Adopta un enfoque del cambio cultural basado en las competencias

Empresas de todo el mundo están lanzando intervenciones para crear culturas organizativas innovadoras que apoyen respuestas eficaces a los cambios en sus entornos empresariales. Pero muchos programas bienintencionados dirigidos al cambio cultural no consiguen afectar a los colaboradores de forma significativa. Por lo tanto dejan a las organizaciones incapacitadas para la transformación. Eso cambia con un cambio basado en las competencias.

A diferencia de las iniciativas culturales, un enfoque basado en las competencias infunde nuevos componentes culturales. Este enfoque es especialmente eficaz para desarrollar lo que muchos denominan habilidades blandas, como la toma de perspectiva. 

Esta capacidad de salir de la propia perspectiva para comprender el punto de vista de otra persona ayuda a crear un entorno psicológicamente seguro.¹

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Aspectos de mayor relevancia

El aspecto más importante de un enfoque del cambio cultural basado en las competencias es vincular las competencias interpersonales recién adquiridas a los resultados finales. Como se describe en el caso de la Harvard Business School “Leading Culture Change at SEB“, los equipos que aprendieron y aplicaron dichas habilidades a retos empresariales reales en la empresa de servicios financieros crearon un impulso para el cambio de cultura. 

El primer equipo que participó en el programa de formación de SEB afirmó que las estrategias que aprendieron les ayudaron a superar un reto estratégico. Otro equipo de SEB señaló que la formación permitió aumentar la captación de clientes y la cuota de mercado. Y un participante de nivel ejecutivo dijo: 

“Los resultados llegaron antes de lo que esperábamos… en forma de decisiones más rápidas, mejores decisiones… para problemas que llevaban mucho tiempo existiendo. Pudimos resolverlos con relativa rapidez”.

Marcos del enfoque basado en competencias

El enfoque basado en las competencias se apoya en dos importantes marcos. El primero es el modelo de cultura organizativa de Edgar Schein, según el cual la cultura se construye sobre una base de suposiciones subyacentes básicas.

Los supuestos subyacentes están tan profundamente arraigados que los empleados se comportan de acuerdo con ellos sin pensar en ello. Cambiar la cultura, por tanto, requiere una base de nuevos supuestos. 

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El segundo modelo se basa en lo que Nelson Repenning denominó la trampa de la capacidad. Esta describe cómo las organizaciones fracasan a la hora de implantar capacidades que han demostrado tener un efecto positivo.² 

Una de las principales razones de este fracaso es el retraso en el bucle de retroalimentación entre la inversión en una capacidad y las recompensas. Si el precio de mejorar la capacidad es inmediato, pero las recompensas no, es probable que se vuelva a las viejas formas. 

Sin embargo, si se acorta el bucle de retroalimentación para que la gente experimente de forma más inmediata cómo la nueva capacidad conduce a resultados satisfactorios. Esto puede crear un bucle de refuerzo que impulse el cambio y el uso de la nueva habilidad.

A continuación, compartiré algunos atributos clave del enfoque basado en habilidades para el cambio cultural. Además de cómo las organizaciones pueden aprovecharlo para acelerar el proceso y mejorar el rendimiento.

Por qué fracasan la mayoría de las iniciativas de cambio cultural

Muchas iniciativas de cambio cultural se basan en una serie de talleres estandarizados en los que los colaboradores debaten los nuevos valores y comportamientos. A partir del modelo de Schein, está claro que los nuevos valores tendrán poco efecto en la cultura mientras los supuestos subyacentes impulsen los valores. 

Además, el planteamiento de implantar nuevos valores rara vez conduce a un cambio de cultura, porque es muy susceptible de caer en la trampa de la capacidad. El precio es enorme, apartar a cientos de empleados de sus tareas laborales durante horas con escaso efecto inmediato en el rendimiento.

En cambio, el enfoque basado en las capacidades empieza por ayudar a un equipo más reducido de personas. Mediante intervenciones intensas y centradas, los participantes vinculan las habilidades a resultados satisfactorios, ayudando así a las personas a cambiar sus suposiciones. 

