¿Quieres un equipo más ético? Crea experiencia, no solo pautas

Lo ético suele asociarse con el ámbito abstracto de los filósofos, pero no hay nada de abstracto en los riesgos que corren los líderes empresariales. Los errores éticos pueden exponer a sus empresas a una serie de riesgos reputacionales, regulatorios y legales.

En respuesta, las empresas desarrollan pautas o códigos éticos para los tomadores de decisiones y crean juntas para regular el uso de las pautas. Por ejemplo, las empresas que se ven sometidas a una presión cada vez mayor para luchar contra los prejuicios, desarrollan protocolos que permiten a los representantes de atención al cliente tratar a todos los clientes que se quejan de manera justa.

Sin embargo, surge un desafío importante cuando los líderes necesitan aplicar pautas éticas a dilemas concretos y urgentes. Su aplicación práctica requiere habilidad , no sólo intenciones nobles.

¿Cómo pueden los responsables de la toma de decisiones aprender a poner en práctica con destreza las directrices éticas de una empresa? Este artículo desmitifica el arte de aplicar las directrices éticas en situaciones del mundo real.

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Tres prácticas que ayudan en el plano de lo ético

Para conocer más sobre los líderes eficaces que adoptan un enfoque proactivo y sistemático para la gestión de riesgos éticos, realizamos un estudio. Examinamos cómo los líderes de atención médica usaban pautas éticas al tomar decisiones críticas.

Esa es una competencia que los líderes empresariales de todas las industrias deben dominar para gestionar los riesgos éticos.

Al analizar minuciosamente la distribución equitativa de los recursos y establecer pautas éticas avanzadas, los líderes del sector de la salud han establecido un punto de referencia en la toma de decisiones éticas. Las experiencias del sector de la salud ofrecen lecciones valiosas para quienes enfrentan dilemas éticos.

Tras pasar varios meses observando a los tomadores de decisiones en acción, obtuvimos conocimientos sobre el arte de aplicar pautas éticas en el mundo real. Nuestra investigación ilumina tres prácticas:

• Fabricar sentido a las cosas 
• Brindar sentido 
• Romper con ellas

1. Fabricar sentido

La fabricación de sentido implica utilizar el lenguaje de las directrices éticas para crear una narrativa de lo que está sucediendo en una situación específica de toma de decisiones.

Quienes toman las decisiones deben desarrollar una narrativa matizada de interpretan y sintetizan de manera iterativa diversas fuentes de información. Este enfoque proporciona el andamiaje necesario para ayudar a las personas a alinear una decisión con las pautas éticas de la organización.

2. Brindar sentido

La fabricación de sentido no es suficiente cuando las personas se enfrentan a complejos dilemas de “lo correcto versus lo correcto”. Lo que significan las directrices en relación con un caso particular puede convertirse en una cuestión abierta.

Brindar sentido es un proceso en el que cada persona adopta una posición sobre cómo se aplican las directrices al caso en cuestión. A través de un debate abierto, intenta persuadir a los demás para que se pongan de su lado.

Esta es una receta perfecta para que surjan desacuerdos, y ese es exactamente el objetivo. Los miembros del grupo aprovechan la sabiduría colectiva para generar puntos de vista diversos y navegar la ambigüedad ética.

Durante este paso, existe el riesgo de entrar en una espiral de conversaciones interminables y de posibles diferencias persistentes. Los encargados de tomar decisiones pueden gestionar este riesgo mediante dos tácticas principales.

En primer lugar, pueden crear consenso extrayendo evidencia de fuentes autorizadas y dejando que la evidencia guíe el proceso de deliberación. En segundo lugar, pueden aportar claridad al dilema al que se enfrentan imaginando respuestas plausibles de las partes interesadas externas.

3. Romper el sentido

En casos “atípicos” aún más complejos, la letra de las directrices éticas parece contradecir el espíritu de las mismas. Esto exige un enfoque reflexivo y flexible, mediante el cual la lógica y el lenguaje de las directrices se adapten a las particularidades del caso.

