Pregúntale a Sanyin: ¿Cómo escapar del espectro de mi predecesor?

Sanyin. Soy nuevo en un puesto de C-suite y lucho contra la larga sombra de mi predecesor, especialmente sus grandes resultados y su popularidad entre los empleados. ¿Cómo puedo sacarme a mi predecesor de la cabeza y dejar de cuestionar mis decisiones?

Lo más probable es que no esté solo en este dilema: el año pasado se registró una de las tasas más altas de rotación de directivos en décadas. Pocos líderes nuevos empiezan con una pizarra en blanco. Lo más sensato es que te centres en cómo afecta a tu confianza compararte con su predecesor. Esto en lugar de intentar ganar un concurso de popularidad contra un fantasma.

En mi trabajo de coaching y asesoramiento con directores generales y sus sucesores, he comprobado que los líderes que realizan una transición eficaz son capaces de resistir el impulso de superarse a sí mismos tratando de demostrar que son la persona más inteligente de la sala.

Por muy querido que sea tu predecesor, puede que estés en este puesto porque hiciste todo lo que pudiste y te ha dejado una base que puede llevar al siguiente nivel. O quizá sea porque ahora la organización necesita que seas el artífice del cambio.

Se trata de una fase diferente para la organización y, por tanto, requiere una combinación diferente de activos de liderazgo. Reflexiona sobre esta pregunta introspectiva sugerida por Gina Loften, ex CTO de Microsoft U.S. y directora de la junta directiva de TIAA.

“¿Qué aportáis tú y el equipo que estás formando que se necesite en este momento?”.

Tendemos a olvidar que el contexto importa y atribuimos los resultados a nuestros puntos fuertes y débiles individuales, lo que los científicos del comportamiento denominan un error fundamental de atribución. Atribuimos más mérito (o culpa) al individuo y pasamos por alto los factores contextuales, una trampa familiar que socava nuestros análisis del capital humano (y juega con nuestra autoimagen).

Considera el contexto en el que te encuentras y en qué difieren sus retos de los que afrontó su predecesor.

• ¿Se encuentra la organización en una fase de cambio, crecimiento o expansión global?
• ¿Qué necesita ahora, y qué aportas tú que te hace idóneo para el puesto?

¿Has pensado en tus atributos?

Piensa más allá de atributos como su gran red de contactos o sus profundos conocimientos en un área específica, e identifica algunos talentos concretos que la organización necesite ahora. Esos deberán ser tus superpoderes: por ejemplo, la capacidad de conseguir que equipos aislados se unan y trabajen como parte de un todo.

Céntrate en la misión que tienes por delante, pero recuerda también que estás continuando la historia de la organización y que, por tanto, no puede deshacerse por completo del pasado. Cuando estés seguro de que eres la persona adecuada para este trabajo en este momento, podrás juzgar mejor lo que el anterior ejecutivo en el cargo dejó.

Si lo consideras oportuno, ponte en contacto con su predecesor. Juan Martín, Consejero Delegado de Kind, y Hubert Joly, ex Consejero Delegado de Best Buy, pidieron consejo a sus predecesores.

Por último, reconoce que tú también te estás adaptando y evolucionando. Hay cosas que aún no sabes hacer bien. Y puede que haya superpoderes latentes que aún no se han expresado. Hay lecciones que te entusiasmará aprender, y esa es la alegría del papel. Con el tiempo, evolucionarás y el contexto cambiará.

No tengas miedo de lo que aún no sabes hacer. Espera construir sobre la base que se te ha dado, con un equipo que estás cultivando, para lograr una visión en la que crees.

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