Evoluciona esas prácticas anticuadas para determinar los datos que necesitas para medir en lo que realmente son buenos tus colaboradores y así actuar por el bien de tu empresa.
Los colaboradores llevan quejándose de las revisiones de rendimiento casi tanto tiempo como lo ha hecho Recursos Humanos (RRHH), y sin embargo la mayoría de las organizaciones siguen haciendo las clásicas revisiones de rendimiento en donde se les dice: “eres un 4, pero sólo puedo darte un 3”.
Esperamos que el proceso tradicional de gestión del rendimiento proporcione buenos datos e inspire a nuestros colaboradores a rendir más, pero por mucho que lo intentemos, no sucede así.
Tenemos que dejar de castigar a nuestra fuerza laboral, a nuestros directivos y a los profesionales de RRHH, y pasar a una nueva forma de medir, y acelerar, el rendimiento.
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Las organizaciones realizan revisiones del rendimiento por dos razones: para ayudar a los colaboradores a rendir mejor y para recopilar datos que sirvan de base para tomar decisiones sobre el talento, como la compensación basada en los méritos, la capacidad de promoción y la planificación de la sucesión.
En el proceso de revisión anual, los directivos tienen instrucciones de dar a los miembros del equipo información sobre cómo lo están haciendo en relación con los objetivos previamente determinados.
Recursos Humanos suele pedir a los directivos que califiquen a cada colaborador en función de un modelo de competencias ideal.
Juntas, estas dos partes principales del proceso de revisión tradicional deberían aportar datos útiles sobre el rendimiento de un colaborador que puedan servir de base para la retroalimentación del rendimiento, pero estas prácticas rara vez logran ninguno de los dos objetivos.
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Los objetivos anuales, la retroalimentación y las calificaciones, los elementos estándar del enfoque tradicional, son ineficaces.
Objetivos anuales. La mayoría de las organizaciones imponen objetivos anuales a cada colaborador.
A menudo, estos objetivos son fijados por el empleado junto con su jefe; en algunos casos, los objetivos “en cascada” reproducen los objetivos de la organización a nivel individual.
Entonces, en teoría, los directivos pueden supervisar y evaluar el progreso de los miembros de su equipo con respecto a esos objetivos para asegurarse de que todos trabajan en lo correcto.
Pero los objetivos, especialmente los objetivos en cascada, son sustitutos poco frecuentes y no representativos de los resultados.
A menos que exista una meta objetiva y medible, como en el caso de las funciones de ventas, son pocos los días de trabajo de las personas que se pueden plasmar plenamente en una lista convencional de objetivos.
Muchos colaboradores fluyen y se mueven con rapidez entre las tareas diarias, las prioridades a largo plazo y los simulacros de incendio, los cuales están relacionados con objetivos organizativos más amplios (o “lo que mantiene las luces encendidas”).
Al fijarse exclusivamente en el cumplimiento de los objetivos, no se tiene en cuenta a qué dedican realmente su tiempo la mayoría de las personas.
Prácticamente todos los colaboradores saben en qué deberían trabajar sin necesidad de establecer objetivos explícitos, lo que convierte la documentación requerida de los objetivos en un sistema poco utilizado en un ejercicio de rellenar los espacios en blanco que no aporta ningún valor.
Estos objetivos pueden ser una herramienta útil para algunos colaboradores en algunas partes de la organización, pero su utilidad como medida de rendimiento de toda la organización para toda fuerza laboral no está probada en el mundo real.
Comentarios y calificaciones poco frecuentes. Dado que el proceso tradicional de gestión del rendimiento requiere mucho tiempo para todos (colaboradores, directivos y RRHH) las empresas suelen exigirlo sólo una vez al año.
Pero la memoria humana es falible; una calificación “anual” es más representativa de las semanas más recientes del desempeño de un colaborador, no de todo el año anterior.1
Los seres humanos también son bastante malos a la hora de calificar objetivamente los “incontables” cualitativos, como las competencias y los valores.
De hecho, las investigaciones sugieren que cuando se evalúan estas cualidades, la calificación tiene que ver más con la persona que la realiza que con la que es evaluada.2
Decirle a tu fuerza laboral en qué no son buenos suele provocar una actitud defensiva, falta de confianza en sí mismos y miedo.3
Y ser la persona que da el feedback tampoco sienta bien, por mucha mayonesa que se eche en ese sándwich de feedback.
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Aunque el diálogo “tienes que mejorar” es a veces necesario, los datos son claros: las conversaciones frecuentes basadas en los puntos fuertes son la forma más eficaz y eficiente de acelerar el rendimiento.
Las conversaciones anuales son demasiado infrecuentes para impulsar el cambio.
El tiempo invertido y la angustia emocional de la calificación anual a menudo deja al colaborador decepcionado y derrotado, pero los adultos no necesitan realmente calificaciones o grados para saber dónde están.
Sin embargo, sí necesitan que se les garantice que su trabajo es seguro, lo que se consigue mediante conversaciones frecuentes con su jefe.
Aunque el temido enfoque de las calificaciones no es necesario, las mismas conversaciones que crean seguridad psicológica también aceleran la productividad y el rendimiento.
Cuando los directivos prestan atención a sus colaboradores con una frecuencia radical (al menos una vez a la semana) y se centran más en los puntos fuertes y las victorias de los miembros de su equipo que en lo que hacen mal, los empleados hacen más y mejor trabajo.
Puede ser difícil desviarse de la tradición, y algunos ejecutivos y profesionales tienen miedo de alejarse de las importantes inversiones realizadas en tecnología y formación y del coste del tiempo dedicado a diseñar y ejecutar el proceso tradicional de gestión del rendimiento.
