3 puntos esenciales para fomentar la diversidad laboral
Existen formas de volver una oficina mucho más inclusiva. (Freepik)
Para lograr avances significativos en el aumento de la diversidad ejecutiva se requiere un poco menos de conversación y mucha más acción.
Una buena administración empresarial espera óptimos rendimientos de sus inversiones. Los líderes que apoyan iniciativas sin resultados, por lo general, terminan despedidos. Entonces, ¿por qué los miles de millones de dólares que muchas organizaciones han gastado en esfuerzos de diversidad, equidad e inclusión (DEI) han producido tan poco progreso?
Varios reportes indican que el porcentaje de personas de color que lideran las grandes empresas estadounidenses se sitúa justo por encima del 3 por ciento.1 Este porcentaje es bajo, a pesar de las cuantiosas inversiones en el fomento y la creación de oficinas dedicadas a la DEI y otro tipo de iniciativas.2
Ahora bien, los estudios indican que la capacitación en DEI rara vez mejora el historial de una organización. Tanto para contratar como para ascender personas de color.3
Las empresas aquejadas por una escasez de candidatos negros, calificados para ocupar altos puestos, pocas veces consideran que el proceso mismo de contratación podría estar descalificando a buenos candidatos de color.4
La llegada de directores afrodescendientes no debe de preocupar a los inversionistas
El conservadurismo dinámico vs la diversidad
Consciente de cómo las organizaciones se resisten al cambio que amenaza sus estructuras sociales, el teórico social Donald Schön señaló que las empresas “lucharán hasta la locura con tal de permanecer iguales” 5
Schön introdujo el concepto de conservadurismo dinámico para describir las reacciones empresariales, aparentemente irracionales, ante el cambio y la incertidumbre. Mencionó que las grandes ideas que pueden reformar una industria u organización casi siempre encuentran resistencia, porque alteran la jerarquía social dentro de un sistema.
Schön planteó además la hipótesis de que las organizaciones se resisten al cambio en proporción a su magnitud. Por lo tanto, se puede afirmar que una empresa que está por realizar un cambio importante, como contratar a muchos más ejecutivos de color, resistirá enérgicamente esos esfuerzos.
En efecto, el conservadurismo dinámico de Schön sostiene que las organizaciones llevan a cabo cambios simbólicos para evitar aquellos que serían sustantivos. Este argumento resulta relevante y es la base de las tácticas de defensa que explicamos a continuación.
Cuatro obstáculos para la diversidad
Capacitaciones poco efectivas
A pesar de los miles de millones gastados en capacitaciones y talleres sobre diversidad e inclusión. Estas sesiones rara vez producen cambios importantes en la discriminación, los prejuicios o los roles y relaciones dentro de una organización.6
Los encargados no tienen poder ni autoridad
Muchas corporaciones importantes tienen unidades dedicadas específicamente a la DEI. Es el caso de más del 50 por ciento de las compañías Fortune 500.7
Estas oficinas tienen amplias responsabilidades y, por lo general, se encargan de todas las actividades relacionadas con la diversidad en toda la organización. No obstante, en repetidas ocasiones hallan inconvenientes para realizar su labor.8
En lugar de tener la libertad, la autoridad o los recursos para encabezar una transformación, las oficinas DEI suelen dedicar demasiado tiempo a gestionar problemas puntales de la cultura corporativa, como conflictos entre colegas.
Además, los encargados tienen también muchas otras responsabilidades, por lo que sus esfuerzos se ven constreñidos. Un estudio demostró que así sucede con el 53 por ciento de los directores de diversidad.9
Para empeorar la situación, estos departamentos tienden a asumir la culpa por la falta de resultados en todo el sistema.10
En general, estos equipos se esfuerzan mucho y obtienen pocos resultados visibles. Su éxito depende de que se les otorgue el poder y la autoridad para responsabilizar a otras áreas de la organización.11
No hay compromiso
Un cambio corporativo importante requiere una buena coordinación y un sólido compromiso más allá del departamento asignado. La verdadera transformación sólo ocurrirá si los impulsos para diversificar al personal ejecutivo se manifiestan en toda la organización.
Todos los niveles y funciones deben comprometerse a lograr un progreso comprobable en materia de inclusión y tienen que ser responsables de este.
No encuentran personas racializadas calificadas
Probablemente hayas escuchado cosas como:
“Queremos contratar y ascender a más personas de color, pero no hay suficientes candidatos calificados y con experiencia”.
Este tipo de afirmaciones son especialmente perniciosas e inexactas, pero la gente se lo cree. En Estados Unidos, las investigaciones indican que muchos negros con certificaciones en tecnología están desempleados o se les contrata para otros puestos.12
¿Cómo construir una empresa que le dé la bienvenida a los colaboradores diversos?
