Utilice las redes para impulsar el cambio cultural

Pocos hábitos son más difíciles de romper que “la forma en que hacemos las cosas aquí”.

La cultura organizacional es notoriamente difícil de cambiar, en parte porque refleja los valores de las personas: sus creencias profundamente arraigadas sobre lo que es bueno, deseable y apropiado. 1 Las relaciones pueden complicar aún más las cosas. Cuando los colegas están integrados en redes informales con otros que comparten y refuerzan sus valores, a menudo se afianzan en lugar de abrirse a nuevas actitudes y comportamientos.

Pero no tiene por qué ser así. Esas mismas redes también pueden ayudar a los líderes a identificar y superar los obstáculos al cambio cultural y descubrir aliados inesperados.

Nuestra investigación y experiencia práctica han demostrado que muchos líderes no son conscientes de este potencial, en gran parte porque las evaluaciones tradicionales de la cultura organizacional tienden a enfocarse en encontrar puntos en común. 2Un enfoque popular es utilizar encuestas para evaluar los valores, actitudes, normas y comportamientos de los empleados y luego promediar las respuestas para medir la posición de la organización en su conjunto. Otro enfoque es realizar entrevistas profundas y luego crear personajes que ilustren cómo los valores “típicos” de los empleados guían sus comportamientos. Debido a que estos enfoques revelan tendencias centrales, pierden ideas poderosas sobre los puntos en los que las personas difieren en sus valores. En lugar de calcular un puntaje promedio, digamos, un 4, sobre un valor dado, los líderes necesitan saber dónde están los bolsillos de 3 y 5 (e incluso los grupos de 1 y 2). Y necesitan ver quién está interactuando con quién dentro y entre esos bolsillos y grupos si quieren persuadir a la gente para que adopte nuevas prioridades culturales.

Combinar datos de encuestas con análisis de redes es una forma útil de obtener esa información. (Consulte “Mapee los valores de su equipo”). El mapeo de patrones de colaboración en una organización proporciona una especie de vista de rayos X de su funcionamiento interno. Muestra, por ejemplo, dónde las personas están separadas por silos en una red, quién está aislado en la periferia, qué individuos son líderes de opinión y cuáles están en una situación única para conectar a las personas e integrar diferentes valores. 3 Una vez que los líderes sepan todo eso, pueden perseguir el cambio cultural de una manera más específica.

Hemos visto más de 40 ejemplos de líderes que han adoptado este enfoque durante los últimos cinco años. Al analizar lo que les funcionó, hemos identificado cinco formas de impulsar el cambio cultural a través de redes informales.

1. Descubrir las subculturas

La cultura organizacional puede describir las creencias, valores y comportamientos predominantes de la organización en su conjunto, pero los subgrupos como funciones, divisiones o geografías también tienen sus propias culturas. 4 Los líderes a menudo piensan en la cultura de su parte de la organización y actúan en ese nivel: el director ejecutivo de toda la organización, los altos ejecutivos de sus unidades específicas, etc. Pero la cultura sólo está parcialmente influenciada por las estructuras organizativas formales; también está conformado y reforzado por subredes de empleados que pueden representar una porción de una unidad formal, por ejemplo, o estar distribuidos en muchas unidades diferentes. Los líderes que pueden ver la diversidad de valores que existen en diferentes subredes culturales pueden tomar acciones mucho más precisas para apoyar o cambiar estas subculturas.

Veamos un ejemplo. En una empresa global de bienes de consumo envasados ​​que recientemente había realizado una gran adquisición, se pidió a los principales líderes que identificaran la prioridad más importante para la empresa recién integrada. En lugar de mostrar consenso, elaboraron una lista de 18 prioridades principales diferentes , muchas de las cuales estaban en conflicto entre sí.

A continuación, se realizó un análisis de la red y una encuesta de cultura en la que se pedía a los empleados que indicaran cuál era la máxima prioridad real . La prioridad más seleccionada fue “impulsar un fuerte crecimiento en las marcas existentes”, pero el acuerdo estuvo lejos de ser uniforme. En lugar de simplemente movilizarse en torno a esto como una prioridad unificadora (una acción típica después de una encuesta cultural estándar), los líderes recurrieron a los datos de la red para comprender mejor cómo las conexiones informales de las personas moldearon sus creencias.

