Si quieres transformar con éxito necesitas enfocarte en la cultura de tu organización

A medida que la comunidad global emerge de la pandemia de COVID-19, los líderes empresariales deben sentar las bases para que sus organizaciones prosperen en un mundo muy diferente.

La pandemia aceleró tres tipos de transformación interrelacionados que afectan a todas las industrias: la adopción de tecnologías digitales, el desarrollo de nuevos modelos de negocio y la implementación de nuevas formas de trabajo.

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La mayoría de las empresas ahora están involucradas en uno o más de estos tipos de transformación. Las empresas que no lo son, ya sea porque ignoraron las señales o porque no se adaptaron lo suficientemente rápido, corren el riesgo de volverse obsoletas.

Si bien la mayoría de los ejecutivos reconocen el imperativo de la transformación, muchos menos entienden la conexión esencial entre la transformación empresarial y el cambio cultural.

Las empresas no pueden darse cuenta del verdadero potencial de la transformación digital, adoptar nuevos modelos de negocios o implementar nuevas formas de trabajar sin apoyar los cambios en los comportamientos y normas organizacionales.

Un estudio reciente de Boston Consulting Group encontró que las empresas que se enfocaban en la cultura tenían cinco veces más probabilidades de lograr resultados innovadores en sus iniciativas de transformación digital que aquellas que no lo hacían.

Centrarse en el cambio de cultura también puede ayudar a las empresas que aún no se han embarcado en viajes de transformación. Una cultura adaptativa proporciona una base para la transformación. También ayuda a las organizaciones a superar la fragmentación cultural debido a la integración incompleta de adquisiciones o un legado de crecimiento en múltiples geografías.

Los líderes también deben comprender que la cultura es dinámica y que el cambio ocurrirá en sus organizaciones incluso si no hacen nada para guiarlo. Los valores, la mentalidad y los comportamientos de los empleados han evolucionado rápidamente en el último año. Estos cambios pueden o no ser los que su organización necesita, o los cambios necesarios pueden no progresar al ritmo adecuado.

Por estas razones, los líderes deben adoptar un enfoque proactivo para construir la cultura correcta ahora y evitar la necesidad de remodelar la cultura en paralelo con la transformación organizacional a gran escala.

¿Qué es la cultura organizacional?

Definimos la cultura como un conjunto compartido de valores (lo que nos importa), creencias (lo que creemos que es verdad) y normas de comportamiento (cómo hacemos las cosas). Las culturas existen para alinear el esfuerzo, generar sentido compartido, aumentar la previsibilidad y codificar lecciones organizacionales sobre lo que funciona y lo que no funciona.

Intuitivamente, sabemos que una cultura sólida es esencial para la competitividad y la salud general de una empresa. Como bien señala la célebre frase atribuida a Peter Drucker, “La cultura se come a la estrategia de desayuno”. Tener la cultura equivocada socava la mejor estrategia y los planes de desarrollo organizacional.

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Si bien a los líderes se les ha recordado repetidamente que las personas y la cultura son determinantes esenciales del éxito y el fracaso, no necesariamente han aceptado la necesidad de ser proactivos en la construcción de los tipos de cultura necesarios para que sus estrategias tengan éxito.

Puede ser un desafío para los líderes “ver” la cultura de cerca. Al igual que los peces que desconocen el agua, los líderes superiores pueden acostumbrarse demasiado a sus propias perspectivas con respecto a la cultura. Aquí, los recién llegados y los empleados de primera línea pueden ayudar a identificar creencias y comportamientos culturales que están profundamente arraigados en el tejido social de la organización.

¿Cómo debe cambiar la cultura para apoyar la transformación?

Todas las empresas son diferentes, por lo que los líderes deben adaptarse a los contextos específicos en los que operan sus organizaciones. Sin embargo, también vemos un alto grado de consistencia en los elementos de la cultura necesarios para lograr todo el potencial de las transformaciones organizacionales, ya sean digitales o impulsadas por modelos comerciales cambiantes o nuevas formas de trabajar.

