Reconocer los errores, hace que el ambiente laboral se transforme. Eso significa que los líderes y los colaboradores sostengan relaciones sin culpas.
Los errores y los incidentes críticos son inevitables: Los sitios web fallan, los productos se rompen, los clientes se enfadan. La forma en que los líderes reaccionan y responden puede influir en la cultura de una organización, para bien o para mal.
La culpa lleva a señalar con el dedo, al resentimiento, a la desconfianza y a comportamientos improductivos. Puede hacer que una organización se estanque, y que la gente sienta que sus esfuerzos no se valoran. Por el contrario, responder sin culpar crea un entorno de aprendizaje: una cultura sin culpas.
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En una cultura sin culpa, los líderes culpan a los procesos, no a las personas. Se centran en entender por qué ha ocurrido algo, no en quién es el responsable.
Al esforzarse por identificar la causa raíz de un problema, crean sistemas que impiden que vuelva a ocurrir. Los líderes de las culturas libres de culpa también reconocen que forman parte del sistema, por lo que asumen la responsabilidad de sus propios errores. Por ejemplo comunicar insuficientemente una cuestión importante o tomar una decisión equivocada.
Ellos no esperan la perfección ni de sí mismos ni de los demás. Esto anima a los colaboradores a hablar abiertamente de sus errores. y Después utilizarlos como oportunidades de aprendizaje en lugar de ocultarlos por miedo a represalias.
Como sugiere la teoría de la seguridad psicológica de Amy C. Edmondson, al reconocer que los errores son inevitables, las organizaciones permiten a los empleados asumir riesgos sin miedo al castigo. Esto fomenta la resolución creativa de problemas, la colaboración y la innovación, componentes esenciales del éxito empresarial.
Crear espacios en los que los colaboradores se sientan seguros para probar algo nuevo y, sobre todo, para cometer errores sin miedo a repercusiones o juicios. Les anima a salir de su zona de confort, aprender de sus experiencias y desarrollar soluciones innovadoras que ayuden a impulsar la organización.
En última instancia, el objetivo debe ser crear un entorno en el que todos se sientan cómodos cometiendo errores y aprendiendo de ellos para ser mejores: una cultura de mejora continua. Esto no significa que los errores deban pasarse por alto, sino que deben tratarse de forma constructiva. He aquí tres formas de utilizar los fracasos para avanzar.
Hay un viejo dicho: Si conviertes algo en la métrica, se convertirá en el objetivo. En teoría, tiene sentido que un líder quiera que el número de incidencias disminuya con el tiempo. Pero cuando esto se convierte en la métrica, los ingenieros a los que se mide pueden retrasar el reconocimiento de los incidentes.
Esto puede conducir a una cultura de evitación de incidentes y hacer que los equipos trabajen sin descanso para evitar cometer errores.
Culturalmente, es mejor animar a los colaboradores a intentarlo, aunque puedan fracasar, que evitar el fracaso a toda costa; al fin y al cabo, la mejor forma de aprender es a través de la experiencia.
En lugar de basar las métricas de rendimiento en la evitación de incidentes, es esencial incentivar a los empleados para que aprendan. Centra sus métricas en conocer la rapidez con la que se resuelven los incidentes y lo preparados que están los equipos para gestionarlos, no sólo en evitarlos.
Esto puede ayudar a fomentar una cultura en la que el fracaso se acepte como parte del proceso, lo que fomenta la innovación y la creatividad. Promover un entorno de crecimiento y aprendizaje de esta manera puede incitar a los colaboradores a probar cosas nuevas, aprender nuevas habilidades y comprometerse más con su trabajo.
Al mismo tiempo, es esencial garantizar que los colaboradores se sientan respaldados y tengan acceso a los recursos que necesitan para tener éxito. Por ejemplo, los equipos pueden necesitar un software de gestión de proyectos o una base de datos de mejores prácticas que les ayude a trabajar con mayor eficacia, o pueden beneficiarse de programas de tutoría.
Garantizar que los equipos estén equipados con las herramientas y la formación adecuadas puede contribuir en gran medida a ayudarles a aprender de sus errores.
Todos hemos oído la historia del “héroe de guardia“: un empleado al que llaman en mitad de la noche porque el sitio web no funciona y que salta a su ordenador y salva el día.
¿Por qué le llamaron? Porque era el único que sabía cómo funcionaba un servicio concreto. Aunque esta persona merece sin duda ser elogiada por sus esfuerzos, el hecho es que:
Confiar en un solo empleado para resolver un problema puede convertirse en un peligroso punto único de fallo. ¿Y si está enfermo cuando surja el siguiente problema urgente? ¿Y si abandona la empresa por completo?
Los directivos deben incentivar y felicitar a quienes comparten sus conocimientos institucionales con los demás con el mismo entusiasmo con que celebran los momentos heroicos de guardia.
Por ejemplo, pueden crear recompensas para los miembros del equipo que documenten procesos y compartan información con sus colegas, o crear un presupuesto para formación externa u oportunidades de formación interna.
Los directivos también deben asegurarse de que los miembros del equipo dispongan de las herramientas, plantillas y procesos adecuados para compartir fácilmente la información con sus compañeros. Esto ayudará a crear una cultura en la que todos puedan contribuir y, por supuesto, evitar futuros incidentes.
Esto podría consistir en crear una página para concentrar la documentación del equipo, crear grabaciones de vídeo de los recorridos de los procesos o utilizar software que fomente la colaboración.
Para que una empresa aprenda realmente de un incidente, los miembros del equipo deben sentirse cómodos hablando de los fallos o planteando posibles problemas sin temor a castigos o represalias.
Una forma de crear este tipo de cultura es utilizar las revisiones posteriores a los incidentes como momentos de aprendizaje, no como inquisiciones. De este modo, las organizaciones pueden mejorar continuamente, crecer y alcanzar sus metas y objetivos a través de estas lecciones aprendidas.
Al dedicar tiempo a documentar, reflexionar y debatir los incidentes críticos, las organizaciones estarán mejor equipadas para comprender cómo afectan determinados problemas a las operaciones.
Esto también ayuda a crear un entorno en el que todos se sientan capacitados para asumir riesgos y alzar la voz cuando vean que algo va mal, y contribuye a fomentar el sentido de pertenencia de los empleados a la organización.
Para crear una cultura de cuestionamiento abierto, desarrolle un proceso de notificación de errores sin repercusiones y anime a los miembros del equipo a hablar si observan algo que pueda causar un problema.
Este enfoque genera confianza en el equipo y puede mejorar la comunicación a la hora de identificar riesgos y abordarlos con rapidez.
En última instancia, el objetivo es que los equipos trabajen juntos para identificar y abordar los riesgos potenciales antes de que desemboquen en problemas o crisis más importantes.
Los incidentes críticos constituyen excelentes oportunidades de aprendizaje, y las organizaciones con más éxito reconocen la importancia de aprender de los errores. Buscando activamente áreas en las que se puedan hacer mejoras, midiendo el impacto e invirtiendo en una cultura de crecimiento, las organizaciones pueden crear un entorno en el que todos trabajen juntos para alcanzar el éxito.
Aprender de los errores ayuda a fomentar una cultura de crecimiento y colaboración que ayudará a su organización a prosperar en los años venideros. No tenga miedo de cometer errores; por el contrario, acéptelos como oportunidades para ayudar a sus empleados y a su organización a alcanzar su pleno potencial.
Ben Laker (@drbenlaker) es profesor de liderazgo en la Henley Business School de la Universidad de Reading y coautor de Too Proud to Lead: How Hubris Can Destroy Effective Leadership and What to Do About It (Bloomsbury, 2021).