Diseña tu organización de marketing en función de la fase de crecimiento de su empresa
Una empresa en fase inicial requiere una estructura organizativa diferente a la de una empresa madura. Los responsables de marketing deben adaptar sus equipos y estrategias en consecuencia.
Uno de los retos más importantes a los que se enfrentan los directores de marketing es averiguar cómo configurar la organización para alcanzar las metas. Especialmente cuando ésta persigue o experimenta un rápido crecimiento, como en el caso de una nueva empresa en fase inicial.
Una pregunta recurrente que nos hacen los directores de marketing y los directores generales es cómo estructurar una organización de marketing para acelerar el crecimiento. Al buscar respuestas a esta pregunta, nos dimos cuenta de que existían pocas y de que ninguna tenía la especificidad necesaria para ofrecer perspectivas en las diferentes etapas de crecimiento de la empresa.
Determinar el diseño óptimo de un departamento o función es un aspecto clave del diseño organizativo. Además, es una de las decisiones más importantes que toman los ejecutivos de alto nivel. El diseño organizativo establece la infraestructura esencial que permite el despliegue eficaz de las decisiones estratégicas de las empresas. Sin embargo es uno de los aspectos menos estudiados y comprendidos por los líderes empresariales.
Normalmente, los líderes se encuentran contemplando la reestructuración tras ser ascendidos a un nivel ejecutivo y enfrentarse a un problema organizativo. Se necesita habilidad para que un ejecutivo reconozca siquiera que tiene un problema de diseño estructural en lugar de una cuestión de personal.
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El diseño del área de marketing es una de las menos comprendidas
Para abordar este problema, realizamos una investigación primaria diseñada para comprender el diseño de la organización de marketing. Esto en diferentes etapas de crecimiento e identificar las trampas que perjudican el éxito del marketing.
La investigación incluyó entrevistas con 100 directores de marketing de empresas en diferentes etapas de crecimiento. Esto para proporcionar información sobre la estructura organizativa y los requisitos de liderazgo que experimentan las empresas a medida que pasan de la Serie A a la oferta pública inicial.1
Etapas de desarrollo de la organización de marketing
La estructura de un departamento de marketing requiere una continua reevaluación y revisión a medida que crece una empresa. Una cuestión clave es cuándo deben producirse esas transiciones.
Los líderes de marketing expresaron sistemáticamente su dificultad para entender cuándo cambiar la estructura de la organización y a qué debería cambiar. A medida que cambian las etapas de crecimiento de una empresa, cambia el tipo de marketing que hace.
Como resultado, es crucial que haya un cambio necesario en la estructura del departamento y en las habilidades y capacidades que deben tener los colaboradores.
A lo largo de nuestras entrevistas, observamos un patrón que destaca tres etapas clave del desarrollo de la organización de marketing que se alinean con el tamaño de la empresa:
- Inicial: Sin ingresos hasta 10 millones de dólares
- En desarrollo: Más de 10 millones de dólares hasta 100 millones de dólares
- Madura: Más de 100 millones de dólares
Descubrimos que en cada nivel de desarrollo de los ingresos, las necesidades y estructuras departamentales experimentaban un cambio de función escalonado. En el siguiente cuadro se destacan los cambios clave en el diseño, la estructura, la dotación de personal, etc.
Dependiendo de su etapa de crecimiento, las necesidades de marketing de una empresa cambiarán, junto con el conjunto de habilidades del director de marketing y el diseño del equipo de marketing necesario.
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Los cambios por fase de cada empresa
Fase inicial
En esta etapa las empresas intentan encontrar un producto que encaje en el mercado y generar ingresos. Las empresas están relativamente desestructuradas. Por lo que el trabajo del director de marketing consiste en ser un generalista emprendedor e ingenioso centrado en la captación de clientes.
En esta fase, el director de marketing debe tener facilidad para dirigir y “hacer”, es decir, arremangarse y ponerse manos a la obra.
Fase de desarrollo
Este punto se distingue por ser en el que las empresas han identificado con éxito el encaje del producto en el mercado. Además, han demostrado su prueba de concepto mediante el desarrollo de un flujo de ingresos y ahora buscan escalar.
Los directores de marketing deben ser especialistas en escalado que aumenten las actividades de la etapa anterior. Surge la necesidad de desarrollar sistemas que permitan conocer con más detalle el rendimiento, incluidos los modelos de atribución y las nuevas tecnologías de marketing.
Fase madura
Aquí las empresas necesitan un director de marketing estratégico con más experiencia en impulsar el crecimiento a través de la alineación interfuncional.
Dado que, en esta fase, la gobernanza suele ser mayor, los directores de marketing deben ser expertos en la gestión ascendente, transversal y descendente.
Esto exige una mayor comunicación a nivel ejecutivo, sofisticados sistemas de medición e información, definiciones más precisas de las funciones y responsabilidades. El director de marketing pasa de ser un actor funcional a ser más un entrenador y director.
Tres trampas en el diseño de organizaciones de marketing
Un tema común en nuestras entrevistas fue que la transición entre etapas está plagada de peligros. Las tres trampas siguientes pueden entrampar el diseño de la organización del departamento de marketing.
Trampa 1: perderse el cambio
A medida que cambian las necesidades de la organización, la organización de marketing también debe adaptarse. La falta de conciencia de que se está produciendo un cambio puede pillar desprevenidos a los directores menos experimentados.
La consecuencia es que el departamento de marketing no aporta el valor que la organización necesita. Ya que permanece anclado en procesos, sistemas y capacidades del pasado.
Cómo evitar la trampa
Descubrimos que los directores de marketing que evitaban esta trampa eran más conscientes de la importancia del diseño de la organización. Tendían a tener planes y estructuras ya creados, sobre el papel, y los discutían proactivamente con el director general.
