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Liderando en una era de activismo de los empleados

Megan Reitz, John Higgins 20 Ene 2022
Liderando en una era de activismo de los empleados

Los empleados exigen que los gerentes participen en temas como el cambio climático y la equidad racial, los líderes deben estar preparados para responder.


Los líderes han estado alentando a los empleados a hablar durante años; después de todo, una organización saludable necesita personas dispuestas a señalar los problemas y compartir sus ideas para mejorar. Habiendo invitado al diálogo, muchos gerentes ahora están descubriendo que están obteniendo más de lo que esperaban.

Cada vez más, los empleados están iniciando conversaciones desafiantes con la gerencia: “Entonces, ¿cuál es nuestra política sobre Black Lives Matter, equidad de género y cambio climático? ¿O los derechos humanos en nuestra cadena de suministro?”.

Algunos líderes han respondido diciendo que su organización es apolítica; transferir algunos problemas difíciles de evitar a un programa de diversidad, equidad e inclusión (DEI); o mantener el negocio como de costumbre.

Pero este curso está siendo desafiado, y con él la agenda de liderazgo. Estamos entrando en una era de activismo de los empleados que bien puede cambiar nuestras suposiciones sobre el poder dentro de las organizaciones. Más de la mitad de los 1500 empleados que encuestamos dijeron que por lo general o siempre hablan para influir en las acciones de la organización sobre cuestiones sociales o ambientales más amplias. En una encuesta de 2019 realizada por la firma de abogados global Herbert Smith Freehills, más del 80 % de las empresas predijeron un aumento en el activismo de la fuerza laboral.1 Mientras tanto, las preguntas sobre el propósito de una organización y su impacto potencial en la desigualdad social y otros problemas se convertirán en preocupaciones más vitales para el futuro. trabajadores, según un informe reciente basado en conversaciones con 40 directores de recursos humanos de empresas globales.2

Todo esto indica un desafío sísmico, porque los líderes rara vez están equipados para responder a problemas fuera del marco tradicional de gestión empresarial. Sus reacciones no calificadas pueden tener consecuencias nefastas para ellos, sus organizaciones y, en última instancia, para la sociedad y el medio ambiente.

Nuestra investigación ha examinado quién habla en las organizaciones y quién no, quién es escuchado y cuyas voces son silenciadas.3 En los últimos dos años, nos hemos centrado en el activismo de los empleados, que definimos como “voces de diferencia, en temas de interés social y ambiental más amplio, que buscan influir en la acción de la empresa y que desafían los patrones de poder existentes”.

En este artículo, explicaremos por qué el tema del activismo de los empleados debe convertirse en una prioridad más alta para la gerencia, brindaremos una taxonomía de las respuestas de los líderes y ofreceremos consejos sobre cómo involucrarse de manera proactiva con los empleados y otras partes interesadas en los temas que son importantes para ellos.

Llevar nuestros valores al trabajo

Una confluencia de factores sugiere que estamos en un nuevo momento en lo que respecta a la voz de los empleados en el lugar de trabajo. Las redes sociales y las plataformas de activistas en línea, como Organise del Reino Unido, exponen la acción y la inacción de la organización de manera notoria que los esfuerzos de relaciones públicas corporativas no pueden controlar. La presión social y económica para promover la diversidad en los lugares de trabajo está generando una gama más amplia de voces que desafían el statu quo. Los millennials, ahora la generación más grande en la fuerza laboral, tienen un interés persistente en cómo las empresas pueden lograr (u obstaculizar) un cambio positivo y son la generación más probable de involucrarse en el activismo de los empleados.4  (Y tienen confianza: el 70 % de los millennials de EE. UU. encuestados coincidieron en que “los empleados pueden tener un impacto aún mayor en nuestro mundo que los líderes que dirigen las organizaciones”).