Esto reveló dos oportunidades distintas para el cambio. El primero se centró en valores atípicos culturales bien conectados: personas influyentes que tenían creencias sólidas que divergían de las que les rodeaban. Los líderes pidieron a los defensores apasionados de los productos de marca que se conectaran con estos valores atípicos culturales para escuchar sus preocupaciones y luego compartir su propio entusiasmo y éxitos con los productos de marca. Ver el entusiasmo de los demás a menudo ayudó a los atípicos a reconsiderar sus propias creencias y convertirse en socios más productivos, y a veces también ayudó a los entusiastas de las marcas a ver mejor sus propios puntos ciegos.

En un caso, una gerente de producto que era una fuerte defensora de un producto alimenticio de marca se sintió frustrada por el pequeño presupuesto que se le asignaba cada año para importantes proyectos promocionales. A pesar de su alto ROI, a muchos de estos proyectos se les negaba la financiación de forma rutinaria, pero no fue hasta que vio los resultados del análisis cultural y de la red que se dio cuenta de que estaba siendo bloqueada por un valor atípico: un alto directivo bien conectado en la división. grupo financiero que había influido negativamente en las decisiones de financiación tomadas por varios de sus subordinados.

Después de reflexionar un poco sobre el problema, el gerente de producto invitó al gerente de finanzas a una competencia anual que organizaba la empresa, donde los consumidores traían platos creativos que usaban el producto de la empresa de formas nuevas e innovadoras. Los platos serían juzgados por un panel de catadores, varios de los cuales estaban en las redes de ambos gerentes. El evento alegre y a veces estridente abrió los ojos del gerente de finanzas a cuánto amaban los consumidores el producto y cuánto les importaba a sus propios colegas. Antes, había considerado que el producto estaba obsoleto, pero el enfoque inofensivo del gerente de producto le dio espacio para ajustar sus creencias. Pronto se convirtió en un partidario, y su toma de decisiones se alineó más estrechamente con la prioridad cultural de promover el crecimiento de las marcas existentes.

La segunda oportunidad para el cambio cultural se centró en los desacuerdos entre subredes, que los líderes buscaron replantear como expresiones de diferentes aspiraciones subyacentes, sin emitir ningún juicio sobre lo que estaba bien o mal. En lugar de pedirle a cualquier subred que cambie sus puntos de vista, los líderes trabajaron con todos ellos para descubrir cómo cada uno podía contribuir de manera productiva y hacer avanzar la estrategia de la organización. Los datos de la red ayudaron a los líderes a identificar a las personas mejor conectadas en cada subred, con el objetivo de reunirlas para generar ideas que se difundirían bien entre los demás.

Se animó a algunas subredes a presionar aún más en la dirección en la que ya se estaban inclinando. En un caso, esto significó crear un equipo de empleados que estaban mucho más entusiasmados que otros en su grupo de productos acerca del desarrollo de marcas que eran completamente nuevas. Se les asignó la tarea de utilizar sus habilidades en el desarrollo de productos, la investigación del consumidor y la ciencia de los materiales para perseguir ideas audaces que no estuvieran vinculadas a productos existentes. Sus esfuerzos se posicionaron como un complemento de la estrategia general, no como una desviación de ella, lo que ayudó al nuevo equipo a emprender nuevas direcciones al tiempo que conservaba la capacidad de volver a aprovechar la experiencia de otros que estaban más comprometidos con los productos de marca existentes.

2. Encuentre a sus verdaderos líderes culturales

Durante años, a los líderes senior se les ha enseñado que tienen la responsabilidad clave de definir y difundir la cultura. 5 Como resultado, a menudo invierten un esfuerzo considerable en la elaboración de declaraciones poderosas sobre nuevos valores importantes o expectativas de comportamiento, y luego las comunican directamente a los empleados o las distribuyen en cascada en la jerarquía de liderazgo. 6 Los líderes formales facilitan el cambio de cultura, por supuesto, pero nuestro trabajo revela que no lo hacen solos. Los influencers informales en el interior de la organización son críticos, pero a menudo ocultos, facilitadores del cambio. Conseguir su ayuda es mucho más eficaz que adoptar un enfoque de arriba hacia abajo.

