Menos de un tercio de los colaboradores informaron de que sus organizaciones aplican prácticas que integran los objetivos de sostenibilidad.
Aunque muchas empresas hablan de sostenibilidad y afirman integrar las preocupaciones medioambientales en sus modelos de negocio, son muchas las que no lo hacen.
Los directivos suelen tratar sostenibilidad como un problema ajeno y relegarla a un departamento o incluso a una sola persona.1 Por otro lado, las empresas que han conseguido transformar sus modelos de negocio para que sean más sostenibles han integrado el modelo verde en su ADN corporativo.
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Esto significa que han dotado a sus colaboradores de un sentido de propiedad sostenible, estimulándoles a adoptar comportamientos más favorables con el medio ambiente.
Cuando cada empleado integra las preocupaciones medioambientales y sociales en cada decisión empresarial, se acelera el progreso de la sostenibilidad. Un objetivo al que aspiran todas las empresas.
Para arrojar luz sobre la situación de la integración de la sostenibilidad e identificar los principales cuellos de botella, el Center for Sustainable Business en la University of Pittsburgh colaboró con The Harris Poll para realizar una encuesta entre los colaboradores estadounidenses.
Queríamos averiguar si sus empresas estaban tomando las medidas que nuestra investigación anterior había identificado como importantes para incitar a los colaboradores a hacer negocios desde el punto de vista de la sostenibilidad.
Nuestra encuesta obtuvo respuestas de mil 56 trabajadores, representativos de la base de empleados de Estados Unidos. Definimos la sostenibilidad para los encuestados como “la integración de las preocupaciones medioambientales y sociales en las decisiones y acciones empresariales“.
Pedimos a los encuestados que valoraran su grado de acuerdo con una serie de 19 afirmaciones sobre el statu quo, como:
“Mi empresa tiene una clara justificación empresarial para mejorar nuestros resultados de sostenibilidad“, en una escala Likert de 4 puntos (de “totalmente de acuerdo” a “totalmente en desacuerdo”).
También presentamos a los encuestados una serie de 12 cuestiones que podrían suponer un reto para el progreso de la sostenibilidad. Por ejemplo: “La sostenibilidad no está integrada en nuestra estrategia empresarial“. Les pedimos que valoraran en qué medida suponía un reto real para su empresa (desde “un reto importante” hasta “no supone ningún reto”).
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Aproximadamente un tercio de los encuestados afirmaron que sus empresas habían hecho progresos significativos en su camino hacia la sostenibilidad.
Aunque esa cifra pueda parecer baja dada la enormidad de la tarea a la que nos enfrentamos. La buena noticia es que existe un impulso, que podemos ayudar a acelerar señalando los obstáculos que perciben los colaboradores.
A continuación, ofrecemos seis recomendaciones clave que se desprenden de nuestros datos para los directivos que pretenden integrar la sostenibilidad en la cultura organizativa y los modelos de negocio.
El propósito es la razón de ser de una empresa, la respuesta a la importantísima pregunta: “¿Por qué hacemos lo que hacemos?“.
Paul Polman, ex consejero delegado de Unilever y líder del movimiento de sostenibilidad corporativa, ha afirmado: “La sostenibilidad está totalmente impulsada por el propósito “.2
Las organizaciones que consiguen integrar la sostenibilidad articulan el beneficio social que pretenden ofrecer a sus grupos de interés. Y este propósito global guía todo lo que hace la organización.
En nuestro estudio, el 36 por ciento de los encuestados estaba totalmente de acuerdo con la afirmación “Mi empresa quiere marcar la diferencia en la vida de las personas, no solo obtener beneficios“.
Mientras que el 33 por ciento estaba totalmente de acuerdo con “Mi empresa tiene un propósito superior más allá de la maximización de beneficios“.
Si el propósito es el punto de partida de la sostenibilidad, no lo estamos haciendo muy bien. Es evidente que la narrativa de la maximización de beneficios está viva y coleando.
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De forma sistemática, el 43 por ciento de los colaboradores citaron como retos el enfoque a corto plazo, la falta de interés de los inversionistas y, lo que es más importante, que “nuestros líderes no creen en la sostenibilidad“.