Finalmente, la falta de acción percibida por parte de instituciones como los gobiernos y los sindicatos para abordar cuestiones de importancia social ha hecho que las corporaciones se centren cada vez más en actuar. El Edelman Trust Barometer de 2021 encontró que el 86 % de los encuestados espera que los directores ejecutivos se pronuncien públicamente sobre cuestiones sociales, mientras que el 68 % piensa que los directores ejecutivos deberían intervenir activamente cuando el gobierno no lo hace.5

Es arriesgado que los líderes ignoren estas mayores expectativas, en parte porque los empleados han demostrado que están dispuestos a dejar sus trabajos cuando las posturas organizacionales no reflejan sus valores. En 2020, Brian Armstrong, director ejecutivo de la plataforma de comercio de criptomonedas Coinbase, escribió en una publicación de blog: “Quiero que Coinbase se centre con precisión en lograr su misión. … No nos involucramos aquí cuando los problemas no están relacionados con nuestra misión principal”. 6 Sugirió que los empleados que deseaban estar en una empresa “enfocada en el activismo” podrían estar mejor en otro lugar. En respuesta, 60 personas, alrededor del 5 % del personal de Coinbase, aceptaron un paquete de salida.

Un escenario similar se desarrolló en Basecamp. En abril de 2021, el director ejecutivo Jason Fried escribió a los empleados que “no habría más discusiones sociales y políticas en la cuenta de Basecamp de nuestra empresa”, y afirmó: “Se ha vuelto demasiado. Es una gran distracción”. 7 Esto provocó una reacción violenta enorme, y aproximadamente un tercio de los empleados de Basecamp renunciaron rápidamente. Unos días más tarde, Fried escribió en su blog: “Comenzamos con cambios de política que se sentían simples, razonables y basados ​​en principios, y explotaron las cosas internamente de una manera que nunca anticipamos”.

Los líderes están descubriendo que si ignoran los problemas sociales o los reconocen sin demostrar un compromiso auténtico, enfrentan riesgos de reputación. Por ejemplo, en 2018, los empleados de Google realizaron una huelga global coordinada sobre cómo la empresa había manejado los casos de acoso sexual, con trabajadores en Tokio, Singapur, Dublín, Londres, Berlín, Zúrich, Nueva York y Mountain View, California, todos dejando sus oficinas para reunirse afuera a las 11 am hora local en el día señalado. Y los trabajadores de la agencia humanitaria International Rescue Committee acudieron al periódico The Guardian en 2021 para acusar a los líderes de la organización no gubernamental de estar “profundamente comprometidos con la colonialidad y la cultura de la supremacía blanca por su falta de compromiso con un cambio real y tangible”.

En resumen, los líderes deberán sentirse más cómodos aprendiendo y tomando posiciones sobre temas que están más allá de los límites tradicionales del lugar de trabajo. Y necesitarán ser más hábiles para desarrollar respuestas consideradas a las preocupaciones de los empleados sobre asuntos sociales y ambientales.

Cómo reaccionan las empresas al activismo de los empleados

Los líderes de la empresa a menudo reaccionan de manera intuitiva cuando se les presentan solicitudes para prestar atención a problemas que no son directamente relevantes para sus operaciones. Vemos las siguientes seis respuestas comunes cuando los gerentes se enfrentan a la presión de los activistas.

1. Inexistente (“¿Activismo? ¿Qué activismo?”). Los líderes y la junta directiva de la compañía simplemente no han discutido el activismo o los problemas de activistas. Los líderes se desconciertan cuando se les pregunta al respecto.

2. Represión (“Expulsarlo antes de que se propague”). Los líderes deciden que los temas activistas deben “dejarse en la puerta” para enfocarse en la misión de la empresa. Es posible que traten a los activistas de una manera que deje a los empleados temerosos de expresar sus preocupaciones o de asistir a eventos no laborales asociados con causas activistas.

3. Facadismo (“Digamos simplemente lo correcto”). Los ejecutivos dicen que los problemas les importan y pueden hacer proclamaciones públicas, pero no toman medidas. Los empleados ven esta charla como inauténtica (una fachada) o hipócrita.

4. Compromiso defensivo (“¿Qué dicen los abogados?”). Los líderes emprenden el mínimo de actividades, como capacitación en DEI e informes sobre números de diversidad. Hay un compromiso limitado detrás de estas actividades.

