5 formas de hacer que tus reuniones uno a uno sean más efectivas
5 formas en las que puedes lograr que las reuniones sean realmente útiles. (Especial)
No aprovechar el tiempo en las reuniones con el equipo de trabajo puede provocar un mayor desgaste y perjudicar los objetivos de la organización.
En el ajetreo de las responsabilidades diarias y los plazos, hacer una pausa para una reunión individual puede parecer una pérdida de tiempo. Y para muchos, no sólo resulta innecesario, sino también doloroso y rebuscado.
Según una investigación realizada en Humu, estos sentimientos son tan comunes que 1 de cada 4 personas no tiene ninguna reunión individual con sus jefes o subordinados directos.
Ponle sana distancia a la juntitis con reuniones laborales cortas
Desafortunadamente, las cosas pueden ir mal sin estos puntos de contacto regulares. Las personas que no tienen reuniones individuales con sus jefes tienen más probabilidades de abandonar la empresa. Y aunque saltarse estas reuniones puede devolver algo de tiempo a los directivos, es más probable que pierdan oportunidades de generar confianza.
Entonces, ¿qué pueden hacer los directivos para que las reuniones periódicas sean más eficaces?
En este artículo, compartiré cinco pasos respaldados por la ciencia que pueden ayudar a los directivos a estructurar sus reuniones cara a cara con informes y miembros del equipo. De tal forma que las personas se sientan llenas de energía en lugar de agotadas por estas reuniones durante el próximo año.
1. Reúnanse más a menudo
Nuestras agendas están abarrotadas, por lo que es comprensible que las reuniones de los directivos pasen a un segundo plano ante las tareas urgentes que se consideran de mayor valor. Dicho esto, esta mentalidad puede ser contraproducente para la relación jefe-colaborador.
En una encuesta reciente de Humu a 350 directivos y colaboradores individuales, los empleados que afirmaron tener reuniones personales al menos una vez a la semana declararon sentirse mejor con estas reuniones.
Tener una cadencia predecible de puntos de conexión puede ayudar a reducir los sentimientos negativos, como el miedo o la ansiedad, que pueden surgir al reunirse con el jefe. De hecho, los colaboradores individuales con reuniones semanales declararon sentirse un 20% menos ansiosos, temerlas un 17% menos y sentirse un 12% más exitosos.
2. Alinéate en lo que ambos quieren obtener de estas reuniones
Los sentimientos de ansiedad, incomodidad o temor que suelen generar estas conversaciones individuales se deben a una falta de coincidencia en las expectativas. A menudo, los directivos y los colaboradores carecen de un propósito común y de un conjunto de objetivos para este tiempo juntos.
Para algunos, la conversación puede resultar forzada o estar demasiado condicionada por ideas externas sobre cómo debería ser un cara a cara, en lugar de por lo que sería beneficioso para ambas partes.
El objetivo de las reuniones variará en función de las personas implicadas y de la situación a la que se enfrenten. Algunas personas querrán centrarse sobre todo en establecer una conexión personal, mientras que otras querrán abordar el desarrollo profesional y el coaching.
Los directivos deben dedicar tiempo a comprender estas necesidades individuales.
La ventaja de adaptar cada reunión a las necesidades de cada colaborador
Los estudios sobre la teoría del intercambio líder-miembro destacan las ventajas de adaptar la relación con cada colaborador directo para crear una conexión significativa basada en la confianza.
Las investigaciones de Humu lo corroboran. Los empleados con jefes muy bien valorados afirmaron tres veces más que sus supervisores demostraban que se preocupaban por ellos. Los jefes deben aprovechar su primera reunión con un nuevo subordinado directo para comprender sus necesidades, intereses y preferencias de feedback.
Al trabajar juntos para establecer las expectativas y los objetivos de las reuniones individuales, tanto el directivo como el empleado sentirán menos ansiedad al iniciarlas y sabrán mejor cómo hacerlas efectivas.
El sorprendente impacto de los días libres de reuniones
3. Fomente el establecimiento bidireccional del orden del día
Muchos directivos se olvidan de preparar cuidadosamente las reuniones con sus subordinados directos y se apresuran a elaborar una agenda unos minutos antes o deciden improvisar. A menudo, este enfoque da lugar a conversaciones dispersas que no hacen avanzar los objetivos del empleado. Estas reuniones sin orden del día suelen ser las que más temen los empleados.
Para facilitar el proceso de establecimiento del orden del día, los directivos deben hacerlo de forma sencilla pero coherente. Se deben de centrar en los temas más importantes para el crecimiento de los empleados.
La encuesta de Humu preguntó tanto a los directivos como a los colaboradores individuales qué temas deberían ser prioritarios en sus reuniones. Clasificaron la importancia de los temas de conversación asociados a seis elementos: feedback, reconocimiento, estructura, desarrollo, alineación con la misión y conexión personal.
Obtener un contexto más amplio y discutir los objetivos a largo plazo son más importantes para los colaboradores individuales de lo que los directivos piensan, mientras que los directivos pueden sobrestimar la prioridad que los empleados dan a hablar de la vida fuera del trabajo o a celebrar los logros en el tiempo de uno a uno.
Estos resultados ponen de manifiesto un desajuste en la forma en que los colaboradores individuales y sus directivos priorizan áreas clave. Como lo que ocurre en el contexto de la organización, el desarrollo profesional, la vida fuera del trabajo y la celebración de los logros.
