5 consejos para prevenir el abandono silencioso de tus colaboradores

A estas alturas, es probable que conozcas el término quiet quitting (renuncia o abandono silencioso). 

Definido de manera informal en un vídeo de TikTok de 17 segundos por el usuario Zaid Khan, el quiet quitting se refiere a restringir los esfuerzos en el trabajo y no ir más allá de las obligaciones laborales. 

El vídeo lanzó rápidamente el término al zeitgeist empresarial, donde ha encontrado un sorprendente poder de permanencia.

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Reconozco que cuando una tendencia o un meme se impone así, siempre soy un poco escéptica. 

Y no soy el único; gran parte de las reacciones a la renuncia silenciosa se han reducido a “¿Qué hay de nuevo en esto?”. 

Al fin y al cabo, la gente siempre ha dejado de trabajar. Pero la avalancha de debates demuestra que esta idea, tanto si estamos de acuerdo con su etiqueta o si es nueva, está calando en la gente en un momento en que la dinámica de poder entre el colaborador y el empleador está cambiando.

Teniendo esto en cuenta, me puse en contacto con investigadores que estudian el comportamiento organizativo, el liderazgo y el compromiso y el rendimiento de los colaboradores para que me dieran su opinión sobre lo que significa que los empleados decidan limitar los comportamientos extrafuncionales y las formas eficaces en que los directivos pueden crear un entorno de trabajo en el que los empleados quieran comprometerse.

1. Reconstruir el contrato psicológico con los colaboradores

Shannon G. Taylor, profesor de gestión en la Universidad de Florida Central y coautora de “A Little Rudeness Goes a Long Way“:

Uno de los problemas centrales del abandono silencioso tiene que ver con lo que los investigadores de gestión llaman contrato psicológico. 

A diferencia del contrato de trabajo por escrito que algunos trabajadores pueden firmar al empezar en una nueva empresa, un contrato psicológico contiene las expectativas y obligaciones no escritas que los colaboradores y los empresarios (incluidos los directivos) tienen de y para los demás.

Hace unas pocas generaciones, el contrato psicológico de la mayoría de los trabajadores era transaccional: Se esperaba que los empleados se presentaran, trabajaran de 9 a 5 y fueran recompensados con una paga y una pensión. 

Mi abuelo es un buen ejemplo: Pasó toda su carrera profesional en Caterpillar. Trabajó unos 30 años y se jubiló con una pensión y un reloj de oro. 

Desde entonces, los colaboradores han llegado a definir su relación con su empleador de forma más amplia, en lo que se llama un contrato relacional. 

Queremos algo más que un sueldo fijo. Queremos un trabajo interesante y estimulante. Queremos oportunidades de crecimiento y desarrollo. 

Queremos establecer relaciones significativas y recibir apoyo. A cambio, no nos limitaremos a marcar las casillas de la descripción de nuestro trabajo. 

Llegaremos temprano, nos quedaremos hasta tarde, ayudaremos a nuestros colegas, haremos un esfuerzo adicional y seremos buenos ciudadanos de la organización.

Cuando los empleados sienten que los empleadores no cumplen su parte del trato, acaban abandonando tranquilamente. En otras palabras, los trabajadores empiezan a definir su contrato psicológico de forma más estrecha, más transaccional.

Entonces, ¿cómo se arreglan los contratos psicológicos rotos? La investigación ofrece algunas sugerencias: Los directivos deben establecer relaciones sólidas y de confianza con los colaboradores. 

En algunos casos, tienen que recuperar la confianza de los colaboradores que creen que han incumplido el trato. 

Los directivos también deben comunicar abierta y honestamente sus expectativas, y las de la organización, sobre los trabajadores desde el primer día. 

Las empresas pueden utilizar vistas previas realistas del trabajo en el proceso de selección para ayudar a definir las expectativas. 

Mientras que algunas organizaciones quieren destacar sólo las mejores partes del trabajo en su empresa; al fin y al cabo, intentan atraer a los candidatos; las que destacan tanto los aspectos positivos como los negativos ofrecen una imagen más precisa de cómo va a ser el trabajo y, por tanto, mejoran el compromiso y la retención.

Por supuesto, si las organizaciones quieren que sus empleados den más, deben dar más a sus colaboradores. Es una calle de doble sentido, y muchos trabajadores hoy en día sienten que es sólo de un sentido.

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2. Fomentar la voz de los colaboradores mediante relaciones de apoyo

Jim Detert, profesor John L. Colley de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios Darden de la Universidad de Virginia, y coautor de “Liderazgo directivo, ¿sabes cómo lograrlo? Aquí te decimos“:

El título y el contenido de un artículo que mis coautores y yo publicamos hace 14 años, “Quitting Before Leaving: The Mediating Effects of Psychological Attachment and Detachment on Voice”, muestra que hace tiempo que sabemos que cuando el apego psicológico de los empleados a su organización se rompe, dejan de hablar voluntariamente para intentar mejorar el lugar. 

Sentirse comprendido y apoyado por su jefe disminuye la probabilidad de “abandonar antes de irse”, mientras que el comportamiento verbalmente abusivo del líder la aumenta.

