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3 prácticas para integrar el employer branding a tu empresa

Dipanjan Chatterjee, Melissa Bongarzone y Alex Schanne 22 Jul 2022
3 prácticas para integrar el employer branding a tu empresa

Los directores de marketing y sus equipos se encuentran en una posición privilegiada para liderar los esfuerzos de las empresas por atraer y retener tanto a los clientes como a los mejores talentos.


Las marcas están ahora metidas de lleno en cuestiones sociales y políticas que, hasta hace poco, no habrían tocado ni con un palo. 

La sabiduría convencional dice que el creciente número de consumidores motivados por valores sociales está llevando a las marcas a apoyar el bien social

Aunque esta afirmación tiene cierto mérito, podría decirse que existe otro vector de cambio igualmente poderoso: el colaborador. 

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Por ejemplo, después de muchas vacilaciones, la posición de Disney contra la ley “No digas gay” del estado de Florida fue impulsada por la presión de sus colaboradores.

Los colaboradores no sólo están empoderados y agitados; están inquietos. Más de un tercio de ellos (el 41%, según la Encuesta sobre el Futuro del Trabajo 2021 de Forrester) espera buscar otras oportunidades en los próximos 12 meses. 

A medida que las empresas se enfrentan a un éxodo de colaboradores, las preocupaciones sobre la adquisición y retención de talento han irrumpido en la C-suite desde los confines de los recursos humanos.

La construcción de una marca que atraiga y retenga el talento, el employer branding, está en lo más alto de la agenda de los ejecutivos nivel C y es la prioridad más crítica entre los directores de marketing (CMO), según una encuesta de Forrester CMO Pulse de 2022. 

“Ahora es el momento en el que el talento es la prioridad número 1 entre nuestros líderes”, nos dijo el CMO de una empresa inmobiliaria comercial de 28 mil millones de dólares.

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La próxima frontera del marketing

Dada la experiencia inherente de los profesionales del marketing en la creación de marcas, no hay grupo más adecuado para contribuir significativamente a los esfuerzos del employer branding. 

La evolución de la marca tradicional orientada al cliente a la marca del empleador es natural, por tres razones principales.

La mentalidad adecuada

Un profesional del marketing bien formado tiene una mentalidad de ciclo de vida completo en el que se relaciona con su audiencia: Atraer y convertir a un cliente potencial; hacer crecer la relación a lo largo de su ciclo de vida; impulsar la promoción

Los fundamentos son similares: cambia “prospecto” por “candidato” y “cliente” por “colaborador”, y habrás transformado un enfoque de estrategia de marca tradicional en uno de employer branding.

El conjunto de habilidades adecuado. 

Las actividades diarias de un buen employer branding se asemejan mucho a lo que hacen los profesionales del marketing

Los profesionales del marketing se centran en un público objetivo, comprenden sus motivaciones, encuentran los canales de comunicación y las experiencias adecuadas para captar su atención y, a continuación, transmiten un mensaje convincente para atraerlo. 

El proceso de captación de talentos refleja lo que los profesionales del marketing hacen cada día, aunque para un público diferente: los posibles colaboradores. 

Los mismos músculos que hacen que una marca sea destacada y atractiva para los consumidores son los que dirigen el mensaje y atraen a los candidatos.

La narrativa correcta

Dado que los responsables de marketing son los dueños de la narrativa y la experiencia global de la marca, se encuentran en una situación única para conectar los puntos, garantizando que las marcas “internas” y “externas” de una empresa estén en armonía. 

Al dar forma narrativa tanto a la experiencia de los colaboradores como a la de los clientes, los responsables de marketing pueden proporcionar la alineación crucial que conecta a su gente con sus clientes. 

La necesidad de alineación es la razón por la que Southwest Airlines (LUV en la Bolsa de Nueva York) inculca a sus colaboradores un espíritu guerrero, un corazón servil y una actitud de divertida estilo “LUVing”, y por la que Ritz-Carlton exhorta a sus empleados a ser ” las damas y caballeros que sirven a damas y caballeros”.

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Tres buenas prácticas impulsan la marca del empleador

Para nuestra investigación, hablamos con profesionales en las trincheras y con líderes de consultorías que guían a las empresas en sus estrategias de marca de empleador. Entrevistamos a algunos líderes cuyas compañías tienen las marcas de empleador más estables y con otros que daban forma a marcas incipientes. 

A partir de sus éxitos y fracasos, destilamos sus tres mejores prácticas para ayudarte a tu marca de empleador.

1. Elevar el marketing más allá de su mandato tradicional. 

Para que el marketing dé forma al employer branding, la disciplina debe trascender su orientación tradicional hacia el cliente y adoptar un papel más amplio en el negocio. 

Este mercadólogo envalentonado debe ver la marca como un hilo conductor que recorre toda la empresa, desde las experiencias de los candidatos, los empleados y los clientes hasta la percepción de la marca. 

