Cómo impulsar una plataforma de atención médica y llevarla al éxito
La IA y la tecnología ya tocaron la puerta de los servicios de salud, sin embargo, no muchas apps resultan tener éxito. (Imagen generada por Inteligencia Artificial/SUPHANSA/Adobe Stock)
Para tener éxito, una plataforma de salud digital debe cambiar su enfoque en tres áreas clave. Por ejemplo, comenzar a ofrecer servicios innovadores.
El mercado de los servicios de salud digital está creciendo rápidamente. En 2022, su valor superará los 175 mil millones de dólares a nivel mundial. Se espera que tenga una tasa de crecimiento anual compuesta del 27 por ciento hasta 2030.1 Por esto, crear una plataforma de atención médica es una gran idea.
Los servicios de salud digital se prestan a través de apps que vinculan a los pacientes con los profesionales médicos, al tiempo que integran Inteligencia Artificial (IA), telemedicina y análisis de datos. A pesar de atraer tanto a los usuarios como a capital de riesgo, las plataformas de salud digital tienen dificultades para igualar el éxito de otras. Pero muchas no logran alcanzar la rentabilidad.2
La atención sanitaria en todo el mundo se enfrenta a grandes desafíos, entre ellos, una mayor demanda de servicios, barreras de acceso, etc. Incluso se calculó un aumento de los gastos de atención sanitaria como proporción del producto interno bruto.
Según la Administración de Alimentos y Medicamentos de los Estados Unidos, las plataformas pueden ayudar a abordar estos desafíos y otros más.4
Sin embargo, muchas plataformas de salud digital tienen dificultades para ser viables. Nuestra investigación sobre las apps de salud digital emergentes durante los últimos cuatro años pone de relieve los desafíos únicos que enfrentan.
A diferencia de muchos otros tipos de plataformas, deben integrarse con soluciones existentes en un sistema de atención médica principalmente físico.
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Generar una plataforma es ir más allá de las visitas virtuales
Las plataformas de salud digital integran diversas tecnologías, como IA, telemedicina y análisis de datos. Emplean modelos de negocio basados en plataformas y brindan servicios a través de una interfaz unificada que conecta a pacientes, médicos y proveedores de servicios complementarios.5
Sin embargo, la migración de la prestación de servicios tradicionales a una plataforma digital es especialmente compleja. En todos los sectores, el proceso implica reemplazar empresas integradas verticalmente por actores de plataforma. Esto con el fin de facilitar las transacciones digitales entre muchos usuarios y proveedores.6
Industrias como los medios de comunicación, los servicios de viajes y el transporte se han convertido rápidamente en plataformas. Los efectos de red han creado oligopolios o monopolios naturales en un estilo de “el ganador se lo lleva todo”.
Sin embargo, en el ámbito de la atención de la salud, los intentos previos de disrupción por parte de las grandes empresas tecnológicas han sido en gran medida infructuosos.7 Y muchas empresas emergentes han avanzado mucho más lentamente de lo previsto.8
¿Qué tiene de especial el contexto de la atención sanitaria digital?
La estrategia de plataforma busca adaptar una plataforma a su entorno. Pero las características de la atención médica hacen que sea difícil lograr esa adaptación.
Si bien los países difieren significativamente en la forma en que financian, organizan y prestan la atención médica, hay múltiples factores que son comunes.9 Los factores que se describen a continuación definen una línea de base a partir de la cual crear una estrategia exitosa para una plataforma de salud digital. Pero estos factores a menudo limitan la velocidad con la que la plataforma puede escalar.
A nivel de plataforma, las organizaciones de atención médica deben gestionar múltiples fuentes de datos sensibles y, al mismo tiempo, cumplir con estrictos estándares éticos y de integridad.
Muchas afecciones médicas son inherentemente complejas, por lo que la heterogeneidad de los servicios es alta. Es comprensible que las organizaciones que crean plataformas en este sector sean reacias a los riesgos, y la necesidad de continuidad del servicio.
Cómo tener éxito con la estrategia de plataforma en salud digital
Para implementar con éxito una estrategia de plataforma en el complejo sector de la salud es necesario comprender sus condiciones y demandas particulares.
Para evitar errores costosos, las organizaciones deben modificar sus suposiciones generales sobre la estrategia de plataforma y tomar decisiones diferentes sobre tres dominios clave para alinearse con una perspectiva de salud digital.
Las plataformas de salud digital requieren un enfoque diferente sobre cómo ingresar al mercado, escalar el negocio y gobernar el ecosistema.
Decisión 1: Cómo entrar al mercado
Visión general
Las plataformas digitales suelen considerarse amenazas importantes para las empresas tradicionales que no son plataformas. Especialmente si compiten directamente.10 La literatura destaca cómo las plataformas crean nuevos ecosistemas de complementarios que crean y capturan valor.11
De hecho, una plataforma suele ingresar a los mercados alterando o reemplazando las ofertas existentes.12 Según los supuestos generales, las apps ingresan a los mercados introduciendo soluciones novedosas e independientes que superan a las antiguas.