En este estudio y en muchos otros, se ha demostrado que la forma en que un líder trata a sus colaboradores marca una enorme diferencia en cuanto a que la gente “renuncie en silencio”, es decir, que siga haciendo sólo lo que debe, pero no más.

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3. Entender lo que significa ofrecer un trabajo de alta calidad

Sharon K. Parker, profesora distinguida de la Universidad de Curtin y coautora de “How Well-Designed Work Makes Us Smarter“:

En lugar de debatir si el abandono silencioso es real (lo es) o si es una estrategia útil para un trabajador concreto (puede serlo), tenemos que preguntarnos qué tipo de condiciones laborales provocan estos comportamientos en el lugar de trabajo.

Cientos de estudios demuestran que la ciudadanía organizativa y otros comportamientos similares florecen cuando las personas están satisfechas con su trabajo y comprometidas con la organización. 

Las personas están más satisfechas y comprometidas cuando tienen líderes decentes que les tratan con respeto, cuando los procesos de la organización se consideran justos y equitativos, y cuando tienen un trabajo de alta calidad. 

El trabajo de alta calidad, a su vez, significa tener tareas variadas y significativas, objetivos claros y un clima de equipo positivo. 

Significa un empleo en el que los colaboradores tienen cierta autonomía sobre su trabajo, incluyendo la posibilidad de opinar no sólo sobre cómo realizar sus tareas sino también; en la medida de lo posible; de influir sobre dónde y cuándo trabajan (por ejemplo, tener la opción de trabajar desde casa algunos días si así lo prefieren).

Quizás lo más relevante para los lugares de trabajo de hoy en día es que un trabajo de alta calidad también significa tener niveles de exigencia y expectativas de los trabajadores que sean razonables. 

La investigación nos muestra que cuando los trabajadores están emocionalmente agotados (un indicador de agotamiento), abrumados o profundamente fatigados, reducen sus comportamientos ciudadanos. 

Esta retirada de esfuerzos es una respuesta protectora natural en la que el individuo busca conservar, o restaurar, su energía agotada. 

Para evitar el abandono silencioso en un momento en el que muchas personas están fatigadas y hartas, los directivos deben tener especial cuidado de no abrumar a la gente con exigencias laborales excesivas, largas jornadas de trabajo o presiones poco razonables.

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4. Reconocer y mostrar respeto por el cambio de los empleados

Kristie Rogers, profesora asociada de gestión en el College of Business Administration de la Universidad de Marquette, y Beth Schinoff, profesora adjunta de gestión y organización en la Carroll School of Management del Boston College, coautoras de “Los colaboradores que no son respetados renuncian, ¿qué pueden hacer los directivos para evitarlo?“.

El abandono silencioso es, en el fondo, un cambio de identidad. Parte de la respuesta radica en ver quiénes son sus colaboradores ahora en lugar de tratarlos como la persona que eran antes. 

Abordar las conversaciones con tus trabajadores de forma humanizada, mostrando interés por la persona en su totalidad, en lugar de por un “buscavidas” o un “renunciante silencioso“, indica respeto de una forma más holística. 

Cuando las personas se sienten valoradas de forma integral, es más probable que se comprometan o vuelvan a comprometerse de forma natural con su trabajo.

5. Ayuda a los empleados a reconstruir sus conexiones con los compañeros de equipo y la cultura

Thomas Roulet, profesor asociado de teoría de la organización en la Universidad de Cambridge, y coautor de “Motiva a tu equipo para que se adapte a los cambios del trabajo remoto“:

El abandono silencioso no es un tema nuevo en absoluto. Simplemente sugiere un bajo nivel de compromiso y motivación entre los trabajadores, que en la actualidad se ve agravado por (1) un entorno bastante incierto y deprimente, que crea desvinculación en el trabajo, ya que los colaboradores se cuestionan su propósito; (2) la elevada inflación, que crea problemas de equidad interna: los recién llegados reciben aumentos de sueldo, mientras que el coste de la vida se dispara para los colaboradores existentes; y (3) un entorno de trabajo híbrido y confuso que ha debilitado nuestras conexiones sociales con la cultura de la empresa y las posibles amistades que podemos construir en el trabajo.

Este último factor es especialmente importante: el compromiso de los colaboradores depende de que se sientan conectados entre sí de forma individual y de que se sientan parte de un propósito mayor como equipo que trabaja en una tarea colectiva. 

En nuestro reciente artículo sobre el comportamiento de los empleados, mis coautores y yo descubrimos que los empleados junior apreciaban realmente la colaboración y las reuniones porque rompían el aislamiento social.

Llevar a la gente de vuelta a la oficina es, hasta cierto punto, una solución contra el abandono silencioso, si podemos ayudarles a utilizar el tiempo de oficina para establecer conexiones significativas, ser su yo auténtico y compartir lo que les une.

También se trata de ayudar a los trabajadores a replantearse su papel en las organizaciones y darles autonomía para que sean emprendedores, para que lideren nuevos proyectos y den forma a sus propias contribuciones a la organización en lugar de que se les impongan tareas con un enfoque de arriba a abajo.

SOBRE LA AUTORA

Ally MacDonald (@allymacdonald) es editora sénior de MIT Sloan Management Review.

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