A menos que los CEO y los equipos de alta dirección se den cuenta de que el beneficio es la consecuencia de la creación de valor para todas las partes interesadas y no el punto de partida para el desarrollo y la ejecución de la estrategia, el progreso se verá ahogado.3
Investigadores académicos y otras personas han señalado que los esfuerzos para lograr avances significativos hacia la sostenibilidad deben estar impulsados por la estrategia empresarial.4
De este modo, aumentan las probabilidades de que, con el tiempo, “hacer lo verde” se considere una parte normal del trabajo de los colaboradores. Y así que cada vez se tomen más decisiones a través del prisma de la sostenibilidad.
Sólo el 29 por ciento de los encuestados está de acuerdo con la afirmación “Mi empresa tiene una clara justificación para mejorar sus resultados en materia de sostenibilidad“.
Y el 27 por ciento con “La sostenibilidad es fundamental para la ejecución de la estrategia empresarial de mi empresa“, por lo que parece que nos queda un largo camino por recorrer.
En consonancia con el statu quo, el 43% coincidió en que la incapacidad de su empresa para incorporar la sostenibilidad a su estrategia es un reto.
Las empresas que consiguen implicar a sus trabajadores han invertido en formación para orientarles sobre cómo mejorar la sostenibilidad. Sólo el 30 por ciento de los colaboradores encuestados está totalmente de acuerdo con la afirmación “Entiendo cómo puedo mejorar la sostenibilidad de mi empresa a través de mi función”.
La falta de formación fue citada como un reto importante/moderado por el 44 por ciento, mientras que un número similar (45 por ciento) indicó que no saben qué medidas tomar para mejorar los resultados de sostenibilidad.
Las empresas tienen que invertir más en formación y creación de conocimientos sobre sostenibilidad. Esto para que los empleados sepan qué pueden hacer en sus puestos y cómo hacer lo que hay que hacer.
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Los directivos también deben esforzarse más por ofrecer incentivos a los colaboradores para que impulsen la agenda de sostenibilidad. El 49 por ciento de los encuestados considera que la falta de incentivos es un obstáculo importante o moderado para mejorar los resultados en materia de sostenibilidad.
Los directivos también deben considerar si la cultura de gestión fomenta el compromiso y la motivación intrínseca dando a los colaboradores autonomía para resolver los retos de la sostenibilidad, que a menudo requieren un pensamiento creativo.
Sin embargo, cuando pedimos a los encuestados que valoraran su nivel de acuerdo con las afirmaciones “Mi empresa me permite tomar muchas decisiones relacionadas con la sostenibilidad por mi cuenta” y “Mi empresa me da la oportunidad de utilizar mi iniciativa personal o mi criterio para llevar a cabo iniciativas de sostenibilidad“, descubrimos que, como mucho, el 29 por ciento de los encuestados estaba muy de acuerdo.
Los directivos pueden mantener la sostenibilidad en la cultura de la organización comunicando los avances, celebrando los hitos, reconociendo los logros y colaborando en la búsqueda de soluciones tanto internamente como con socios del sector.
Nuestra investigación ha identificado la falta de una cultura de sostenibilidad como uno de los mayores impedimentos para el progreso, con un 48 por ciento de los encuestados indicando que se trata de un impedimento importante o moderado en su organización.
Comunicar los avances en sostenibilidad a los empleados es un componente clave de la cultura de la sostenibilidad, ya que mantiene los temas en primer plano.
Celebrar los éxitos despertará el interés de los colaboradores y legitimará la importancia de la sostenibilidad para la organización. Pero sólo el 31 por ciento de los encuestados está totalmente de acuerdo en que su empresa celebra los éxitos en materia de sostenibilidad.
La colaboración con los competidores tradicionales indica a los trabajadores que la empresa se toma en serio el cambio transformacional y refuerza la cultura ante los colaboradores.5
Con sólo un 25 por ciento de los encuestados muy de acuerdo con la afirmación “Mi empresa colabora con otras organizaciones para abordar problemas complejos de sostenibilidad“. Es evidente que se necesita mucho trabajo para abrir los ojos de los líderes corporativos al potencial de progreso a través de la colaboración.
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Imaginemos el progreso que haríamos si cada empleado de cada empresa integrara las cuestiones medioambientales y sociales en cada decisión empresarial que tomara.
