Así es como P&G evaluó y cambió la forma en la que hacía marketing y lo transformó casi por completo para llegar a una audiencia digital.
En 2013, cuando las tecnologías digitales estaban provocando un cambio radical en la comercialización de productoS, A.G. Lafley, consejero delegado de Procter & Gamble, hizo que su compañía no se quedara atrás. Nombró a F.D. Wilder, director mundial de comercio electrónico y le encomendó la tarea de impulsar la transformación digital en las numerosas marcas de P&G.
El objetivo de esta iniciativa era desarrollar e integrar las capacidades de marketing digital, los canales de comercio electrónico y las plataformas informáticas de P&G. Eso con el fin de aumentar las ventas, los márgenes de beneficio y el flujo de caja.
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A medida que el equipo de e-business consideraba este desafiante mandato, se centró en la capacidad de marketing digital de los responsables de marca de P&G como factor clave de la transformación.
Por desgracia, el equipo descubrió que la literatura sobre transformación digital tiende a dar poca importancia a la capacidad de los líderes. Se centra principalmente en aumentar el “coeficiente intelectual digital” (CI digital). Es decir, la medida de cuánto puede beneficiarse una organización de las soluciones digitales y tecnológicas.
El CI digital tiene sus limitaciones como medida eficaz de la capacidad, entre las que destaca su fuerte énfasis en la enseñanza y la realización de pruebas de vocabulario y conocimientos genéricos. Sin embargo, los esfuerzos de transformación digital y de otro tipo casi siempre requieren que los colaboradores trabajen de formas nuevas y desconocidas.
Para asegurarse de que pueden realizar este nuevo trabajo, los directivos deben ser capaces de evaluar la capacidad de los empleados relacionándola no sólo con los conocimientos y las habilidades. Sino también con acciones específicas y resultados de rendimiento. Sólo entonces podrán identificar y activar los puntos fuertes de la capacidad digital de los empleados y aislar y corregir los puntos débiles.
Para evaluar la capacidad de los empleados, los directivos deben identificar los atributos de las funciones de los empleados y convertirlos en métricas de rendimiento. A continuación, necesitan cuadros de mando que puedan utilizarse para realizar un seguimiento y mejorar esas métricas. Por ejemplo, mediante la elaboración de programas de formación y otras intervenciones para abordar las deficiencias en las capacidades de las personas y los grupos.
En P&G, el equipo de comercio electrónico identificó un conjunto de atributos clave que definen la capacidad de marketing digital de los responsables de marca y de negocio de la empresa. Estos cinco atributos se anclaron en el viaje digital del cliente y se relacionan con el embudo de marketing clásico.
El primer atributo es la capacidad de los responsables de marca y de negocio de utilizar canales digitales como Facebook, Instagram, TikTok y Twitter para aumentar el descubrimiento de la marca. P&G identificó cuatro elementos de este atributo:
Cuando el equipo de e-business evaluó la capacidad en medios digitales de los directivos de P&G, observó algo interesante. Aunque la empresa había pasado casi dos siglos probando cómo ofrecer contenidos excepcionales, los directivos no estaban trasladando esos principios a lo digital.
Sólo un tercio de los directivos demostraba competencia en medios digitales, por lo que mejorar esta competencia se convirtió en una de las principales prioridades del equipo.
El segundo atributo de la competencia en marketing digital es la capacidad de utilizar la búsqueda para dar a conocer la empresa a los consumidores. Al igual que las empresas quieren asegurarse de que los consumidores puedan encontrar sus productos en todas las tiendas, es importante que los consumidores puedan encontrar sus productos en línea.
En el mundo online, esta habilidad está relacionada con el rendimiento de la marca en búsquedas orgánicas y de pago, como Amazon.com y Walmart.com.
Esta capacidad también implica comprender cómo utilizan los consumidores la búsqueda en diferentes lugares. Por ejemplo, es más probable que los consumidores estén pescando cuando buscan en Amazon. Pero es más probable que todavía estén en la fase de descubrimiento cuando buscan en sitios como Google y Bing.
Para evaluar el atributo de búsqueda de la capacidad de marketing digital en P&G, el equipo de Wilder trató de entender cómo compran los consumidores por categorías. Identificar los términos de búsqueda más populares por marca; y auditar esos términos. Además, el equipo tuvo que considerar cómo identificar las palabras clave objetivo como sus champús Head & Shoulders y Pantene.
Por tanto, dado que cada marca está diseñada para un grupo objetivo diferente, las palabras clave tenían que emanar directamente de la estrategia para garantizar que las marcas no compitieran entre sí.
El tercer atributo es la capacidad de los sitios web de las marcas para impulsar la notoriedad, aumentar el valor de marca, recopilar información sobre los consumidores y generar ventas. A la hora de evaluar la eficacia de un sitio web, las métricas clave incluyen el número de páginas vistas y visitantes, etc.