Progresar hacia la diversidad implica hacer un balance
Sería conveniente hacer una auditoría anual para calcular el dinero invertido en las prácticas conservadoras que socavan las iniciativas pro diversidad.
Una enorme cantidad de empresas han dejado de lado estos esfuerzos desde hace mucho: ¿Qué ganamos al invertir en DEI, cuando vemos tan pocos resultados? ¿Cómo justificamos el no contar con ejecutivos racializados en los altos mandos?
Tomando en cuenta los fracasos por avanzar en materia de diversidad e inclusión empresarial, ¿estamos dispuestos a tomar medidas radicales? O bien, ¿seguimos ignorando el racismo sistémico de nuestra organización?
Si las compañías no establecen objetivos radicales para contratar y promover personas racializadas, el problema volverá a ser sólo un tema de conversación. Aquellas empresas que hayan registrado avances deberían compartir sus estrategias y prácticas para ayudar a inspirar y liderar un esfuerzo colectivo a gran escala.
A continuación, describimos brevemente 3 recomendaciones clave:
1. Establece metas de contratación radicales
Comprométanse a cubrir un porcentaje valioso de los puestos de liderazgo con empleados racializados en el transcurso de un año. Por ejemplo, podrían contratar exclusivamente a personas de color, durante el primer año.
Es un cambio drástico si se considera la cantidad de personas de piel clara que llenan esas vacantes, pero el equipo de liderazgo y la junta directiva deben asumir este compromiso y anunciarlo ante todos.
2. Promueve la diversidad como fortalecimiento empresarial
Las investigaciones y la práctica indican que una fuerza laboral diversa no sólo amplía el grupo de talentos, sino que también puede brindar una ventaja competitiva.
Cuando estés en busca de personas racializadas, afina los criterios de selección con el fin de evaluar mejor los rasgos que determinan la calidad de un candidato, evitando referirte a cuestiones de igualdad.
3. Retener talentos es tan importante como su adquisición
Concéntrense en ayudar a los colaboradores recién contratados y no busquen maneras de criticarlos. De lo contrario, una organización puede convencerse a sí misma de que sus viejas prácticas estaban justificadas. Elaboren un plan integral para incorporar, apoyar y orientar a los nuevos ejecutivos, a fin de garantizar su éxito.
Establezcan puntos de referencia para rastrear y evaluar las contrataciones y, una vez dentro, determinen si tienen éxito en sus puestos. De no ser así, no asuman al instante que es su culpa, observen las circunstancias y si acaso tenían preparado un camino al fracaso.
SOBRE LOS AUTORES
Adam Payne (@adampayne1) es profesor asistente de psicología en el Instituto de Tecnología Wentworth en Boston. Dana Kaminstein es miembro del cuerpo docente y está afiliada al programa de Dinámica Organizacional de la Universidad de Pensilvania.
REFERENCIAS
1. “Being Black in Corporate America: An Intersectional Exploration,” Coqual, December 2019.
2. T. Kochan, K. Bezrukova, R. Ely, et al., “The Effects of Diversity on Business Performance: Report of the Diversity Research Network,” Human Resource Management 42, no. 1 (March 2003): 3-21.
3. E.L. Paluck and D.P. Green, “Prejudice Reduction: What Works? A Review and Assessment of Research and Practice,” The Annual Review of Psychology 60 (January 2009): 339-367; F. Dobbin and A. Kalev, “Why Doesn’t Diversity Training Work? The Challenge for Industry and Academia,” Anthropology Now 10, no. 2 (May 2018): 48-55; and R. Dobbin and A. Kalev, “Why Diversity Programs Fail,” Harvard Business Review 94, no. 7/8 (July-August 2016): 52-60.
4. E. Chun, “Debunking Myths in Hiring Diverse Faculty,” Racism Review, Oct. 29, 2016, www.racismreview.com.
5. The Reith Lectures With Donald Schön, episode 2, “Change and Industrial Society: Dynamic Conservatism,” recorded Nov. 22, 1970, BBC, www.bbc.co.uk, (transcript).
6. Paluck and Green, “Prejudice Reduction”; Dobbin and Kalev, “Why Doesn’t Diversity Training Work?”; and Dobbin and Kalev, “Why Diversity Programs Fail.”
7. T.S. Paikeday, H. Sachar, and A. Stuart, “A Leader’s Guide: Finding and Keeping Your Next Chief Diversity Officer,” PDF file (Russell Reynolds Associates, March 2019), www.russellreynolds.com.
8. Ibid.
9. Ibid.
10.Ibid.
11. Ibid.
12. E. Weise and J. Guynn, “Black and Hispanic Computer Scientists Have Degrees From Top Universities, but Don’t Get Hired in Tech,” USA Today, July 20, 2020, www.usatoday.com; and E. Moore, “Four Common Diversity Myths Debunked,” Glassdoor, Feb. 1, 2017, www.glassdoor.com.
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