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Ejemplos de aplicación

Para crear nuevos supuestos sobre la toma de perspectiva, por ejemplo, los colaboradores deben experimentar resultados satisfactorios, en su contexto organizativo particular. Los discursos inspiradores pueden ayudar a los empleados a comprender que la toma de perspectiva ha funcionado en otras organizaciones. Pero los supuestos subyacentes que sustentan la cultura se refieren a “lo que funciona en nuestro contexto”.

Cuando las técnicas demuestren que producen resultados satisfactorios, la gente empezará a asumir que funcionan, lo que creará un “efecto llamada”. Esto hará que más personas quieran utilizarlas para lograr avances similares en sus propios retos. Poco a poco, las habilidades se convierten en la forma normal de hacer las cosas.

Para infundir nuevas competencias en la cultura de su organización, céntrate en las que vayan a marcar una diferencia sustancial. SEB seleccionó la toma de perspectiva y la capacidad de crear una atmósfera psicológicamente segura porque estas habilidades apoyan no sólo la toma de decisiones, la innovación y la transformación, sino también la colaboración, el trabajo en equipo y la inclusión.

El peligro de tantear el terreno

Cuando se introducen demasiado brevemente, incluso las habilidades más potentes se valoran mal. Realizar talleres breves puede llevar a una situación parecida a la de un grupo de personas que se sumergen en una piscina. Pueden pensar que entienden el potencial de la piscina, pero aún no se han zambullido en ella. 

Lo mismo ocurre con el trabajo cultural. Con demasiada frecuencia, las personas creen falsamente que pueden evaluar el potencial de una nueva habilidad tras participar en un único taller.

Para que se produzca un cambio real, la gente tiene que aprender nuevas habilidades y ponerlas en práctica en problemas reales: lanzarse a la piscina de lleno. Una vez que alguien se ha zambullido y ha aprendido a nadar, se tiene un ejemplo dentro de la organización que puede ayudar a los demás a ver de qué va la piscina. 

De ahí que el enfoque basado en las competencias dependa de encontrar al primer defensor de la cultura. Este es un líder que esté convencido de que el tiempo y el esfuerzo dedicados a ayudar a su equipo a adquirir nuevas competencias y ponerlas en práctica en sus retos cosecharán resultados positivos.

Con la “prueba” de que las competencias funcionan en un equipo, la gente verá por sí misma cómo el componente de la nueva cultura conduce a resultados satisfactorios, hablando así directamente de los supuestos subyacentes. Esto reclutará a más campeones y preparará a la organización para un despliegue más estandarizado centrado en las historias de los colegas sobre las nuevas habilidades que conducen a resultados exitosos.

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Profundiza, no se extiendas

Sería imposible que un equipo completo desarrollara una nueva habilidad y la pusiera en práctica a la perfección en el primer intento. Por lo tanto, planificar un proceso más largo, en el que un equipo tenga la oportunidad de desarrollar gradualmente habilidades individuales y múltiples oportunidades de ponerlas en práctica. También ayuda a crear un vínculo entre las habilidades y los resultados satisfactorios, lo cual es clave para desarrollar nuevos supuestos.

Para garantizar resultados sustanciales y satisfactorios, propongo un proceso que incluya al menos tres talleres de un día completo, cada uno de ellos con un diálogo estructurado para avanzar en los retos importantes. Esto ofrece a cada participante varias experiencias que vinculan el uso de las habilidades con resultados satisfactorios. Dado que un total de tres o cuatro días es mucho pedir para un equipo directivo, es esencial que cada taller impulse el progreso en un reto prioritario en la agenda del equipo.

De este modo, se crea un breve bucle de retroalimentación que evita la trampa de la capacidad y da impulso al cambio.

Al profundizar primero con un equipo, SEB fue capaz de avanzar lo suficiente en retos importantes como para que todos los miembros del equipo. Incluso los que inicialmente se opusieron a la gran inversión de tiempo, reconocieran que los beneficios superaban los costes y el esfuerzo invertidos. Demostrar estos avances es fundamental para impulsar el cambio cultural y vender el enfoque a otros equipos.