A riesgo de promover una “única mejor manera”, hemos identificado siete elementos de la cultura adaptativa que vemos constantemente en las empresas que se han transformado con éxito. (Consulte “Los siete elementos de la cultura adaptativa”). Juntos, proporcionan la base cultural necesaria para respaldar la adaptación rápida, la innovación y la resiliencia organizacional.

Centrarse en el cliente y el enfoque en el ecosistema son los puntos de referencia críticos para definir la estrategia y las prioridades organizacionales. Estos elementos son las “Estrellas del Norte y del Sur” por las cuales la organización se orienta y busca oportunidades centrándose en el cliente y la red.

Otros cuatro elementos (orientación analítica, reflejo colaborativo, tendencia a la acción y una mentalidad de aprendizaje) se refieren a las capacidades y los “hábitos mentales” que dan forma a las experiencias laborales cotidianas de los empleados.

Finalmente, el líder como habilitador es la esencia de cómo los líderes agregan valor cuando trabajan con su gente y equipos, empoderándolos y desarrollándolos mientras los responsabilizan.

Estos siete elementos, que destilamos en base a nuestra experiencia combinada cambiando culturas y transformando organizaciones, son integrales y se refuerzan mutuamente. Juntos, constituyen los cimientos de una cultura adaptativa, una cultura capaz de adoptar rápidamente nuevas tecnologías y modelos de negocios y responder a los cambiantes entornos comerciales y sociales.

Si bien es poco probable que todos estos elementos sean igualmente importantes para su organización, es probable que todos sean relevantes hasta cierto punto.

El lugar para comenzar es evaluar la cultura actual de su organización. (Consulte “Elementos de la evaluación de la cultura adaptativa”.) A partir de ahí, es útil pensar en la importancia relativa de estos elementos para el futuro de su organización e identificar las brechas culturales más significativas.

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¿Cómo se cambia de cultura?

Si su cultura necesita cambiar, ¿cómo debería abordar trabajar en ella? El primer paso es reconocer que el cambio cultural es un trabajo duro. Ya es bastante desafiante cambiar los propios hábitos, sin importar los de miles de empleados.

Para muchas empresas, las normas culturales se han arraigado profundamente durante muchos años, incluso décadas. Si bien algunas personas pueden aceptar el cambio, otras pueden ver las normas actuales como parte integral del éxito de la organización. En ausencia de una verdadera “plataforma en llamas” que impulse el cambio, ¿por qué molestarse?

Para ilustrar los desafíos, considere el caso del director ejecutivo de una empresa de servicios financieros que se embarcó en una transformación cultural que comenzó bien y luego se topó con algunos obstáculos.

La empresa era un jugador dominante en una industria que cambiaba rápidamente. Las reglas del juego estaban cambiando de manera fundamental. Algunas unidades de la empresa también sufrieron las tensiones de adaptarse al rápido crecimiento y la expansión a nuevos mercados.

Para el director ejecutivo, que había sido ascendido desde dentro, quedó claro que la empresa carecía del enfoque en el cliente, la innovación y la agilidad en la ejecución necesarias para mantener el éxito. La solución parecía sencilla: cambiar la cultura.

Así que movilizó a su equipo de liderazgo para asumir la transformación cultural. Definieron la cultura deseada en forma de un conjunto convincente de principios de liderazgo y comportamientos de apoyo. Luego se comprometieron a ajustar sus formas de trabajar en equipo para reflejarlo. En su mayoría, tuvieron éxito en ser intencionales en sus acciones para servir como modelos a seguir para la cultura deseada.

El equipo también lanzó una intensa campaña de comunicación para apoyar los nuevos principios de liderazgo. A través de una serie de discusiones individuales, de equipo y de grupos grandes, transmitieron la cultura deseada a través de la organización.