Un director de marketing sugirió conectar los objetivos y estrategias del plan estratégico de la empresa con el diseño de la organización. Recomendó que los directores de marketing actualizaran el diseño a medida que desarrollaran su plan estratégico o sus indicadores clave de rendimiento anuales.
Esto obliga a reconsiderar el diseño organizativo a la hora de diseñar los planes estratégicos.
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Trampa 2: No adelantarse al crecimiento de la empresa
Las empresas en fase inicial suelen enfrentarse a un crecimiento más acelerado. Como nos dijo David Minifie, ex director de experiencia y vicepresidente ejecutivo de estrategia corporativa de la empresa de atención médica gestionada Centene:
“Como crecimos más de siete veces en nueve años, estuve en un ciclo constante de nuevo diseño orgánico, implementación, nuevo diseño orgánico, implementación, etcétera”.
Así pues, uno de los retos de las empresas en fase inicial y de gran crecimiento es mantenerse a la vanguardia del diseño de la organización. Algunos directores de marketing describieron el reto como la dificultad de “mantener el progreso en el trabajo diario“. Mientras se intenta rediseñar, contratar y dotar de personal a la organización.
Esto obligaba a los primeros directores de organización a trabajar el doble, ya que tenían que entregar resultados mientras se preparaban para el futuro.
Cómo evitar la trampa
Los directores de marketing adoptaron varios enfoques para resolver este problema. Uno de ellos fue subcontratar este trabajo a empresas de búsqueda de ejecutivos.
Otros directores de marketing asumieron la responsabilidad y se dieron cuenta de que era una lucha priorizar el diseño de la organización del mañana sobre las urgencias.
Los que consiguieron adelantarse a las necesidades de diseño organizativo sabían que tenían que hacer de la contratación la prioridad número uno. Descargaron otras tareas a los miembros del equipo. O dedicaron horas extra para hacer frente a la carga adicional de dotar de personal a la organización al tiempo que intentaban ejecutar un plan.
Trampa 3: Creer que las OCM eficaces en su fase inicial serán igual de eficaces en las fases de desarrollo y de madurez
Los directores de marketing suelen destacar en distintas fases de crecimiento. Alguien que es experto en operar en un entorno ágil, no se siente necesariamente tan cómodo trabajando en un entorno que requiere más procesos, aprobaciones y etc.
Aunque la formación y el desarrollo pueden ayudar a preparar a los directores de marketing para crecer con la empresa, es importante que sean honestos.
Además, hablamos con reclutadores de ejecutivos que indicaron que esta brecha de habilidades puede ocurrir en todas las etapas de crecimiento. Es decir, los directores de marketing de organizaciones más maduras pueden no estar mejor equipados para dirigir organizaciones en desarrollo.
Por ejemplo, un director de marketing de una gran empresa puede creer que su experiencia le ha preparado para dirigir el marketing de una startup. Y el director general de la startup puede creer que un director de marketing tan bien formado es más que capaz de ayudar a dirigir la organización de marketing de una startup.
Sin embargo, los directores de marketing de las empresas maduras suelen tener legiones de equipos que hacen gran parte del trabajo. Por lo que pueden ser menos conscientes y menos capaces de gestionar el día a día, las tareas que requiere una startup. También es posible que tiendan a exigir grandes presupuestos para realizar el trabajo.
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Cómo evitar la trampa
Los directores de marketing más experimentados y honestos sobre sus puntos fuertes y preferencias parecían estar más contentos y cómodos con sus circunstancias.
Una forma de que los directores de marketing eviten una confianza equivocada es documentar sus puntos fuertes y compararlos. Esto con el tipo de director de marketing que su organización necesita en la fase actual de desarrollo.
Si hay lagunas, los directores de marketing pueden buscar un puesto más adecuado o ser honestos sobre sus puntos débiles y recomendar formas de abordarlos. Por ejemplo, recibir formación adicional y contratar a nuevos miembros del equipo que puedan cubrir las carencias de habilidades.
Además, los directores generales pueden dar prioridad y valorar a los candidatos que hayan demostrado su éxito en los requisitos del puesto para una empresa similar.
Por ejemplo, aunque la experiencia en una gran empresa es impresionante, un CEO en una fase inicial debería asegurarse de que los candidatos a director de marketing han demostrado su éxito en una startup.
El diseño de la organización de un equipo de marketing está poco explorado
Las decisiones sobre el diseño de la organización y la dotación de personal se encuentran entre las más importantes que toma un ejecutivo a la hora de impulsar los resultados, pero a menudo no se comprenden bien.
El diseño de la organización de marketing no es un tema que se investigue habitualmente en el mundo académico ni que se enseñe en las clases de pregrado, postgrado o incluso en la formación de directivos.
Con poca información u orientación disponible, sigue siendo una cuestión importante que los directores generales y los directores de marketing se esfuerzan por resolver.
Nuestra investigación proporciona información sobre los atributos de las organizaciones de marketing en diferentes niveles de crecimiento, al tiempo que permite a los líderes evitar las trampas demasiado comunes que impiden el éxito.
ACERCA DE LOS AUTORES
Kimberly A. Whitler es profesora asociada de Administración de Empresas Frank M. Sands Sr. en la Darden School of Business de la Universidad de Virginia. Jonathan Metrick es socio y director de crecimiento de Sagard, una empresa de gestión de activos alternativos activa en capital riesgo.
REFERENCIAS (1)
1. “CMO” se utiliza como término genérico para referirse a cualquier persona que gestione el marketing. El título específico podría ser director de ingresos, director de ventas y marketing u otro.