Deja que los directivos experimenten

Es fácil conseguir que la gente esté de acuerdo con los beneficios teóricos de la toma de perspectiva y la seguridad psicológica, y que los altos directivos estén de acuerdo en que estas cosas deben infundirse en la cultura de la organización. Sin embargo, cambiar los hábitos, el comportamiento y los procesos establecidos para trabajar en retos empresariales decisivos es mucho más difícil. Especialmente para las personas que han practicado otros comportamientos durante mucho tiempo.

Dos décadas de experimentación con métodos de cambio cultural me han enseñado que, si bien los colaboradores más jóvenes pueden responder bien a instrucciones detalladas sobre el comportamiento. Las mismas instrucciones dadas a los líderes de alto nivel pueden provocar respuestas improductivas, una resistencia sustancial e incluso la negativa rotunda a participar. 

Así que, en lugar de eso, describo la investigación y los beneficios sustanciales de utilizar una habilidad específica. Por ejemplo, adoptar la perspectiva de otra persona. Después, los propios participantes experimentan con comportamientos que les ayudan a adoptar esa perspectiva. 

Cuando la lógica y las pruebas sólidas les demuestran que la toma de perspectiva conduce a tomar mejores decisiones, la mayoría de los directivos se muestran dispuestos a probarla, lo que maximiza las posibilidades de que todos se unan a ella. A medida que experimenten cómo genera avances en retos, empezarán a demostrar el comportamiento cada vez más.

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Enfoque integrador

Cuando las personas practiquen y desarrollen las nuevas habilidades, adopta un enfoque integrador: Mejorar estas habilidades puede significar cambiar comportamientos diferentes para cada persona. 

Por ejemplo, algunos ejecutivos necesitan escuchar más y hablar menos, mientras que otros necesitan ser más curiosos, hacer más preguntas y hablar más. Es difícil predecir qué comportamientos generarán éxito, así que permita a los participantes explorar y experimentar hasta que encuentren una forma de practicar la habilidad que les funcione. 

Llevar a un equipo de altos directivos a través de un proceso de desarrollo de habilidades en profundidad antes de pedirles que promuevan las nuevas habilidades puede ayudar a apoyar e impulsar una iniciativa cultural.

Date el tiempo para ganarte a los escépticos

Cuando se intenta infundir nuevas competencias en la cultura de una organización, es muy importante ganarse a los escépticos, que se convierten en defensores y comparten abiertamente con los demás sus nuevas competencias. Los talleres breves rara vez bastan para convertir a los escépticos y críticos en promotores, por lo que es esencial “profundizar“. 

El proceso en profundidad proporciona el tiempo, la concentración y los resultados necesarios para ganarse a los escépticos, menos propensos a subirse al carro de las habilidades blandas.

Un equipo suele mostrarse dispuesto a promover nuevas habilidades y prácticas entre el resto de la organización una vez que sus miembros han experimentado un cambio colectivo en sus suposiciones. 

Aprovecha el entusiasmo de estos líderes

Cuantas más voces se oigan dentro del sistema, más posibilidades habrá de influir en los supuestos de más personas y, por tanto, de cambiar la cultura.

El caso de SEB describe cómo una persona muy influyente cuestionó abiertamente la intervención, dudando de lo que podían ofrecer las nuevas competencias. Pero a mitad del proceso, decidió poner en práctica las habilidades en un asunto importante que había detenido el progreso estratégico durante mucho tiempo. 

Después de experimentar los avances que las técnicas ayudaron a crear, se convirtió en un firme defensor del enfoque. Otro participante creía en las técnicas, pero se sentía incómodo promoviendo términos “blandos” como seguridad psicológica. Tras progresar aplicando las técnicas a problemas complejos, se sintió lo bastante cómoda como para subir al escenario ante sus colegas con ejemplos reales que compartir.