Por ejemplo, a la hora de decidir cuál es el mejor uso del presupuesto, este comercializador debe tener en cuenta las inversiones de la marca en la adquisición y retención de talentos tanto como su gasto en programas tradicionales de concienciación y publicidad.

En la empresa de tecnología de servicios financieros MarketAxess, el director de marketing se responsabiliza del marketing tradicional, así como del employer branding, lo que le permite armonizar la marca orientada al cliente con la experiencia del colaborador. 

Con estas acciones, el marketing está facultado para construir una marca fuerte y conectada que funciona tan bien dentro como fuera.

2. Fomentar la simbiosis entre el marketing y los recursos humanos. 

Cuando Jim Beam lanzó su iniciativa de employer branding, el proyecto contó con la participación de sus equipos de RRHH y marketing desde el primer día. 

Todas las historias de éxito en materia de marca de empleador que nos han contado, como la de Jim Beam, tenían dos protagonistas. 

El equipo de marketing aportó una perspectiva externa y un conjunto de habilidades distintas de las que carecían las funciones tradicionales de RRHH. El equipo de RR.HH. aportó una visión única de los motivadores de los colaboradores para informar de la estrategia inicial, y también la capacidad de aplicar la estrategia a través del ciclo de vida de los colaboradores. 

El marketing y los RRHH son mejores juntos: una relación simbiótica basada en habilidades únicas y complementarias.

En GDIT, una unidad de negocio de tecnología de la información (TI) de General Dynamics, el liderazgo y el presupuesto para la marca de empleador recae en el vicepresidente de marketing, pero las operaciones diarias se llevan a cabo en estrecha alineación interna con numerosas partes interesadas en el talento y los RRHH. 

Estas colaboraciones son un motor vital para transformar los mensajes y el posicionamiento del marketing en la experiencia “vivida” por los colaboradores a través de programas como la incorporación, la formación, el desarrollo profesional y la creación de comunidades.

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3. Amplificar la autenticidad. 

La idea de la autenticidad ha cobrado fuerza en el branding tradicional de los consumidores, pero la representación auténtica de la marca es aún más importante en el branding de los empleadores. 

Los mensajes fabricados suenan huecos entre los colaboradores que tienen un asiento de primera fila en los acontecimientos de una empresa, y también carecen de credibilidad entre los candidatos a un puesto de trabajo. 

Para contratar y retener el talento con éxito es necesario mantener una conversación continua a través de programas y campañas que expresen la marca de forma honesta, transparente y cercana, creando un atractivo para los candidatos y fomentando la lealtad entre los colaboradores.

Cuando Heineken lanzó una campaña en la que los colaboradores contaban sus experiencias en el trabajo de forma sincera (y con humor), así se les integró en la historia de la marca, creando un sentimiento de compromiso y pertenencia. 

Al mismo tiempo, la empresa ofrecía a los posibles candidatos una visión en primera persona, sin filtros, de lo que podría sentirse al trabajar en Heineken. 

Danske Bank, con sede en Copenhague, logró el mismo objetivo al dar a diferentes colaboradores la “propiedad” sin restricciones de su cuenta de carreras en Instagram cada mes. 

Los colaboradores se sintieron en confianza y comprometidos, y los candidatos obtuvieron una visión sin tapujos de la experiencia de los empleados.

Cuando General Electric estrenó su campaña publicitaria nacional “Owen” durante los Óscar de 2016, hizo historia como la primera marca en lanzar una campaña dirigida a los colaboradores, no a los clientes, en este caso, a los desarrolladores de software que la empresa esperaba contratar. 

Hoy en día, las consideraciones de la marca del empleador están haciendo incursiones más profundas en la estrategia empresarial. 

En 2022, Ford Motor Co., con 118 años de antigüedad, dividió su negocio de automóviles en dos grupos, uno de los cuales se centra exclusivamente en los vehículos eléctricos. 

Un impulsor de este cambio fue la urgencia de atraer a los talentos de la ingeniería y el software que, de otro modo, acudían en masa a empresas como Tesla.

El objetivo de adquirir y retener a los mejores talentos se ha trasladado de los cubículos de RRHH, ya que la marca del empleador ha saltado a los principales imperativos estratégicos de la mayoría de las organizaciones. 

A medida que se intensifica la necesidad de las empresas de construir una marca sólida que funcione tanto para los clientes como para los colaboradores, los líderes de marketing estarán en una posición ideal para aprovechar sus habilidades tradicionales de construcción de marca en el área emergente de la marca del empleador.


SOBRE LOS AUTORES

Dipanjan Chatterjee es vicepresidente y analista principal de Forrester Research, donde dirige la práctica de investigación sobre estrategia de marca. También es miembro del Instituto de Economía Kautz-Uible de la Escuela de Negocios Carl H. Lindner de la Universidad de Cincinnati. Melissa Bongarzone y Alex Schanne son investigadores de Forrester Research.

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