3 lecciones de estrategias de negocios de ChatGPT

Cuando Geoffrey Hinton, pionero del aprendizaje profundo, abandonó Google dejó claro que le preocupan los riesgos de la inteligencia artificial. Él no está solo. Tras el lanzamiento de ChatGPT – 4, miles de expertos en inteligencia artificial firmaron una carta pidiendo una pausa en el desarrollo de sistemas de IA más potentes.

Por otro lado, el entusiasmo por las oportunidades que ofrecen los grandes modelos lingüísticos (LLM) y su velocidad de adopción no tienen precedentes. Microsoft se apresuró a integrar la nueva tecnología en su motor de búsqueda Bing. En ese momento, el fundador de la empresa, Bill Gates, declaró que ChatGPT “cambiará nuestro mundo” sin poner en peligro los puestos de trabajo.

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Aunque especular sobre el futuro de la IA es irresistible, la cuestión más práctica es cómo podemos utilizarla ahora mismo. Las conversaciones al respecto tienen lugar en aulas, redacciones y lugares de trabajo de todo el mundo.

Como estrategas empresariales, queríamos ver qué podía aportar la IA generativa a nuestro trabajo. Exploramos esta cuestión a través de una serie de experimentos sobre diferentes aspectos del proceso de creación de estrategias.

En cada uno de los experimentos, planteamos una pregunta realista de estrategia a ChatGPT, seguida de un largo ida y vuelta para afinar las respuestas iniciales. La intención era entender cómo la herramienta puede apoyar la ideación, la experimentación, la evaluación y la construcción de historias, y dónde falla.

ChatGPT nos regaló tres lecciones

1. Esperar aportaciones interesantes, no recomendaciones infalibles

En uno de nuestros experimentos, pedimos a ChatGPT que sugiriera algunas ideas de negocio disruptivas para un gran proveedor de transporte europeo. El chatbot sugirió una aplicación de planificación personalizada, un servicio de viajes compartidos, transporte hyperloop y un servicio inteligente de entrega de equipaje.

Casualmente, las tres primeras coincidían con ideas de un taller reciente con un proveedor de transporte de otro país europeo. La herramienta también fue capaz de proporcionar modelos de negocio y estimaciones de costes para estas ideas empresariales.

Por un lado, es impresionante. Al mismo tiempo, pone de relieve que parece poco probable que la herramienta dé con ideas que los humanos no pueden. Aunque obtiene resultados más rápidamente y con menos esfuerzo. Otros experimentos lo confirman.

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En otro experimento, también se hizo evidente que los humanos son mejores traduciendo ideas en acciones. Por ejemplo, cuando pedimos a ChatGPT que propusiera una idea para un nuevo servicio de streaming, la lista de sugerencias incluía un servicio centrado en la educación.

Cuando le preguntamos qué haría falta para hacer realidad esa idea, propuso asociarse con una universidad o una consultora establecida. Aunque eso tenía sentido, las sugerencias de ChatGPT sobre cómo ganarse a esos socios no eran lo suficientemente concretas y realistas.

La iteración actual de la herramienta, que se basa en datos de conjuntos de entrenamiento de dominio público, no es capaz de captar los matices de cada realidad empresarial.

Aun así, los LLM pueden ser útiles en el proceso de estrategia por algunas razones clave:

Son rápidos y fáciles de usar

Pueden evitar todo el esfuerzo logístico necesario para reunir a las personas adecuadas en la sala al mismo tiempo.

La tendencia al pensamiento convencional puede mitigarse formulando las preguntas de seguimiento adecuadas

Por ejemplo, cuando pedimos un nuevo concepto innovador para una panadería, ChatGPT sugirió inicialmente ofrecer sólo productos salados. Luego pedimos ideas más creativas y obtuvimos una panadería con temática espacial, con ayudantes y panaderos robóticos, comidas en gravedad cero e impresoras 3D de alimentos. Eso era demasiado cara para llevarla a cabo.

En un tercer intento, las ideas se volvieron más interesantes

Por ejemplo, una panadería que utiliza inteligencia artificial (IA) para analizar datos sobre las preferencias de los clientes y las tendencias alimentarias para crear sabores únicos para los productos. A partir de ahí, pudimos sondear los pasos para empezar a hacer realidad esta idea.

Es fácil generar muchas ideas

Sin embargo, las ideas más interesantes estaban mezcladas con otras inverosímiles, poco prácticas y no probadas. Sólo seleccionándolas con criterio se puede llegar a comprender mejor lo que realmente podría funcionar.

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2. Los estrategas experimentados son los que más se beneficiarán de ChatGPT

ChatGPT actúa como un amigo mundano, sabio y persuasivo, que es propenso al exceso de confianza hasta el punto de afirmar a veces ficciones como hechos. Ya sea porque había errores en el conjunto de entrenamiento inicial o por algún proceso emergente que los expertos aún están tratando de comprender.

Aunque sería insensato confiar ciegamente en los consejos de un amigo tan falible, sus sugerencias podrían ser de hecho muy útiles en varios sentidos.

Podríamos aprovechar los amplios conocimientos de este amigo para caracterizar entornos competitivos. También se pueden generar ideas en las que basar una estrategia. Incluso, se podría simular el rendimiento de distintas estrategias en diferentes escenarios y poner de relieve los riesgos y contingencias.

