotecarios Freddie Mac implementó la inspección remota de edificios y algunos proveedores de atención médica pasaron rápidamente a la telemedicina; incluso, las empresas que necesitaban mantener un lugar de trabajo utilizaron innovaciones digitales para mejorar el compromiso y la seguridad de los empleados y clientes.

Hitachi adaptó sensores para monitorear el distanciamiento social en las fábricas, y ciertos restaurantes consiguieron servicios virtuales de pedidos y entregas. Los gerentes deberían comenzar a preguntarse cómo pueden aprovechar tales innovaciones para transformar aún más sus negocios, en lugar de planificar un regreso a los esquemas laborales que empezaban a ser obsoletos antes de la pandemia.

El COVID-19 no fue la única alteración del año pasado, también ha sido una época de divisiones políticas, malestar social, impulsado por las desigualdades y los crecientes cambios en materia digital, por nombrar sólo algunas. En nuestro próximo libro, The Transformation Myth: Leading Your Organization Through Uncertain Times, sostenemos que el fin de la pandemia no implica que las transformaciones también terminarán. Durante los próximos meses, los líderes podrán aprovechar la oportunidad de aprender a aplicar las innovaciones y los avances que se lograron en los últimos meses, para desarrollar una estrategia de renovación continua del lugar de trabajo, con el fin de que éste sea más resiliente a todo tipo de cambios.

Aprovechar los beneficios del trabajo a distancia y en oficinas

El regreso gradual a los espacios de trabajo compartidos brinda oportunidades para experimentar con modalidades híbridas. Un regreso estratégico, enfocado en las actividades que se realizan mejor en persona y, en el proceso, evaluando la efectividad de ambas formas de trabajo, les da a los gerentes la capacidad de considerar con ojo crítico cómo podrían adoptar un modelo híbrido efectivo.

La pandemia nos enseñó que el trabajo a distancia puede ser muy eficaz, hasta cierto punto: los empleados suelen ser más productivos cuando no dejan su tiempo en los desplazamientos diarios; las reuniones pueden ser más frecuentes, pero tienden a ser más breves; el trabajo virtual también permite a las personas colaborar, a través de fronteras geográficas, físicas y organizativas de formas novedosas.

Nuestra investigación más reciente nos ha demostrado que, en los últimos meses, también han surgido algunos inconvenientes importantes. Nuestras entrevistas con más de 50 ejecutivos, entre abril y noviembre de 2020 sobre su experiencia al liderar durante la pandemia, revelaron desafíos en las siguientes áreas:

  • Innovación. Aunque la distancia entre compañeros regulares no representó mayores complicaciones, los vínculos fortuitos con otros colegas disminuyeron precipitadamente. La investigación demostró que estos lazos, a pesar de su debilidad, son muy importantes para la innovación y el intercambio de conocimientos.
  • Iniciar nuevos proyectos. El trabajo a distancia tuvo poco impacto en la capacidad de los trabajadores para terminar proyectos que ya estaban en marcha con varios colaboradores. Sin embargo, confiar en la colaboración virtual para iniciar nuevos proyectos resultó más difícil en términos de desafíos y factores estresantes. Este hallazgo subraya el valor del trabajo a distancia, pero plantea dudas sobre su efectividad para proyectos a largo plazo.
  • Cultura. Varias personas que entrevistamos dijeron que establecer y mantener la cultura corporativa es difícil, si no imposible, en un entorno virtual. Los rasgos culturales que proporcionan las oficinas, como el diseño y la vestimenta de los empleados, desaparecen a distancia. Carecer de un sentido cultural sólido es un problema grave sobre todo cuando se incorporan nuevos elementos.
  • Tutorías y coaching. Los empleados, en particular los más jóvenes, recibieron menos tutorías y sesiones de coaching durante la transición al trabajo remoto que antes de la pandemia. Si las personas no reciben la retroalimentación que necesitan para convertirse en empleados y líderes más maduros, con el tiempo esta deficiencia podría afectar negativamente su desarrollo profesional.

Los líderes deberían planear cómo combinar los mejores rasgos del trabajo a distancia y el presencial. Ben Waber, presidente de la empresa de análisis de entornos laborales Humanyze, compartió con nosotros los primeros datos del continente asiático al respecto, los cuales sugieren que realizar algunas labores presenciales puede contribuir a reducir las limitaciones del trabajo virtual.

Los empleados que regresaron a la oficina sólo uno o dos días a la semana aumentaron la cantidad de vínculos fortuitos alrededor de un 25%, aseguró Waber. También se espera que el equilibro entre una y otra forma de trabajo afecten, y se vean afectadas por una variedad más amplia de factores, como la reapertura de escuelas y la congestión del transporte público que han cambiado a raíz de la pandemia.

Tomando en cuenta todo lo anterior, para reinventar los espacios de trabajo, se pueden considerar los siguientes consejos:

Ser flexibles. El COVID-19 ha recalcado lo importante que es la agilidad organizacional y las organizaciones pueden diseñar espacios laborales físicos para fomentarla. Steelcase, fabricante de muebles de oficina, está desarrollando una línea de productos diseñados para adaptarse sobre la marcha, según Sara Armbruster, vicepresidenta de estrategia, investigación y transformación digital de la compañía. Con ellos, se pueden elegir distintas configuraciones, dependiendo de las actividades de un grupo determinado; por ejemplo, si hacen lluvia de ideas, organizan un taller o llevan a cabo una reunión breve.