Muchos líderes transmiten mensajes en cascada a través de reuniones externas que reúnen a los gerentes para aclarar valores o prioridades. Las empresas progresistas también pueden incluir empleados cuyas opiniones parezcan respetadas por sus pares. Desafortunadamente, si bien estas adiciones pueden crear una sensación de inclusión, nuestra investigación ha demostrado que al adivinar quién es importante, las empresas generalmente pierden al menos la mitad de sus verdaderos influenciadores culturales.

Este es un descuido crítico. La mayoría de los empleados aprenden sobre la cultura a partir de conversaciones informales que indican qué colegas deben tomar en serio, qué deben preocupar y “cómo hacemos las cosas aquí”. Y los influencers de la red dan forma a esas conversaciones considerablemente. Los ejecutivos y los líderes senior tienden a conectarse bien con otros en la parte superior de la jerarquía, pero mal con los que están en la parte inferior. Por el contrario, los influencers informales tienen un alcance limitado en los niveles superiores, pero un impacto generalizado en el resto del mundo. En una organización que estudiamos, una división de 1.100 personas en un fabricante conocido, los 50 principales influyentes informales tenían vínculos con el 60% de los empleados, mientras que los 50 principales líderes senior tenían vínculos con solo el 31%. (Consulte “Influencia formal versus informal”). Si iba a invertir tiempo y dinero en esfuerzos de cambio críticos,¿La mitad del alcance que tiene el otro?

Cuando una organización se resiste al cambio, las personas influyentes informales pueden formar el núcleo de movimientos de base amplia que pueden tener éxito donde es probable que fracasen los enfoques de arriba hacia abajo. Aquí hay un ejemplo para ilustrar cómo puede funcionar.

Un banco global luchó con el desarrollo de nuevas tecnologías centradas en el cliente porque diferentes funciones valoraban sus propias especialidades pero denigraban a otras. Para encabezar un cambio cultural, los líderes utilizaron datos de la red para identificar a 80 personas influyentes informales en cuatro funciones: infraestructura tecnológica, desarrollo de software, marketing y servicio al cliente. Fueron seleccionados no solo porque muchos los consideraban bien en su función doméstica, sino también porque tenían vínculos con personas influyentes en otras funciones. La organización también reclutó a una serie de clientes descontentos que personificaban los mercados emergentes a los que el banco aún no atendía bien: un millennial de la economía de los conciertos que nunca llevó dinero en efectivo, un emprendedor de microempresas, etc. Los líderes reunieron a los influencers y a los clientes en un programa de pensamiento de diseño.

En una serie de talleres, los asistentes se dividieron en equipos de ocho (compuestos por dos personas de cada área funcional). Cada equipo trabajó con un cliente descontento, cuya presencia transformó rápidamente las actitudes de los empleados. En lugar de señalar con el dedo a los demás para desviar la culpa como de costumbre, los miembros del equipo se vieron arrastrados a comprender las necesidades subyacentes del cliente. Se involucraron en “¿Y si?” pensando y rápidamente llegó a imaginar nuevas ofertas que el banco podría explorar. Las ideas eran importantes, por supuesto, pero la verdadera ventaja de estos talleres fue la forma en que ayudaron a las personas a comprender el valor que los colegas en otras funciones aportaron al proceso.

Una vez que se abrieron las mentes de los empleados, el líder del taller les hizo la pregunta que había estado reteniendo: ¿Cómo debería cambiar la cultura del banco para respaldar este tipo de innovación centrada en el cliente? Después de haber pasado todo el día trabajando con personas de otras funciones, los asistentes vieron cómo eran más fuertes juntos. Aunque la verborrea fue diferente, muchas de las respuestas recopiladas en los diversos talleres apuntaron a los mismos valores deseados: respeto por las posiciones de los demás, responsabilidad conjunta por el éxito competitivo y propiedad conjunta de la experiencia del cliente.