Visión de la salud digital
En el ámbito de la atención sanitaria, las plataformas digitales suelen extender el ecosistema establecido en lugar de reemplazarlo. Las plataformas de salud digital actualmente pueden sustituir, en el mejor de los casos, solo a la mitad de las ofertas existentes en atención primaria.
Por lo tanto, las aplicaciones de salud deben encontrar formas de integrarse con las ofertas existentes al ingresar al mercado. Nuestras entrevistas con los líderes de las plataformas de salud digital dejaron en claro que la intención no es principalmente alterar y sustituir.
Implicaciones a la hora de entrar al mercado
Para entrar en un mercado cuando no pueden perturbar a los actores establecidos mediante la creación de un ecosistema competitivo, las plataformas de salud digital deben centrarse primero en un ámbito de entrada estrecho y bien definido.
Las apps han creado un ámbito de actividades y servicios que se prestan mejor mediante dichas plataformas. Además, han seleccionado cuidadosamente los mercados geográficos específicos a los que entrar y, posteriormente, se han centrado en los esfuerzos de integración.
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Decisión 2: Cómo escalar el negocio
Visión general
El concepto de efectos de red es central para la estrategia de plataformas.13 Algunas plataformas se benefician de los efectos de red directos, lo que significa que la incorporación de un usuario a la plataforma aporta valor a otros.
Otras apps se benefician de los efectos de red indirectos.14 En estos casos, tener un número creciente de usuarios crea incentivos para que los proveedores de recursos complementarios se unan a la plataforma.
Cuando existen efectos de red, las aplicación pueden beneficiarse de una rápida ampliación a través de una variedad de enfoques. Esto incluye la subvención del uso de la plataforma.15
Visión de la salud digital
Los efectos de red directos e indirectos son limitados para las plataformas de salud digital en comparación con muchos otros tipos. Los pacientes no ganan mucho al tener más pacientes en la plataforma.
Dado lo estrictamente regulada y estandarizada que está la prestación de servicios de salud, tener una mayor variedad de médicos en una plataforma no suele aumentar la competencia, los servicios o las ofertas.
Además, las autoridades sanitarias regulan el acceso a ambos lados de una plataforma de salud digital. Por lo tanto, aunque dichas plataformas tienen efectos de red, estos efectos no explican adecuadamente por qué algunas plataformas de salud digital tienen éxito mientras que otras no.
En cambio, nuestros hallazgos empíricos subrayan la importancia de los efectos del aprendizaje, que en este escenario se refieren a que los líderes aprendan de los datos de los usuarios y los aprovechen para mejorar la plataforma de salud digital.16
Implicaciones para la ampliación de las empresas
Para obtener una ventaja competitiva de los efectos del aprendizaje, las plataformas de salud digital deben comenzar por recopilar datos valiosos. Pueden utilizar los conocimientos obtenidos de dos maneras importantes: para desarrollar la excelencia operativa y para permitir el desarrollo de modelos de negocios.
En el frente operativo, las plataformas de salud digital exitosas en nuestra muestra de investigación analizaron grandes volúmenes de datos de usuarios y utilizaron tecnologías digitales, datos e IA para mejorar la experiencia del cliente.
Decisión 3: Cómo gobernar el ecosistema
Visión dominante
La orquestación de ecosistemas se refiere a ejercer cierto nivel de control sobre los muchos actores independientes que contribuyen a un ecosistema de plataforma y lo constituyen.
A menudo implica persuadir a otros para que se comporten de maneras coherentes con la visión del ecosistema.17 Por ejemplo, Apple orquesta un ecosistema de numerosos desarrolladores de aplicaciones independientes de terceros.
Visión de la salud digital
En marcado contraste con la visión dominante, nuestra investigación muestra que un conjunto de actores heterogéneos participa en la orquestación del ecosistema relevante para las plataformas de salud digital.
Por ejemplo, los legisladores y reguladores establecen y hacen cumplir las reglas sobre quién puede actuar como proveedor de servicios de terceros. Específicamente, quién puede operar como médico y qué organizaciones están acreditadas para brindar atención médica.
Los gobiernos a menudo también determinan los niveles de reembolso y establecen el alcance de los servicios de atención médica financiados con impuestos. Las compañías de seguros de salud pueden asumir roles de integradores de sistemas al coordinar diferentes soluciones y actores independientes en sus ofertas.
Implicaciones para la gobernanza del ecosistema
Nuestra investigación reveló dos tácticas mediante las cuales las plataformas de salud digital influyen en el ecosistema circundante. Los profesionales médicos están capacitados para implementar solo métodos basados en evidencia y para desconfiar de las innovaciones que son ambiguas en términos de su cumplimiento de las pautas basadas en evidencia.
Para generar confianza y legitimidad las plataformas deben ser transparentes y generosas al compartir datos y evidencia sobre su eficacia y seguridad.