No obstante, los gerentes deberán tener en cuenta las preferencias de sus empleados a la hora de configurar los espacios. Janet Pogue McLaurin, de la empresa de arquitectura y diseño Gensler, nos dijo que el 61% de los trabajadores en Estados Unidos quieren un escritorio exclusivo en la oficina; incluso si esto significa acudir a la oficina con mayor frecuencia. Este porcentaje puede cambiar a medida que la pandemia va pasando, pero los gerentes podrían considerar alternativas para generar en sus empleados un sentido de propiedad sobre su espacio personal, ya sea fomentando la flexibilidad o estableciendo un sentido de propiedad temporal mediante un sistema de reservas.

También podrían cambiar la configuración de la oficina por estaciones, quizás con una menor afluencia durante los meses de invierno y así promover la salud del personal. Humana, una aseguradora de salud, aprovechó el clima templado en Louisville, Kentucky, y creó oficinas al aire libre en asociación con parques locales para proporcionar espacios de trabajo más seguros durante el COVID-19. La empresa erigió tiendas de campaña, áreas de trabajo con sana distancia, Wi-Fi, baños y camionetas de comida para permitir que un pequeño número de empleados trabajaran juntos de manera más segura. Esta y otras compañías pueden evaluar si estos sitios al aire libre tienen beneficios adicionales y si quieren conservarlos como parte de su estrategia a futuro.

Continuar con la evolución del trabajo virtual. Las organizaciones deben seguir experimentando con el trabajo a distancia cuando regresen a la nueva normalidad. Primero, la mayoría han trabajado desde casa por lo menos un año; aunque ese tiempo parezca mucho, es poco probable que los empleadores hayan descubierto la gama completa de oportunidades que brinda el trabajo a distancia. Por ejemplo, muchas empresas recién comienzan a explorar las herramientas de colaboración asincrónica más avanzadas y sólo están rascando la superficie de las innumerables formas de aprovechar los datos generados por colaboraciones digitales para mejorar el rendimiento colectivo.

En segundo lugar, la naturaleza del trabajo virtual cambiará cuando las empresas puedan combinarlo con el trabajo presencial. En lugar de tener que realizar todas las actividades a distancia, pueden explorar más a detalle los procesos y prácticas que podrían evolucionar para optimizar los beneficios empresariales. La pandemia descubrió importantes deficiencias en cómo se utilizaban las herramientas digitales previamente. Varios entrevistados, quienes ya eran teletrabajadores, dijeron sentirse más incluidos una vez que el resto de equipos también laboraban a distancia. Las reuniones en que haya participantes virtuales y presenciales suelen ser menos efectivas que aquellas puramente virtuales o puramente presenciales. Los gerentes que continúan desarrollando reuniones híbridas deben experimentar nuevas formas para promover la inclusión de los participantes remotos.

Apoyar el trabajo presencial con el digital. Si las personas tienen la opción de trabajar desde casa, es probable que utilicen ese tiempo para realizar proyectos individuales o para tener reuniones virtuales. Cuando los empleados decidan ir a la oficina, será para participar en tareas que requieren interacciones en persona. Las herramientas digitales pueden ayudar a maximizar dichas interacciones al identificar quién estará en la oficina al mismo tiempo. Estas aplicaciones comenzarían a incorporar funciones de recomendación más avanzadas, como sugerir nuevos contactos mediante el análisis de redes entre quienes estén en la oficina. El uso de herramientas digitales y analíticas también puede servir para mejorar los flujos de conocimiento.

Si bien estas herramientas crean alternativas de trabajo, las empresas también deben mirar hacia el futuro y considerar cómo pueden utilizarse para facilitar los cambios en el comportamiento laboral conforme se automatiza el trabajo. Los gerentes también deben seguir replanteándose cómo gestionar el desempeño de equipos conforme más empleados adopten un modelo híbrido.

Descubrir el espacio laboral, la fuerza laboral y el trabajo

Replantear el espacio laboral también abre nuevas oportunidades para repensar la fuerza laboral y, a final de cuentas, el trabajo en sí mismo. Cuando tu empresa no está limitada por el espacio físico, el concepto de fuerza laboral se expande. Por ejemplo, muchas compañías de Silicon Valley indican que han podido contratar empleados más diversos cuando los talentos potenciales no se limitan a quienes viven o quieren vivir cerca de la Bahía de San Francisco. Asimismo, se crean oportunidades para reimaginar las actividades laborales, y así nuevas formas de integrar la automatización y la analítica que amplían la transformación digital.

El espacio laboral, la fuerza laboral y el trabajo del futuro serán completamente diferentes a consecuencia de la pandemia. El surgimiento gradual de esta disrupción brinda una oportunidad sin precedentes para explorar y experimentar. Los líderes deben aprender a reinventar el futuro del trabajo de manera continua y ahora es momento de descubrir cómo hacer realidad ese futuro.

Acerca de los autores

Gerald C. Kane es profesor de sistemas de información y director de la facultad del Centro de Emprendedurismo Edmund H. Shea Jr. en el Boston College. Rich Nanda dirige Monitor Deloitte y la oferta de estrategia de Estados Unidos para Deloitte Consulting. Anh Phillips es el líder de investigación de Tech Insights para Deloitte Consulting. Jonathan Copulsky es profesor titular de Marketing en la Universidad Northwestern y director ejecutivo del Centro de Investigación Spiegel de Northwestern.

Artículo traducido por Elvira Rosales Abundiz, a partir de: https://sloanreview.mit.edu/article/redesigning-the-post-pandemic-workplace/