Después de participar en estos talleres, los influencers informales se sintieron dueños de los valores que habían co-creado y, en las siguientes semanas y meses, los difundieron a través de conversaciones locales dentro de sus funciones. Al compartir su entusiasmo personal por las nuevas posibilidades, inspiraron a otros a ver la colaboración multifuncional bajo esta nueva luz. El líder de la iniciativa de cambio reflexionó: “Hemos probado antes los esfuerzos de pensamiento de diseño en torno a las necesidades del cliente, pero las cosas siempre fracasaron. Encontrar a los influencers y reunirlos fue lo que hizo que esto fuera todo un éxito “.

3. Ilumine las tensiones ocultas

Durante mucho tiempo se ha aconsejado a los líderes de los esfuerzos de cambio que formen una poderosa coalición orientadora que pueda abordar la resistencia de los empleados. 7 Pero es más fácil decirlo que hacerlo. Los pequeños y ocultos desacuerdos en toda una organización tienen una forma de matar lenta y silenciosamente las iniciativas de cambio: la muerte proverbial por mil recortes. El análisis de datos culturales y de redes puede sacar a la luz estas tensiones para que los líderes puedan gestionarlas.

Por ejemplo, una organización de tecnología que estudiamos había estado plagada de problemas mientras buscaba impulsar un cambio cultural y había luchado por identificar las fuentes de resistencia. El director ejecutivo llevó a cabo una amplia campaña de escucha, completa con ayuntamientos, pero sus bien intencionados esfuerzos para persuadir a las personas a cambiar escuchándolas y abordando sus preocupaciones parecieron hacerlas menos dispuestas a hablar sobre sus valores, por temor a ser corregidas públicamente. . Como resultado, nada cambió.

Un nuevo CEO trajo un renovado énfasis en la cultura, pero esta vez con el objetivo de hacer que la disensión y el desacuerdo sean más constructivos. Una combinación de datos culturales y de redes descubrió dos tipos de problemas: (1) desajustes tóxicos, donde personas influyentes culturales con valores muy diferentes interactuaban de manera negativa y disfuncional, y (2) enfrentamientos no resueltos, donde los influyentes culturales tenían conexiones positivas entre sí pero en desacuerdo sobre los valores culturales fundamentales.

Uno de los desajustes tóxicos involucró un fuerte desacuerdo sobre la monetización de los datos de los usuarios; algunos influencers sintieron que vender datos de clientes a terceros era inapropiado, mientras que otros apoyaron hacerlo sobre la base de que simplemente ayudaba a terceros a comercializar de manera más eficiente. El primer grupo veía al segundo como poco ético y el segundo se ofendió mucho. Su conflicto se extendió a reuniones y otras interacciones que no tenían nada que ver con la monetización de datos, lo que socavó el progreso en una variedad de frentes. Un alto ejecutivo intervino y se dispuso a reunirse con personas influyentes importantes de ambos lados. “Finge que estás a punto de jubilarte”, dijo. “En un mundo ideal, ¿de qué logro con respecto a los datos de los clientes se imagina que estaría más orgulloso?” Pidió a la gente que escribiera sus respuestas.

Cuando leyó las respuestas en voz alta, tenían mucho más en común de lo que nadie hubiera imaginado. La tensión subyacente no estaba entre hacer lo mejor para los clientes y lo mejor para la empresa. Nadie pretendía explotar a los clientes, pero la gente había llegado a conclusiones diferentes sobre lo que era ético. Después de un poco de discusión, comenzaron a explorar formas de generar más beneficios para los clientes a través del intercambio de datos y cómo eso podría lograrse respetando su privacidad. Ahora que habían acordado el valor general del respeto por los clientes, su tensión fue productiva.

Al igual que los consejeros matrimoniales, los facilitadores altamente calificados saben que apelar a un valor compartido más alto puede resolver un punto muerto, pero solo después de descubrir la desalineación de valores y descubrir quién se sienta de qué lado. La analítica de red se puede utilizar para identificar dónde están los influencers en cada lado de un desacuerdo; siempre se distribuyen por toda la red y nunca en un solo rol, función o geografía. La analítica también se puede utilizar para determinar la naturaleza de las interacciones de los influencers: positivas, neutrales o negativas. Los líderes pueden entonces ver y abordar las relaciones disfuncionales que están alimentando el conflicto.