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Después de unos meses, a pesar de todo este esfuerzo, la directora ejecutiva y su equipo pudieron ver que la nueva cultura no estaba “contagiando” en la empresa. Después de un trabajo de diagnóstico, quedó claro por qué.

Si bien el equipo de liderazgo estaba comprometido con el cambio, el resto de la organización todavía estaba siendo medido y recompensado en función de las antiguas normas culturales, como las exigencias de perfección en los nuevos productos. Así que había una comprensible falta de entusiasmo entre los mandos intermedios, que se traducía en confusión entre los empleados que les reportaban.

El problema se reducía a los incentivos. El proceso de gestión del cambio no había integrado los principios de liderazgo y los comportamientos de apoyo en la gestión del desempeño y los sistemas de recompensa que los reforzarían. Reconociendo que este era el problema, el equipo de liderazgo lanzó un esfuerzo concertado para incorporar la nueva cultura en el establecimiento de metas y procesos de personas.

Hacerlo ayudó a los gerentes a comprender por qué y cómo necesitaban cambiar su enfoque y prioridades y las consecuencias de no hacerlo. Al alinear los procesos de personas con la cultura deseada, los gerentes tenían incentivos para comportarse de manera diferente, contratar de manera diferente y desarrollar nuevas competencias.

A través de nuestro trabajo con organizaciones de clientes como esta, desarrollamos un conjunto de principios de transformación cultural que maximizan la probabilidad de éxito.

Reconocer que la responsabilidad por la cultura no se puede delegar. Como en el caso del CEO y su equipo en el ejemplo anterior, los altos ejecutivos deben ser la cara y la voz del cambio cultural. Si la alta dirección no apoya auténtica y genuinamente la transformación cultural deseada, es probable que los esfuerzos de cambio fracasen.

El liderazgo senior debe alinear, equilibrar, empoderar, articular, comunicar y demostrar su propio crecimiento y desarrollo, alentando incluso los cambios culturales más sutiles.

Comience con el “por qué”. No involucrar a las partes interesadas críticas y hacer que comprendan por qué es necesario el cambio puede obstaculizar seriamente los esfuerzos de cambio.

La ansiedad, el cinismo y la resistencia se acumulan inevitablemente cuando las personas no entienden los argumentos a favor del cambio. Incluso si ha hecho un gran trabajo explicando por qué se necesita la transformación digital, por ejemplo, aún debe proporcionar una justificación para los cambios culturales de apoyo (a menudo más difíciles) y el impacto que tendrán en las personas y los equipos.

El CEO y su equipo podrían haber hecho un mejor trabajo con esto. En retrospectiva, se dieron cuenta de que no se habían centrado lo suficiente en comunicar la necesidad de cambio.

Definir los valores y comportamientos culturales objetivo. Crear una imagen clara del estado futuro deseado es un primer paso esencial en la transformación cultural, y fue adoptado por la directora ejecutiva y su equipo.

La definición de la cultura deseada debe ser específica pero lo suficientemente flexible para dar forma e influir en el desempeño de una organización, desde la línea de frente hasta la suite ejecutiva y en todas las unidades y geografías.

El lugar para comenzar es definir la cultura de primera línea objetivo y trabajar desde allí para identificar las otras fuerzas (liderazgo y sistemas y procesos organizacionales) que la apoyarán y reforzarán. Al hacer esto, asegúrese de obtener información de los empleados de primera línea sobre lo que valoran y cómo ven que la cultura afecta su capacidad para rendir al máximo.

Participe y obtenga información. Una inclusión más amplia engendra aceptación, si no un compromiso total. Las personas tienden a poseer lo que ayudan a crear.

Establecer lo que llamamos “coaliciones culturales” y redes de campeones culturales apasionados y altamente comprometidos es el camino para llegar a todos los empleados. Y eso es lo que se necesita para incorporar nuevas normas culturales en toda una organización.