Algunos están emocionalmente comprometidos con la defensa del proceso tradicional, incluso hay profesionales que han pasado su carrera intentando conseguir que los marcadores sean positivos, pero si el enfoque tradicional no está sirviendo a nuestros colaboradores, directivos u organizaciones, ¿por qué seguimos haciéndolo?
El primer paso hacia un sistema mejor es eliminar las prácticas comunes que causan tantos conflictos: no hay objetivos obligatorios, enfoques de calificación complicados o conversaciones sobre el rendimiento estrictamente anuales.
También tenemos que dejar de recopilar y utilizar datos poco fiables y obsoletos para tomar decisiones sobre el talento.
Abandonar estas prácticas ineficaces reduce inmediatamente la fricción del proceso actual.
Olvídate del mito de “lo que se mide se hace”. En realidad, lo que se mide atrae nuestra atención y nos permite conocer nuestro progreso.
RRHH y el resto de la organización siguen necesitando datos cuantitativos, para ser claros, pero las calificaciones derivadas de enfoques mal diseñados no son útiles.
Uno de los mayores retos a la hora de medir el rendimiento de los trabajadores del conocimiento es contar lo incontable en un entorno siempre cambiante y dinámico.
Sin embargo, podemos captar una parte significativa de esos incontables si empezamos con el fin en mente: ¿qué es lo que se quiere averiguar concretamente?, ¿intentas evaluar si un colaborador está realizando un trabajo de alta calidad con el nivel de productividad esperado?, ¿quieres identificar cualquier bandera crítica, como el riesgo de fuga o la preparación inmediata?, ¿necesitas medir el nivel de “espíritu de equipo” de un colaborador, es decir, las habilidades sociales como la colaboración, la comunicación y la adaptabilidad?
Los datos cuantitativos recogidos con frecuencia sobre estos pocos indicadores críticos de rendimiento permiten a RRHH. agregar puntos de datos y crear un valor único que puede utilizarse para informar, por ejemplo, sobre las decisiones de compensación variable.
Si el proceso se centra en las pocas cosas esenciales que necesita saber y recopila los datos de forma más restringida (por ejemplo, comentarios a nivel individual sólo de aquellos que conocen mejor al colaborador), puede facilitar el proceso general.
Por lo tanto, para utilizar los datos como un sistema eficaz de orientación del talento, determina exactamente qué datos y preguntas recogerán la información más útil.
Una recopilación de datos simplificada y más frecuente ofrecerá una visión actual de tu panorama de talento.
Los datos sobre el rendimiento también pueden ayudar a identificar los puntos clave y los más importantes para poder apoyar y optimizar mejor el talento a nivel individual.
Los datos de rendimiento no agregados pueden orientar las decisiones sobre el talento, como por ejemplo, dar a ciertos colaboradores un apoyo adicional, señalar a los colaboradores con un rendimiento estelar que podrían estar preparados para asumir más responsabilidades, e incluso señalar los desajustes entre los conjuntos de habilidades de los trabajadores y sus puestos de trabajo.
Por ejemplo, una organización descubrió en sus datos de rendimiento que una colaboradora en particular realizaba constantemente un trabajo de alta calidad y tenía un conjunto de habilidades de valor único que la convertían en un riesgo potencial de fuga, pero su calificación de trabajo en equipo siempre parecía baja.
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Se podría suponer que esto era un problema, pero, dada su función, ella no necesitaba estar siempre “en equipo” para añadir un valor extraordinario a la empresa.
En cambio, la organización simplemente necesitaba minimizar sus responsabilidades orientadas al equipo, como la lluvia de ideas y el trabajo en grupo.
Puede resultar difícil imaginar que se abandonen décadas de tradición y grandes inversiones en las anticuadas evaluaciones de rendimiento, pero el mundo del trabajo ha cambiado.
La forma de medir el rendimiento de los colaboradores tiene que estar a la altura de la velocidad del cambio.
Para ello, es necesario identificar los pocos aspectos críticos del rendimiento de un colaborador, por ejemplo; la productividad, la calidad del trabajo y el espíritu de equipo; y medir lo que más importa.
La simplicidad permite una medición más frecuente, que a su vez ofrece una visión más representativa y actualizada del rendimiento de los colaboradores.
Es hora de que nuestras prácticas en torno a la medición del rendimiento se transformen. Los profesionales y líderes de recursos humanos se merecen servir a sus colaboradores de una forma nueva y mejor, y la fuerza laboral también se lo merece.
Amy Leschke-Kahle es vicepresidenta de aceleración del rendimiento en The Marcus Buckingham Co., una empresa de ADP.
1. H. Kromrei, “Enhancing the Annual Performance Appraisal Process: Reducing Biases and Engaging Employees Through Self-Assessment”, Performance Improvement Quarterly 28, nº 2 (julio de 2015): 53-64.
2. B. Hoffman, C.E. Lance, B. Bynum, et al., “Rater Source Effects Are Alive and Well After All”, Personnel Psychology 63, número 1 (primavera de 2010): 119-151; y S.E. Scullen, M.K. Mount y M. Goff, “Understanding the Latent Structure of Job Performance Ratings”, Journal of Applied Psychology 85, nº 6 (diciembre de 2000): 956-970.
3. D.M. Alexander, “How Do 360 Degree Performance Reviews Affect Employee Attitudes, Effectiveness, and Performance?” Archivo PDF (Kingston, Rhode Island: Universidad de Rhode Island, Centro de Investigación Laboral Schmidt, Serie de Investigación de Seminarios, documento 8, 2006), https://digitalcommons.uri.edu.