Los enfrentamientos no resueltos, por el contrario, involucran a personas influyentes que no tienen motivos para desconfiar unos de otros, pero cuyo desacuerdo sobre un valor cultural daña su productividad. Aquí hay un ejemplo que encontramos en la misma empresa de tecnología, después de que una reestructuración trajo tres funciones dispares (desarrollo organizacional, mejora de procesos y desarrollo de software) en la misma unidad. A pesar de las buenas intenciones y los objetivos compartidos, seis meses después, la nueva unidad había avanzado poco en proyectos conjuntos.

El problema fundamental fue un desacuerdo a tres bandas sobre la prioridad más importante para orientar sus esfuerzos conjuntos. ¿Deberían ser personas, procesos o tecnologías? Incapaces de avanzar, los grupos funcionales se fueron por su cuenta, idearon y promovieron sus propios enfoques y se lanzaron soluciones parciales por el espejo de popa entre sí. Las personas de estos grupos se agradaban entre sí personalmente, pero no podían entender por qué los demás no veían las cosas de la misma manera.

Después de identificar un grupo básico de personas influyentes, el líder de la unidad los reunió para un taller. Allí, expuso su visión de cómo cada grupo funcional podría desempeñar un papel de liderazgo crucial en diferentes puntos de un proyecto hipotético. Luego dividió a las personas en equipos multifuncionales para discutir ejemplos de interacciones reales que divergían marcadamente de este modelo aspiracional. Cada equipo hizo una lluvia de ideas sobre lo que podría haber sucedido de manera diferente si hubieran seguido la visión del líder. A través de este proceso, aprendieron sobre los valores y las prioridades de los demás y vieron cómo cada uno podía asumir roles de liderazgo en diferentes momentos. Debido a que el líder había elegido personas influyentes para asistir, los nuevos valores y prioridades compartidos que surgieron regresaron a la población en general y catalizaron un cambio cultural hacia una unidad más colaborativa.

4. Evoca emociones positivas

Los enfoques tradicionales del cambio cultural a menudo asumen que el proceso es racional: los líderes identifican nuevos valores y educan a los empleados sobre ellos, utilizando anécdotas, ejemplos y una lógica convincente, con la esperanza de persuadirlos para que se comprometan con nuevas formas de trabajar. 8 Pero nuestra investigación muestra que la cultura se propaga de manera más efectiva a través de conexiones de red que tienen un aspecto emocional.

En particular, las personas que provocan emociones positivas en sus colegas sobresalen en lograr que otros adopten los valores culturales deseados. Por ejemplo, en la división de I + D de una empresa petroquímica que estudiamos, era mucho más probable que los contribuyentes individuales adoptaran prioridades culturales si se propagaban a través de supervisores con los que tenían un vínculo de red positivo y vigorizante. Con ese conocimiento, la empresa comenzó a capacitar a los supervisores de primer nivel para que se volvieran más hábiles como “estimuladores”. Aprendieron cómo involucrar a las personas en posibilidades realistas que capturaron su imaginación y corazón, por ejemplo, y cómo ayudar a otros a ver cómo sus esfuerzos contribuyeron a un plan ambicioso. Nueve meses después, nuevos datos revelaron una adopción mucho mayor de los nuevos valores culturales entre los contribuyentes individuales.

Por el contrario, las personas que evocan emociones negativas, como el miedo o el resentimiento, son muy buenas para propagar normas culturales no deseadas o sofocar la difusión de valores deseados. Los líderes de una unidad de negocio de una gran empresa de tecnología recopilaron datos de la red sobre las personas con las que los encuestados se mostraban reacios a compartir ideas de las primeras etapas o puntos de vista diferentes. Cuando el alto ejecutivo revisó los resultados, concluyó consternado: “Tenemos una cultura del miedo”. A pesar del fantástico talento de su organización, muchas personas evitaron hablar porque no querían que los derribaran. La creatividad, la tolerancia al riesgo y la presencia en el mercado de la empresa se habían resentido.