En nuestra opinión, esto es hacer negocios desde el punto de vista de la sostenibilidad, un objetivo ambicioso pero necesario si queremos superar nuestra crisis existencial.
Como han demostrado estudios anteriores, la apropiación individual de la sostenibilidad por parte de los colaboradores es un factor clave para adoptar comportamientos sostenibles.
En nuestra encuesta, el 28 por ciento de los encuestados se mostró muy de acuerdo con la afirmación “Los colaboradores de mi empresa se responsabilizan de mejorar los resultados de sostenibilidad“. Mientras que el 45 por ciento señaló como problema la creencia entre los trabajadores de que “la sostenibilidad es responsabilidad de otros“.
Esta falta de apropiación personal de los resultados de sostenibilidad se refleja en los resultados de nuestra encuesta. Sólo el 27 por ciento de los encuestados está totalmente de acuerdo en que “invierten ideas y creatividad” para ayudar a su empresa a ser más sostenible.
Sólo el 24 por ciento está totalmente de acuerdo en que todas las decisiones empresariales que toman se ven a través de la lente de la sostenibilidad.
Observamos una diferencia significativa entre las respuestas de los colaboradores de empresa y los de primera línea. En comparación con los no directivos de primera línea que trabajan en puestos como la atención al cliente, los directivos que trabajan en puestos corporativos eran, de media, un 15 por ciento más propensos a ver la sostenibilidad como algo integrado.
Para garantizar que su compromiso con la sostenibilidad es real, los directivos deben abordar esta brecha de última milla entre los trabajadores corporativos y los de primera línea.
En este caso, puede que no baste con transmitir mensajes generales sobre el propósito corporativo y los objetivos medioambientales, sociales y de gobernanza. Existe una necesidad real de impulsar la sostenibilidad a través de iniciativas y acciones prácticas que puedan integrarse en las tareas y rutinas diarias que los colaboradores llevan a cabo en toda la organización.
Curiosamente, percibir la sostenibilidad como algo más integrado en la organización también abre los ojos de los empleados a los obstáculos y retos que impiden el progreso.
Nuestros datos muestran que los trabajadores más comprometidos y que perciben que la sostenibilidad está más integrada también perciben más obstáculos, de media, que los menos comprometidos.
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Lo que esto implica es que, a medida que las empresas acortan distancias en la integración de la sostenibilidad, deben estar preparadas para responder a más preguntas y escuchar más opiniones a medida que aumenta el compromiso de los colaboradores.
Las empresas deben recurrir a la formación individualizada, las guías de actuación y la comunicación personalizada para que la sostenibilidad sea tarea de todos.
Las empresas deben estar preparadas para invertir más recursos en la integración de la sostenibilidad y conseguir que toda la organización lleve a cabo sus actividades a través del prisma del cuidado al medio ambiente.
CB Bhattacharya es director del Centro de Empresa Sostenible y de la Cátedra H.J. Zoffer de Sostenibilidad y Ética de la Escuela de Negocios Katz de la Universidad de Pittsburgh. Rob Jekielek es director gerente de The Harris Poll.
1. CB Bhattacharya, “Cómo hacer que la sostenibilidad sea responsabilidad de todos los colaboradores“, Harvard Business Review, 23 de febrero de 2018, https://hbr.org.
2. CB Bhattacharya, “Small Actions, Big Difference: Leveraging Corporate Sustainability to Drive Firm and Societal Value” (Nueva York: Routledge, 2019), 65-66.
3. P. Polman y CB Bhattacharya, “Engaging Employees to Create a Sustainable Business“, Stanford Social Innovation Review 14, no. 4 (otoño de 2016): 34-39.
4. A. von Buchwaldt, G. Mitchell, S. Reynolds y otros, “3 Steps to Ensure Your Corporate Strategy Delivers Both Growth and Sustainability“, Harvard Business Review, 6 de febrero de 2023, https://hbr.org.
5. T. Galpin, J.L. Whittington y G. Bell, “Is Your Sustainability Strategy Sustainable? Creating a Culture of Sustainability”, Corporate Governance 15, nº 1 (2015): 1-17.
6. Polman y Bhattacharya, “Comprometer a los colaboradores”.