Los mensajes de los líderes pueden distorsionarse cuando están bajo presión y, sin querer, pueden excluir a sus equipos.
La mayoría de los consejos sobre comunicación de liderazgo se centran en las habilidades de presentación: ser conciso, claro y contar mejores historias. Pero la comunicación de liderazgo más trascendental se produce en las reuniones donde se debaten temas difíciles y se toman decisiones importantes.
Incluso los líderes más experimentados se encuentran en situaciones donde la comunicación falla. Las recompensas potenciales son altas, la preparación es sólida y uno está bastante seguro de que el razonamiento es acertado. Sin embargo, después de exponer sus argumentos, se hace el silencio, la alineación se rompe justo cuando más se necesita y la decisión se estanca.
Cuando esto sucede, los líderes suelen buscar el fallo en la ejecución: tal vez la presentación no fue la adecuada, las diapositivas no eran lo suficientemente claras o el público estaba distraído. Lo que rara vez analizan es cómo su propio proceso de presentación cambió bajo presión y cómo ese cambio, sin darse cuenta, aumentó el esfuerzo que el público debía realizar para procesar la información y responder en tiempo real.
Tras décadas trabajando con ejecutivos en reuniones decisivas, debates de la junta directiva, retiros estratégicos y momentos clave donde se deben tomar decisiones importantes, he observado un patrón claro.
Se trata de algunos de los comunicadores más eficaces de las organizaciones a las que servimos, pero la presión pone al descubierto la particular manera en que cada líder interpreta la complejidad y las señales que, sin darse cuenta, transmiten a los demás presentes en momentos de alta tensión.
Aquí te explicamos cómo autodiagnosticar tus propios patrones y comprender por qué podrías estar perdiendo el control cuando estás más apasionado.
El problema del liderazgo heroico en tiempos de crisis
Los líderes tienen sus propios procesos de pensamiento y esperan que los demás los sigan
Algunos líderes piensan mejor mediante la preparación. Elaboran ideas con antelación, refinando el lenguaje y la lógica hasta que resultan precisas y sólidas, y luego las presentan.
Otros piensan mejor en el momento, exponiendo un problema y decidiendo una dirección en voz alta, ajustándolas en tiempo real para impulsar el progreso.
Otros líderes distribuyen el pensamiento entre los equipos, definiendo el problema y confiando en que los demás lo analicen y definan opciones viables. Y otros descubren ideas a través de la exploración, probándolas mediante el diálogo sobre la marcha.
No se trata de rasgos de personalidad, sino de procesos mentales. Y, en la mayoría de los casos, son la razón por la que esos líderes ascendieron. Cada proceso es una fortaleza.
El problema surge bajo presión. Cuando hay mucho en juego, los líderes tienden a apoyarse más en el proceso que mejor conocen. Y bajo presión, lo que normalmente les funciona bien en una reunión se vuelve más evidente, un poco más duro, menos indulgente, un poco más caótico.
Esa dependencia excesiva altera la forma en que la audiencia percibe el mensaje. (Véase «Cómo la presión amplifica la forma de pensar de los líderes»).
Bajo presión, los procesos de pensamiento que suelen ser fortalezas pueden convertirse en debilidades. He trabajado con líderes que se sentían completamente preparados, mientras que sus equipos se sentían limitados e inseguros de si sus aportaciones eran bienvenidas. La gente dejó de contribuir.
Algunos líderes creían estar siendo decisivos y no se percataron de que sus colegas estaban desmotivados, intuyendo que el resultado ya estaba decidido; estos miembros del equipo no creían que su opinión importara.
He visto a otros líderes enorgullecerse de su eficiencia mientras el público se esforzaba en silencio por comprender qué era lo más importante. La delegación puede dejar a los equipos sin saber qué es lo que realmente se necesita decidir. La exploración puede tomar rumbos inesperados, dificultando que las personas discernan la realidad.
Este tipo de fallos rara vez son visibles para los líderes porque la presión altera su percepción del entorno. A medida que aumenta la presión por tomar la decisión correcta, la atención se centra en la certeza y el avance.
Las fortalezas conocidas brindan seguridad. En un estado de presión, resulta más difícil notar cuando la participación disminuye o cuando la claridad del líder genera esfuerzo en los demás.
Yo misma lo he hecho. En momentos de alto riesgo y tiempo limitado, exploré ideas en voz alta en tiempo real, dando por sentado que los demás seguirían mi razonamiento.
Esta exploración me dio energía, pero generó ambigüedad en mi equipo directivo. En otra ocasión, impulsé rápidamente una decisión a nivel de toda la empresa como mandato para generar impulso. Surgió resistencia porque no se invitó a suficientes personas a participar en la definición del resultado.
Cuando un líder se inclina demasiado hacia un estilo de pensamiento, traslada la carga de trabajo a la audiencia al pedirles que esperen, obedezcan, infieran intenciones o toleren la incertidumbre más de lo necesario.