El análisis reveló que menos del 5% de los principales líderes y el 8% de los expertos clave eran colectivamente responsables de la mayoría de las respuestas de miedo de los empleados. Sin identificar a estas personas por su nombre, compartimos los resultados con los líderes de la organización y los expertos en la materia de manera más amplia. A través de una serie de discusiones, surgió un conjunto común de ideas sobre cómo se asignó el trabajo, cómo se buscaron las opiniones, cómo se enmarcaron los consejos y cómo se manejaron los desacuerdos. Siguió una serie de sesiones de capacitación para todos los expertos y líderes, no solo para los generadores de miedo (cuyas identidades se mantuvieron en el anonimato). Los líderes aprendieron a buscar el compromiso en lugar de exigir el cumplimiento, mientras que los expertos adquirieron habilidades para escuchar activamente y resolver conflictos. En ambos casos, los socios de rendición de cuentas y las sesiones de seguimiento de grupos de pares aseguraron que se cumplieran.

El análisis también reveló los 80 empleados más temerosos, que representaban solo el 2% del total, pero sentían que el miedo existía en casi todas sus interacciones. Identificar a estos empleados fue un paso importante, porque sin darse cuenta, las personas temerosas juegan un papel en el mantenimiento de una cultura del miedo, a través de las historias que cuentan. Los líderes establecieron nuevas prácticas para fomentar un comportamiento más responsable por parte de todos, por ejemplo, frenar la propagación de rumores y chismes. También aconsejaron directamente a los empleados temerosos, ayudándoles a reconocer cuán desproporcionadas eran sus reacciones. Debido a que sus actitudes a menudo influían en los demás, esto tuvo un efecto calmante en una franja más amplia de la red.

5. Dé a la adopción el tiempo que necesita

El tiempo que lleva dominar nuevas normas o comportamientos culturales puede variar de manera sorprendente. Los líderes pueden ver la adopción lenta o desigual como la falta de difusión de nuevas ideas culturales, cuando en realidad puede ser una función de cuán tácitos o complejos sean los valores. Y aunque las redes juegan un papel importante en la velocidad de adopción, más rápido no siempre es mejor.

Piense en una empresa innovadora de ciencias de la vida que estaba perdiendo empleados millennials cruciales, que se quejaban de las presiones laborales que interferían con sus fines de semana. Al enfrentarse a una dura competencia por los mejores talentos, los líderes senior se dieron cuenta de que sus supuestos tradicionales sobre la productividad de los empleados y el avance profesional estaban alienando a las mismas personas por las que acababan de luchar por contratar.

Así que presionaron por un nuevo valor de “trabajar para vivir”, enfatizando la flexibilidad laboral, la salud de los empleados y el equilibrio entre el trabajo y la vida. Implementaron una docena de comportamientos de refuerzo para respaldar este nuevo valor, pero ocho meses después, la adopción fue irregular en el mejor de los casos. Muchos supervisores y gerentes de nivel medio no habían comprendido completamente el cambio cultural más profundo involucrado y, por lo tanto, trataron los comportamientos de apoyo de maneras que socavaron su intención. Por ejemplo, el correo electrónico los fines de semana estaba prohibido, pero muchos gerentes simplemente configuraron sus correos electrónicos con un retraso de tiempo, lo que resultó en una avalancha de nuevas demandas a primera hora todos los lunes por la mañana. Otros comportamientos se malinterpretaron de manera similar o se adoptaron solo parcialmente, y los problemas con la retención de talentos continuaron.

Al darse cuenta de que este cambio cultural requeriría mucho más tiempo y esfuerzo del que habían asumido, los líderes superiores comenzaron a modelar deliberadamente los comportamientos en sus interacciones con otros en sus redes. Con el tiempo, a medida que muchos gerentes de nivel medio experimentaron los cambios positivos resultantes en sus propias vidas laborales, el valor subyacente se ancló en sus sistemas de creencias y su adopción de los comportamientos culturales se volvió más natural.

Otra organización, una empresa de servicios comerciales, combinó datos de red basados ​​en encuestas con las evaluaciones de los encuestados sobre si sus pares mostraban nuevos comportamientos culturales importantes, a fin de identificar lugares donde la empresa podría acelerar la adopción de esos cambios. El análisis reveló que algunos de los comportamientos más matizados, incluida la aplicación de un juicio muy exigente a cada idea y la toma de riesgos que eran grandes pero valiosos, tardaron más que otros en aprender. Pero un grupo pequeño de empleados requirió menos “tiempo de inmersión”, porque sus redes les brindaron la oportunidad de ver a los líderes senior promulgar estos comportamientos y aprender lo que realmente querían decir. Entonces, la organización estableció situaciones de “volar en la pared”, invitando a más empleados a asistir a reuniones donde podían ver a los líderes, a veces de varios niveles, participar en estos comportamientos muy tácitos.