Llamamos a este proceso ruptura del sentido. En la ruptura del sentido, los tomadores de decisiones pueden desviarse temporalmente del estricto seguimiento de las directrices, reconocer sus emociones, revisar el propósito de las directrices y recurrir a su sentido personal de lo que es moralmente correcto.

La ruptura del sentido expone las limitaciones potenciales de cualquier directriz ética genérica a ciertos casos atípicos. Por lo tanto, constituye una oportunidad para una mayor reflexión y aprendizaje, incluida la posibilidad de modificar la directriz misma.

La lección es que romper con el sentido común es, sin duda, un acto de equilibrio que conlleva riesgos. Por un lado, exige flexibilidad y divergencia respecto del pensamiento convencional, y pide a los líderes que combinen su sentido moral personal con conocimientos analíticos derivados de las directrices éticas.

Por otro lado, los encargados de tomar decisiones saben que deben mantenerse alineados con los principios básicos del marco ético. Esto supone no dejarse llevar por sus emociones y juicios morales personales.

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4 maneras de desarrollar la experiencia ética de su organización

¿Cómo pueden los líderes desarrollar esa experiencia ética en toda la organización y permitir la aplicación adecuada de las directrices éticas en la práctica? A continuación, se indican cuatro formas de fortalecer la experiencia ética de las personas, basadas en nuestra investigación:

1. Priorizar la pericia ética como conjunto de habilidades y mentalidad

La pericia ética es una forma de dominio que combina las habilidades analíticas con la capacidad de permanecer abierto a las emociones y a los diferentes puntos de vista para adoptar un enfoque matizado ante los dilemas éticos.

Los expertos en ética dominan las habilidades de dar sentido a las cosas, darles sentido y descifrarlas, y aprenden a consultar y controlar su intuición. Estos líderes pueden distinguir entre el espíritu (lo correcto que hay que hacer) y la letra (lo correcto que hay que hacer) de las directrices éticas.

Los expertos en ética también adoptan una mentalidad crítica y colaborativa que les permite reconocer el valor intrínseco de desarrollar y comparar diferentes puntos de vista éticos.

2. Capacitar para adquirir conocimientos éticos, no para cumplir con las normas

Para desarrollar la capacidad de los colaboradores para afrontar dilemas éticos, las organizaciones no sólo deben centrarse en el cumplimiento de las directrices éticas, sino también en mejorar las habilidades de pensamiento crítico y la inteligencia emocional.

Involucra a los responsables de la toma de decisiones en simulaciones basadas en escenarios y ejercicios de juego de roles que les permitan enfrentarse a situaciones éticas llenas de distintos grados de ambigüedad.

Estos ejercicios pueden estructurarse incorporando preguntas específicas para descubrir matices en una situación.

3. Desarrollar mecanismos para compartir conocimientos éticos

Los líderes empresariales deben fomentar un entorno en el que los empleados estén motivados a desarrollar y compartir sus conocimientos éticos. El principal desafío en este caso es que, debido a su naturaleza tácita, los conocimientos éticos tienden a permanecer confinados en el ámbito de individuos. Esto dificulta su difusión generalizada.

Para abordar este desafío, los líderes empresariales pueden establecer programas estructurados de seguimiento de los empleados. Estos programas deben emparejar a los empleados con expertos éticos reconocidos dentro de la organización, lo que les permite aprender a través de la observación directa y la interacción.

4. Fomentar el debate abierto

Los líderes deben crear un entorno en el que los colaboradores se sientan seguros de expresar sus opiniones y emociones sin temor a ser juzgados o despedidos.

Durante el debate, se debe alentar a los colaboradores a confiar en sus reacciones intuitivas iniciales y luego someter estas reacciones a una evaluación racional.

Los líderes también deben definir y comunicar vías claras de escalada para abordar cuestiones no resueltas, a fin de garantizar que los empleados responsables de aplicar las pautas éticas sepan cómo y cuándo escalar sus inquietudes.

SOBRE LOS AUTORES

Manos Gkeredakis es profesor adjunto en la IESE Business School. Haridimos Tsoukas es profesor en la Warwick Business School de la Universidad de Warwick y en la Universidad de Chipre. Jacky Swan es profesora en la Warwick Business School. Davide Nicolini es profesor en la Warwick Business School.

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