Y cuando hay mucho en juego, ese trabajo adicional para la audiencia se traduce en decisiones estancadas, resistencia silenciosa y una confianza debilitada, incluso cuando la idea en sí es sólida.
Lo que los líderes suelen pasar por alto es lo siguiente: juzgan su comunicación por la intención, mientras que los oyentes la juzgan en función de lo que creen que se les está pidiendo.
Los líderes se preguntan: ¿Fue riguroso el razonamiento? ¿Fue correcta la recomendación? ¿Fue preciso el mensaje?
Los oyentes se preguntan: ¿Qué tan difícil es seguir esto? ¿Qué se supone que debo hacer? ¿Dónde puedo depositar mi confianza? Bajo presión, esa brecha se amplía.
Cómo autorregularse bajo presión
Cuando los líderes notan estos momentos de desconexión, a menudo intentan cambiar su estilo volviéndose más espontáneos, más estructurados o más flexibles. Pero rara vez funciona.
Los líderes que mejor se comunican bajo presión no intentan ser otra persona. En cambio, aprenden a reconocer cómo su proceso de pensamiento afecta la experiencia de la audiencia y realizan los ajustes necesarios. Aquí están los mejores ejemplos:
1. Anticípate a los desafíos
Los líderes más eficaces con los que he trabajado anticipan cómo la presión distorsionará sus fortalezas y, a partir de ahí, diseñan mecanismos de protección que reducen la confusión y fomentan la toma de decisiones compartida en sus reuniones. Esto exige que reflexionen sobre sus fracasos pasados y los patrones que subyacen a su estilo de pensamiento.
2. Confirma lo que la gente sabe
Los líderes que confían en la preparación incorporan momentos específicos para comprobar la comprensión, no solo la precisión.
3. Provoca una pausa
Los líderes que tienden a controlar por defecto crean pausas antes de que se tomen decisiones definitivas, lo que indica que las opiniones reales siguen siendo bienvenidas.
4. Aclara el proceso
Los líderes que delegan se aseguran de indicar claramente quién elaborará la recomendación final, en lugar de dejar a los demás con la duda de si están asesorando o decidiendo.
5. Expresa tu apertura a nuevas opciones
Los líderes que exploran ideas en tiempo real lo dejan claro cuando piensan en voz alta. Esto ayuda a todos los presentes a comprender qué partes de las ideas aún están en desarrollo y cuáles ya están definidas.
Tuve que aprender esto último por mi cuenta. Cuando empiezo una lluvia de ideas con mi equipo en tiempo real, me aseguro de decir:
«Estoy pensando en voz alta. Por favor, ayúdenme a aclarar esto».
Esa pequeña señal cambia la dinámica. Les da a las personas permiso más directo para participar en la reflexión conmigo, en lugar de intentar determinar si ya he tomado una decisión.
Realizar ajustes no es fácil, ya que al principio puede parecer ineficiente, sobre todo para los líderes cuyo éxito se ha basado en la velocidad o la precisión. Sin embargo, con el tiempo, estos pequeños ajustes pueden integrarse en tu estilo de liderazgo, permitiéndote mantenerte fiel a tus fortalezas sin abrumar a la audiencia.
Cuando los líderes comprenden cómo se manifiesta su pensamiento bajo presión, reducen la confusión. Generan confianza al facilitar que las personas trabajen juntas en los momentos cruciales.
El éxito organizacional se da en los momentos en que las personas comprenden qué es importante, qué está cambiando y qué se les pide que hagan. En lugar de esforzarse por ser más participativos o concisos, los líderes se beneficiarían al preguntarse:
«Cuando aumenta la presión en mis reuniones, ¿cómo se manifiesta mi proceso de pensamiento y qué carencias requiere que otros las cubran?».
Los líderes que pueden responder a esa pregunta con honestidad comienzan a ver su comunicación desde la perspectiva de los demás. Reconocen dónde sus fortalezas generan fricción y, a partir de ahí, se adaptan para mantener la buena voluntad de su equipo e impulsar la toma de decisiones.
ACERCA DE LA AUTORA
Nancy Duarte es la directora ejecutiva de Duarte Inc. , una empresa de comunicaciones con sede en Silicon Valley. Es autora de seis libros, entre ellos DataStory: Explain Data and Inspire Action Through Story (Ideapress Publishing, 2019).
Cómo crear un espacio mental para ser un líder más sabio
Te recomendamos
Síguenos en Google News
Nancy Duarte
Nancy Duarte es la directora ejecutiva de Duarte Inc. , una empresa de comunicaciones con sede en Silicon Valley. Es autora de seis libros, entre ellos DataStory: Explain Data and Inspire Action Through Story (Ideapress Publishing, 2019).y recibe contenido exclusivo