En la misma empresa, otros comportamientos matizados se adoptaron de manera deficiente porque los recién llegados intentaron absorberlos demasiado rápido. Estos empleados imitaron lo que pensaban que estaba siendo modelado, pero no dieron en el blanco porque no entendían completamente los valores culturales subyacentes. Uno de esos valores abarcó la prueba intensiva de nuevas ideas para detectar debilidades a través de un debate feroz e informado. Desafortunadamente, estos recién llegados tuvieron la impresión de que la cultura era antagónica hacia las ideas innovadoras y simplemente atacaron cualquier cosa que pensaran que se alejaba demasiado de la estrategia existente de la empresa.

Los comportamientos previstos fueron mucho más sutiles. Por ejemplo: no discuta con los datos a menos que tenga mejores datos, y no se oponga a un reclamo a menos que pueda explicar cómo sus conocimientos brindan una perspectiva diferente. Comprender qué significan y se ven esos comportamientos tomaría tiempo. Pero los líderes de la empresa no solo pidieron a los recién llegados que no participaran en ellos durante uno o dos años; utilizaron datos de la red para emparejar a los empleados con mentores a nivel de pares que demostraron una comprensión madura del valor subyacente. Estos mentores aconsejaron a los recién llegados sobre cuándo y cómo reprimirse, creando un espacio para que aprendan los matices con el tiempo y se involucren solo cuando realmente comprendan los comportamientos.

Un efecto secundario sorprendente de esta tutoría fue una mejor retención para los recién llegados. Anteriormente, aquellos que habían elegido peleas sin comprender las reglas culturales también habían abandonado la organización rápidamente. Pero ahora que entendieron la necesidad de reprimirse al principio, pudieron construir lazos de red más productivos con otros al principio de su mandato.

La combinación del análisis de redes con evaluaciones de la cultura organizacional proporciona a los líderes un conocimiento profundo de cómo se arraigan los nuevos valores. Les da una visión más “local” de la cultura, una en la que los comportamientos deseados se comunican, modelan, observan y adoptan en el terreno, no se transmiten desde lo alto. Y esa perspectiva permite a los líderes impulsar el cambio de formas más específicas. Aprenden cómo se difunden las nuevas ideas y creencias, quiénes son los verdaderos influenciadores en su organización y cuánto tiempo puede llevar el proceso, lo que facilita la propagación de nuevos valores donde se necesitan y produce resultados duraderos.

REFERENCIAS (8)

1. H. Ibarra, “Lleve una bola de demolición a las prácticas icónicas de su empresa”, MIT Sloan Management Review 61, no. 2 (invierno 2020): 13-16.

2. Por ejemplo, consulte NM Ashkanasy, CPM Wilderom y MF Peterson, “The Handbook of Organizational Culture and Climate,” 2ª ed. (Thousand Oaks, California: Sage Publications, 2010).

3. M. Gladwell, “El punto de inflexión: cómo las pequeñas cosas pueden marcar una gran diferencia” (Boston: Back Bay Books, 2002).

4. DD Warrick, “Lo que los líderes deben saber sobre la cultura organizacional”, Business Horizons 60, no. 3 (mayo-junio de 2017): 395-404.

5. EH Schein, “Liderazgo y cultura organizacional”, 5ª ed. (Hoboken, Nueva Jersey: John Wiley & Sons, 2016).

6. D. Sull, S. Turconi y C. Sull, “ Cuando se trata de cultura, ¿su empresa hace lo que dice? ”Https://sloanreview.mit.edu, 21 de julio de 2020.

7. JP Kotter, “Liderar el cambio: por qué fracasan los esfuerzos de transformación”, Harvard Busines Review 73, no. 2 (mayo-junio de 1995): 259-267.

8. Warrick, “Lo que los líderes necesitan saber”. 395-404.

Fecha original de publicación: Nov. 30 2021