Las conversaciones sobre desarrollo, así como la conexión de su trabajo con la misión general, son mucho más importantes para los colaboradores que para los directivos. Mientras que los directivos pueden dar demasiada importancia a los controles personales y al reconocimiento.
Lo cierto es que todas las relaciones entre directivos necesitan cada uno de estos seis elementos para tener éxito, pero la combinación variará en función de las necesidades particulares de cada empleado.
Para desarrollar una estructura de agenda que asigna una cantidad de tiempo adecuada a cada tema, los directivos pueden centrarse en cinco preguntas clave cuando se reúnan con un colaborador directo:
¿Qué va bien?
Esto ofrece un momento dedicado a la autorreflexión y el reconocimiento.
¿En qué puedo ayudar?
Utiliza este punto del orden del día para aclarar direcciones y resolver cualquier obstáculo. Esta pregunta aborda los temas centrales de la estructura, la retroalimentación y la alineación de la misión.
¿Cuáles son sus principales prioridades hoy en día?
Alinear las prioridades de forma regular crea una línea de visión más clara en el trabajo de los empleados, así como una mayor comprensión general. Si hay desalineación, esta pregunta puede ayudar a los directivos a identificar necesidades de desarrollo a largo plazo o comentarios potencialmente importantes.
¿Hay algo nuevo o próximo que le gustaría poner en mi radar?
Hacer esta pregunta es otra forma de estar en sintonía y ayuda a los directivos a identificar posibles problemas antes de que surjan. Si hay un problema potencial, los jefes pueden abordarlo pronto y ofrecer apoyo.
Cómo la Inteligencia Artificial está mejorando la gestión de datos
¿Cómo te sientes fuera del trabajo?
Incluir temas que van más allá del trabajo diario ayuda a establecer una relación personal y de confianza y puede contribuir a mitigar el riesgo de sesgo de proximidad en un entorno híbrido.
Estas preguntas pueden enmarcar la estructura general de la agenda, pero los empleados directos también deberían poder añadir puntos más específicos a la agenda a lo largo de la semana entre conversaciones.
Esto permite a los empleados utilizar el tiempo de forma eficaz para obtener lo que necesitan, al tiempo que deja claro que son corresponsables de aprovechar al máximo el tiempo de reunión individual.
4. Céntrate en los resultados, no en el proceso
Cuando se habla de un proyecto con un colaborador directo, las preguntas centradas en el proceso pueden parecer una microgestión y no garantizan un resultado satisfactorio.
Preguntas como “¿Qué estás haciendo hoy?” o “¿Cómo lo estás haciendo?” pueden hacer que una entrevista parezca más un interrogatorio. Los jefes deben centrarse en dar a los empleados un objetivo claro y dejarles que lo consigan de la forma que más les convenga.
En un trabajo anterior sobre el Proyecto Oxígeno de Google, Humu descubrió los 10 comportamientos que caracterizan a un gran gestor. En la lista figuraban la capacitación del equipo en lugar de la microgestión y la orientación a los resultados.
Estas estrategias son aún más importantes cuando se dirige en un entorno híbrido, donde la microgestión puede ser una tentación para los directivos. Por ejemplo, en lugar de esbozar todos los hitos del proyecto y los pasos siguientes, los directivos pueden hablar de los resultados deseados. Después de eso podrán pedirles que presenten algunas opciones posibles para los pasos siguientes y su razonamiento al respecto.
De este modo, el empleado tiene voz en el proyecto y el directivo puede comprobar los progresos y ofrecer su opinión o ayudar a corregir el rumbo.
Si un colaborador tiene dificultades para lograr un resultado o identificar la mejor forma de actuar, los directivos pueden recurrir a reuniones individuales para identificar los problemas. Este enfoque crea las condiciones adecuadas para la seguridad psicológica, permitiendo a los directivos liderar con confianza. También le proporcionará a su equipo un espacio seguro para experimentar, fracasar y mejorar.
Si los empleados no se sienten lo suficientemente seguros como para hablar abiertamente de sus errores, lucharán en silencio en lugar de utilizar a su superior como recurso para resolver los problemas.
5. Haz un seguimiento
No hay nada más frustrante para un colaborador directo que hablar de un problema o una oportunidad con un jefe que nunca hace un seguimiento después de la conversación inicial. Los directivos deben tomar notas, revisarlas después de la reunión y completar cualquier acción derivada de la conversación. Los directivos esperan eso.
¿Cuándo tiene sentido tener reuniones de modo mixto?
Cuando un colaborador ve que un directivo cumple lo que pidió en una reunión, se genera confianza, que es crucial para el éxito a largo plazo de cualquier relación. Cuando se necesita una conversación difícil, el seguimiento de un informe por correo electrónico también puede ayudar a limar asperezas emocionales.
Al replantear la comprensión del propósito general y la estructura de un chequeo con el gerente, los líderes pueden crear puntos de contacto más significativos con su gente e impulsar mejores resultados.
Reunirse porque sí no moverá la aguja, pero cuando las conversaciones individuales son útiles, coherentes y humanas, pueden convertirse en algo que tanto los directivos como los empleados esperan con impaciencia.
SOBRE LA AUTORA
Jessica Wisdom, Ph.D., es cofundadora de Humu.
Síguenos en Google News