El poder de discreción humana es infalible

Pero para extraer ideas y evitar que nos engañen es necesario que ejerzamos nuestro poder de discreción formulando las preguntas adecuadas en la secuencia correcta. Además debemos de juzgar la coherencia de las recomendaciones con nuestros propios conocimientos y experiencia.

En otras palabras, nos beneficiamos de aplicar las mismas facultades de discriminación que los estrategas experimentados deben emplear habitualmente, pero de las que probablemente carecen los novatos.

Comunicación, el poder de ChatGPT

El principal atractivo de ChatGPT en el trabajo de estrategia es probablemente su capacidad para escribir bien, complementando el punto ciego de muchos estrategas. Los estrategas suelen subestimar la importancia de cómo se comunican las ideas, asumiendo erróneamente que lo que proponen es lo que más importa.

Sólo el 28 por ciento de los directivos son capaces de nombrar correctamente tres de las prioridades estratégicas de su organización. Eso apunta a una percepción errónea de lo que se necesita para crear impacto en la práctica. Pero ChatGPT sin duda tiene algo que ofrecer a los directivos para quienes la creación de historias atractivas requiere mucho tiempo y supone un reto.

Si proporcionas o perfeccionas la propuesta, la herramienta puede añadir estilo.

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3. Los estrategas utilizan datos distintos y los emplean de manera diferente

ChatGPT procesa miles de millones de puntos de datos para construir resultados. Esto puede crear la falsa impresión de que supera la capacidad cognitiva de los seres humanos. Es fácil pasar por alto las limitaciones que impone la falta de transparencia sobre la naturaleza exacta de este conjunto de datos y sus lagunas.

Los estrategas suelen depender en gran medida de información reservada, ya que las estrategias eficaces deben reflejar de forma exclusiva la posición y las capacidades de cada empresa. Sabemos con certeza que las herramientas actuales no tienen acceso a ese conocimiento interno. Por tanto, no es de extrañar que las respuestas de ChatGPT sean un tanto genéricas: más o menos según el libro de texto, pero faltas de picante.

Y lo que es más importante, una estrategia eficaz a menudo no se basa en lo que suele ser habitual, sino en las anomalías para crear enfoques nuevos y únicos. Como explican Giovanni Gavetti, de la Tuck School of Business, y Jan Rivkin, de la Harvard Business School, los estrategas suelen basarse en analogías. Esto significa que son capaces de tomar decisiones con muy pocos o ningún dato aplicable a una situación concreta. ChatGPT no parece tener la capacidad de inferir contrafactuales útiles utilizando el razonamiento analógico.

Incluso si los LLM llegaran a ser capaces de afirmar todos los hechos, por oposición a las correlaciones lingüísticas en un conjunto de datos restringido, seguirían enfrentándose a una limitación.

Los estrategas experimentados saben que deben ser escépticos ante los “hechos”.

• Algo que es cierto la mayoría de las veces puede no serlo en un caso concreto
• Lo que fue cierto en el pasado puede no serlo en el futuro
• Un hecho que resulta ser cierto puede no serlo inevitable y persistentemente

E incluso si una afirmación es cierta en estos sentidos, siempre hay formas alternativas de plantear los problemas y las soluciones.

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Así es como los estrategas crean nuevos hechos

Los estrategas saben que este paso es a menudo el más sutil e importante en el desarrollo de una estrategia. En un sentido importante, la estrategia tiene que ver tanto con ficciones útiles como con hechos probados. Al tratar de dar forma a las circunstancias para lograr un nuevo objetivo, las estrategias crean nuevos hechos.

En este sentido, los estrategas se ocupan de distinguir las ficciones útiles de las engañosas o inviables, una habilidad que probablemente sólo posean los estrategas experimentados.

Una cuestión interesante es si este patrón de utilidades y limitaciones se mantendrá estable a medida que avance la tecnología. Para evaluarlo, realizamos los mismos experimentos con ChatGPT – 3 y ChatGPT – 4. El fondo de las respuestas siguió siendo bastante similar.

Hasta cierto punto, las limitaciones eran incluso más pronunciadas en la versión más avanzada de la herramienta, cuyas respuestas eran, de media, el doble de largas. La versión más reciente parecía ser un poco más cuidadosa, como un amigo un poco mayor al que ya han descubierto antes y quiere cubrir sus opiniones. Esto se manifiesta con un gusto por las listas de pros y contras y un juicio menos pronunciado, una característica que buscamos en un estratega.

En resumen: Es más probable que ChatGPT y herramientas similares resulten útiles en determinados pasos de la elaboración de estrategias y para estrategas experimentados que para principiantes. Por tanto, estas herramientas no sustituyen al cultivo de mentes estratégicas. Y del mismo modo que los pilotos de avión deben evitar confiar demasiado en el piloto automático, los aspirantes a estrategas deben evitar tomar decisiones a ciegas.

SOBRE LOS AUTORES

Christian Stadler (@enduringsuccess) es profesor de gestión estratégica en la Warwick Business School de la Universidad de Warwick. Martin Reeves (@martinkreeves) es director general y socio de Boston Consulting Group y presidente del BCG Henderson Institute.

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