Para ayudar a desarrollar esta capacidad de marketing digital y garantizar que se adaptara a cada marca, el equipo de comercio electrónico de P&G se reunió con los equipos de cada marca en “sesiones de hacking”. En ellas evaluaron el rendimiento del sitio web de la marca en función de la capacidad de cada equipo para alcanzar los objetivos de la marca.
Si el objetivo de una marca era atraer, convertir y retener a usuarios nuevos y recurrentes de forma rentable. Por ejemplo, las métricas de seguimiento incluirían medidas que pudieran utilizarse para comparaciones con marcas competidoras.
El cuarto atributo de la capacidad de marketing digital es la facilidad para consumar ventas en línea. Para evaluar la capacidad de los líderes de marcas y empresas en esta fase, es importante distinguir entre las ventas directas a través de sitios de comercio electrónico y las ventas indirectas.
El equipo de P&G identificó cuatro medidas clave para evaluar los sitios de venta indirecta:
Para las ventas directas, las medidas clave incluían la adquisición de nuevos usuarios, la conversión de compradores en compradores y el aumento de la retención de por vida.
Cuando el equipo evaluó la capacidad de comercio electrónico de los directores de marca y los responsables de negocio de la empresa, descubrió que la capacidad de generar ventas directas estaba poco desarrollada. Esto no resulta sorprendente, dado el largo historial de la empresa de vender a través de minoristas, y puso de manifiesto una carencia de competencias en todos los equipos de marca que era necesario subsanar.
El último atributo de la capacidad de marketing digital es la capacidad de mejorar la experiencia del cliente y aumentar las tasas de retención de clientes a través de campañas de correo electrónico directo. Las tres métricas clave para evaluar este atributo son:
Al igual que la mayoría de los fabricantes de bienes de consumo, P&G ha infravalorado la gestión de las relaciones con los clientes debido a su modelo de negocio basado en la venta al por menor.
Pero a medida que la digitalización ponía en primer plano las relaciones de la empresa con los consumidores, los directores de marca y de negocio necesitaban pasar de unas relaciones transaccionales a unas personales. Esas últimas centradas en la educación, el conocimiento, la asistencia y las soluciones para el consumidor.
El equipo de P&G sugirió que se trataba de una deficiencia clave en la capacidad de marketing digital de los directivos de la empresa. Por ejemplo, muchas marcas de P&G pedían a los clientes que facilitaran la mayor parte de su información personal pronto y de una sola vez, en lugar de construir gradualmente perfiles de clientes a lo largo del tiempo en un intercambio justo por valor.
Para remediarlo, el equipo proporcionó formación y apoyo con el fin de ayudar a los directores de marca a crear contenidos que conectaran más profundamente con los consumidores. Por ejemplo, la marca de productos sanitarios Always creó una calculadora del periodo y ofreció consejos e información sobre la pubertad, la higiene y otros temas relevantes. De este modo, se iba más allá del valor transaccional de la venta de productos y se apoyaba a las jóvenes en un cambio de vida difícil.
Después de que el equipo de comercio electrónico identificara cómo medir el rendimiento del marketing digital, comenzó el duro trabajo de mejora. Inició compartiendo las conclusiones del equipo con los líderes de la marca y de la empresa y desarrollando planes de aprendizaje destinados a colmar las lagunas en la capacidad de marketing digital.
Todo este trabajo contribuyó al crecimiento de las ventas online en P&G, con una tasa de crecimiento anual compuesta del 35% durante cinco años y una capacidad de marketing digital líder en el sector.
Se ha escrito mucho sobre la transformación empresarial y, sin embargo, la mayoría de las organizaciones siguen luchando por alcanzar sus objetivos. Según un estudio, el 78% no logra alcanzar sus objetivos empresariales. Una de las causas profundas de estas decepciones es la atención que se sigue prestando a los conocimientos genéricos que carecen relativamente de sentido cuando se trata de detectar carencias. Además de elaborar los planes de aprendizaje necesarios para que los empleados desarrollen las aptitudes y la capacidad necesarias para trabajar de formas nuevas y fundamentalmente diferentes.
La experiencia de P&G sugiere que las empresas pueden alcanzar sus objetivos de transformación si van más allá de las nociones limitadas de coeficiente intelectual de los empleados y adoptan el concepto más sólido de capacidad de los empleados vinculada a los resultados de rendimiento.
Kimberly A. Whitler (@kimwhitler) es profesora asociada de Administración de Empresas Frank M. Sands Sr. en la Escuela de Negocios Darden de la Universidad de Virginia. F.D. Wilder (@fdwilder) es asesor sénior de McKinsey & Co, ex director digital de Procter & Gamble y profesor adjunto de la Harvard Business School.