Cada historia personal sobre el funcionamiento de las competencias “en nuestro contexto” conectará las competencias con resultados satisfactorios y servirá como herramienta poderosa. Para influir realmente en la cultura, pospón la implantación de cualquier cosa hasta que haya acumulado pruebas de que el nuevo componente genera resultados satisfactorios en su entorno.

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Pon rápidamente en práctica las capacidades

Para evitar la trampa de la capacidad, asegúrate de que las habilidades se ponen en práctica en retos reales lo antes posible. Abstente de largas conversaciones sobre las habilidades. Mejor pasa rápidamente a la práctica, permitiendo a los participantes experimentar el uso de las habilidades en sus propios retos laborales.

El proceso de trabajo en equipo basado en competencias comenzó con una reunión fuera de la empresa. Después de unas horas, el equipo había seleccionado unos cuantos retos complejos que eran importantes para el éxito de la organización. 

Mediante un diálogo estructurado que aprovechaba la toma de perspectiva y la seguridad psicológica. El equipo avanzó en las cosas que realmente les importaban. Los miembros del equipo se marcharon del taller sorprendidos por la eficacia de las nuevas habilidades, habiendo experimentado un progreso suficiente para justificar el tiempo dedicado fuera de sus tareas laborales habituales, y motivados para seguir mejorando sus habilidades.

Aprender a andar en bicicleta

Imagínate aprender una nueva habilidad, como nadar o montar en bicicleta. Suele haber una primera fase de frustración antes de descubrir cómo hacerlo. Durante esta fase de aprendizaje, es tentador rendirse y volver a hacer las cosas como uno está acostumbrado. 

Teniendo esto en cuenta, utilizo una serie de intensas y breves sesiones de desarrollo de habilidades en las que los participantes visualizan y comparten historias de situaciones recientes en las que han utilizado la habilidad. Esto seguido de la visualización de un acontecimiento futuro en el que la habilidad podría utilizarse para crear resultados positivos.

En SEB, estas sesiones semanales proporcionaron a los participantes una experiencia de progreso que les permitió superar la frustrante primera fase de la curva de aprendizaje. A medida que los miembros del equipo mejoraban sus habilidades, ofrecían ejemplos de su aplicación con éxito a retos y oportunidades de la vida real. 

Cada ejemplo de este tipo sirve para reforzar el vínculo entre las habilidades y los resultados satisfactorios, facilitando gradualmente un cambio en los supuestos subyacentes del equipo sobre las habilidades.

Para influir en la cultura, hay que ayudar a la gente a hacer nuevas suposiciones, por lo que es crucial ofrecer “pruebas” de que una nueva habilidad funciona en el contexto de la organización. Para crear esa prueba, busca a un líder que esté dispuesto a dedicar tiempo a formar y aplicar las nuevas habilidades con su equipo. 

Una vez que surjan historias que vinculen la nueva habilidad con el éxito en importantes retos empresariales, utilizalas para reclutar a más líderes y crear aún más historias que, a su vez, puedan atraer a aún más líderes. La aplicación de esta estrategia de “atracción” centrada en el intercambio de historias de éxito, junto con una formación en habilidades ampliamente disponible, es una forma eficaz de crear una cultura organizativa.

SOBRE EL AUTOR

Per Hugander es asesor estratégico sobre liderazgo, estrategia, innovación y cultura organizativa. Es profesor adjunto de prácticas en la Hult International Business School y colaborador de agenda del Foro Económico Mundial.

REFERENCIAS (2)

1. A.C. Edmondson, “The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth” (Hoboken, Nueva Jersey: John Wiley & Sons, 2018); e I.J. Hoever, D. van Knippenberg, W.P. van Ginkel, et al., “Fostering Team Creativity: Perspective Taking as Key to Unlocking Diversity’s Potential”, Journal of Applied Psychology 97, no. 5 (septiembre de 2012): 982-996.

2. N.P. Repenning y J.D. Sterman, “Capability Traps and Self-Confirming Attribution Errors in the Dynamics of Process Improvement“, Administrative Science Quarterly 47, nº 2 (junio de 2002): 265-295.

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