SOBRE LOS AUTORES
Marcus Holgersson es profesor de gestión industrial y economía en la Universidad Tecnológica de Chalmers (Suecia). Joakim Björkdahl es profesor de gestión estratégica e innovación en la Universidad Tecnológica de Chalmers. Anna Essén es profesora asociada en la Casa de la Innovación de la Escuela de Economía de Estocolmo. Johan Frishammar es profesor de emprendimiento e innovación en la Universidad Tecnológica de Luleå (Suecia).
REFERENCIAS (1-6)
1. “ El tamaño del mercado de la salud digital alcanzará los 1.518,64 mil millones de dólares en 2030 – Emergen Research ”, PR Newswire, 22 de febrero de 2023, www.prnewswire.com.
2. C. Stewart, “ Financiación de inversores en la industria de la salud digital 2010-2022 ”, Statista, 1 de marzo de 2023, www.statista.com.
3. “ Gastos de salud en EE. UU.: estadísticas y hechos ”, Statista, 18 de diciembre de 2023, www.statista.com.
4. “ ¿Qué es la salud digital? ”, Administración de Alimentos y Medicamentos de Estados Unidos, 22 de septiembre de 2020, www.fda.gov.
5. A. Essén, J. Frishammar y J. Cenamor, “ Ingreso a sectores no plataformizados: la coevolución de los debates sobre legitimidad y los modelos de negocios de plataformas en la atención médica digital ”, Technovation 121 (marzo de 2023): 1-14.
6. A. Hagiu, “ Decisiones estratégicas para plataformas multilaterales ”, MIT Sloan Management Review 55, no. 2 (invierno de 2014): 71-80.
REFERENCIAS (7-12)
7. B. Siwicki, “ ¿Por qué las grandes empresas tecnológicas suelen fracasar en el ámbito sanitario? ”, Healthcare IT News, 25 de marzo de 2022, www.healthcareitnews.com.
8. P. Padmanabhan, “ Por qué las empresas emergentes de salud digital tienen dificultades para ganar terreno y qué pueden hacer al respecto ”, Forbes, 11 de agosto de 2022, www.forbes.com.
9. “ Perfiles de sistemas de atención sanitaria internacionales ”, eds. R Tikkanen, R. Osborn, E. Mossialos, et al., archivo PDF (Nueva York: The Commonwealth Fund, diciembre de 2020), www.commonwealthfund.org.
10. T. Meyer y C. Cennamo, “ Transformación digital y el valor de los activos complementarios de los operadores tradicionales: el efecto de sustitución de las plataformas digitales ”, SSRN, 8 de agosto de 2018, https://papers.ssrn.com.
11. H. Ozalp, C. Cennamo y A. Gawer, “ Disrupción en ecosistemas basados en plataformas ”, Journal of Management Studies 55, núm. 7 (noviembre de 2018): 1203-1241; y A. Gawer y MA Cusumano, “Liderazgo de plataformas: cómo Intel, Microsoft y Cisco impulsan la innovación en la industria” (Boston: Harvard Business School Press, 2002).
12. T. Eisenmann, G. Parker y M. Van Alstyne, “ Platform Envelopment ”, Strategic Management Journal 32, núm. 12 (diciembre de 2011): 1270-1285; y Ozalp, Cennamo y Gawer, “Disrupción en ecosistemas basados en plataformas”, 1203-1241.
REFERENCIAS (13-17)
13. ML Katz y C. Shapiro, “ Competencia de sistemas y efectos de red ”, Journal of Economic Perspectives 8, n.º 2 (primavera de 1994): 93-115; MA Cusumano, DB Yoffie y A. Gawer, “ El futuro de las plataformas ”, MIT Sloan Management Review 61, n.º 3 (primavera de 2020): 46-54; y A. Gawer, “ Conectando perspectivas diferentes sobre plataformas tecnológicas: hacia un marco integrador ”, Research Policy 43, n.º 7 (septiembre de 2014): 1239-1249.
14. ML Katz y C. Shapiro, “ Externalidades de red, competencia y compatibilidad ”, The American Economic Review 75, no. 3 (junio de 1985): 424-440.
15. A. Gawer y MA Cusumano, “ Cómo las empresas se convierten en líderes de plataforma ”, MIT Sloan Management Review 49, no. 2 (invierno de 2008): 28-35.
16. MA Schilling, “ Éxito y fracaso tecnológico en mercados donde el ganador se lleva todo: el impacto de la orientación al aprendizaje, el momento oportuno y las externalidades de la red ”, Academy of Management Journal 45, no. 2 (abril de 2002): 387-398.
17. S. Ansari, R. Garud y A. Kumaraswamy, “ El dilema del disruptor: TiVo y el ecosistema televisivo estadounidense ”, Strategic Management Journal 37, núm. 9 (septiembre de 2016): 1829-1853; y E. Autio, “ Orquestando ecosistemas: un marco de múltiples capas ”, Innovation 24, núm. 1 (febrero de 2022): 96-109.
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