Estas redes de empleados son gerentes de primera línea y trabajadores que abogan por el cambio. Esta fue un área en la que la directora ejecutiva y su equipo hicieron un excelente trabajo como parte de un proceso integral de gestión del cambio.

Construir un puente hacia la futura cultura deseada. Ninguna organización quiere ignorar los elementos fundamentales de la cultura que la impulsaron al éxito.

La directora ejecutiva de la firma de servicios financieros sabía que los aspectos de la cultura de la empresa, como la colaboración, eran fortalezas que necesitaba preservar. Sin embargo, otros elementos profundamente arraigados de la cultura tenían que cambiar si la empresa quería competir con éxito en una industria que se estaba volviendo más centrada en el cliente, ágil y basada en datos.

La clave es pensar en la transformación como construir un puente desde el pasado hacia el futuro mediante la identificación de los aspectos de la cultura existente que deben preservarse y aprovecharse. Las fortalezas perdurables de la cultura heredada deben reconocerse y entretejerse en la cultura del futuro.

Construir una hoja de ruta cultural. Para que los cambios culturales deseados se conviertan en realidad, se debe representar visualmente el camino futuro y se deben representar todas las funciones, divisiones y disciplinas de la empresa.

La comunicación continua y activa es un habilitador crucial. Las estrategias de comunicación extensivas que invitan a todos los niveles de la organización a escuchar, interpretar y aclarar los impactos culturales de sus roles pueden activar aún más los cambios culturales.

Reforzar la cultura deseada en todos los sistemas organizacionales. Esta fue el área que provocó que se estancara el esfuerzo de transformación cultural en el caso de ejemplo.

El liderazgo no prestó suficiente atención a las muchas formas en que los incentivos necesitaban cambiar para reforzar la cultura deseada. Un fuerte enfoque en el cambio de comportamientos es una condición necesaria para el éxito.

No es suficiente tratar de moldear actitudes o desarrollar y comunicar un conjunto de valores; los líderes deben asegurarse de que los incentivos refuercen los comportamientos deseados. Para apoyar la cultura deseada, por lo tanto, todos los sistemas clave deben revisarse para reforzar los comportamientos.

Todos los procesos de personas importantes (reclutamiento, evaluación, gestión del desempeño y desarrollo) deben evaluarse cuidadosamente y modificarse constantemente para impulsar la cultura deseada.

Recompense rápidamente la cultura emergente. Es vital empoderar a los gerentes y líderes para que reconozcan y recompensen de inmediato a las personas por mostrarse diferente.

Cuando las personas derriban barreras, asumen riesgos para trabajar juntas de manera diferente y comienzan a vivir la cultura deseada, los líderes deben tomar nota. Fomentar el reconocimiento personal y creativo justo a tiempo que los empleados aprecian acelera los nuevos comportamientos.

Si se aplican consistentemente, estas acciones construyen rápidamente la creencia de que una cultura emergente es “real” y que “la forma en que siempre hemos hecho las cosas” ya no es la forma en que las haremos.

Finalmente, reconozca que el cambio cultural es un maratón, no una carrera de velocidad.

Como la mayoría de las cosas que se sienten nuevas, es más probable que las personas se animen con tales esfuerzos de cambio si son parte de la creación de la cultura deseada en la fase inicial.

Sin embargo, el trabajo deberá contar con los recursos adecuados a largo plazo. Dependiendo de su amplitud y profundidad, las iniciativas de cambio cultural pueden tomar de 18 a 36 meses. Medir el progreso y celebrar los avances en el camino son esenciales.

La transformación cultural es un desafío enorme. Sin embargo, siguiendo un modelo para el éxito, reuniendo el apoyo ejecutivo adecuado, asegurando la claridad y el enfoque adecuados, y reconociendo y recompensando los comportamientos deseados, transformar con éxito la cultura de su organización no solo es posible sino muy probable.

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