5. Compromiso dialógico (“Sentémonos, hablemos y aprendamos”). Los líderes reconocen que su perspectiva es incompleta y buscan diferentes puntos de vista y experiencias de los empleados en toda su organización. Las decisiones sobre cuestiones sociales se toman de forma colectiva con los empleados.

6. Estimular el activismo (“Seamos activistas”). La organización considera que impulsar temas sociales y ambientales es parte de su misión. Los empleados son reclutados y promovidos en parte debido a su activismo y se les anima a tomar una posición. La organización podría darles tiempo libre para asistir a las protestas e incluso pagar su fianza si son arrestados.

Los líderes organizacionales pueden responder de manera diferente a diferentes problemas, y entre las diversas partes interesadas, las respuestas individuales variarán. En una gran asociación global, descubrimos que incluso dentro del grupo de socios, las percepciones de su respuesta organizacional estándar caían en las seis categorías de nuestra taxonomía.

Es esencial que los líderes que quieran volverse más proactivos al responder al activismo de los empleados presten atención a lo que subyace a su reacción. Usamos el acrónimo ACT IF (autoridad, preocupación, teoría del cambio, identidad y campo) para identificar los factores clave en juego. (Consulte “El marco de trabajo de ACT IF”).

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Es importante destacar que, cuando se trata de cómo los líderes responden al activismo, nuestra investigación muestra que a medida que ganan antigüedad, creen cada vez más que los demás están dispuestos y son capaces de hablar, incluso cuando otros no lo están haciendo. Y también es más probable que crean que se están involucrando de manera proactiva: cuando se les preguntó sobre la respuesta de su organización al activismo de los empleados, el 75 % de los líderes sénior dijeron que se habían involucrado activamente en el activismo o el diálogo. Por el contrario, solo el 45 % de los jóvenes encuestados pensaba que sus organizaciones estaban respondiendo de forma proactiva.

Los líderes no pueden hacer grandes declaraciones públicas o instigar cambios estructurales significativos en respuesta a cada solicitud de acción, pero nuestra investigación sugiere que sí necesitan comprometerse con los empleados para determinar qué problemas abordar y qué acciones tomar, y hacer que esos elecciones cuidadosamente.

El libro de jugadas de un líder

Nuestra investigación sugiere que los líderes de la empresa deben tomar las siguientes medidas para prepararse y responder de manera proactiva a las crecientes presiones de los activistas de los empleados.

Hable sobre suposiciones y juicios sobre el activismo. Sabemos que activismo es una palabra cargada. Hemos hecho estas preguntas a miles de personas: “¿Qué te viene a la mente cuando escuchas la palabra activismo? ¿Qué imágenes, ideas o sonidos asocias con él? ¿Qué experiencias ha tenido que se relacionen con el activismo en el trabajo, en el hogar o en su comunidad?” Usted, como líder, debe comenzar haciéndose estas mismas preguntas a usted y a sus colegas.

Sabemos que las personas asocian el activismo con todo, desde el compromiso y el coraje hasta la creación de problemas e incluso la violencia. En una sala de juntas en la que hemos trabajado, un empleado que inició una discusión en Slack sobre la apatía de la empresa hacia su huella de carbono fue visto por algunos como un alborotador y por otros como un pionero que podría educarlos. Como dijo Ruchika Tulshyan, autora de The Diversity Advantage: “Lo que es ‘rebelión’ para una persona es la búsqueda de los derechos humanos básicos por parte de otra”.

Las actitudes hacia los empleados que plantean preguntas incómodas influirán en cualquier discusión. Los líderes deben examinar las suposiciones que tienen sobre el activismo en sí y sobre los empleados que hablan, y verificar cómo estos sesgos, tanto positivos como negativos, afectan sus reacciones.

Descubra lo que realmente importa a los empleados. Los empleados no necesariamente le dirán a los líderes de la empresa lo que les importa, especialmente si no se sienten seguros al hacerlo. Los conocimientos deben provenir de algo más que una encuesta anual de empleados, que con demasiada frecuencia se basa en lo que los gerentes creen que saben y cuyos resultados se comparten a través de gráficos que han sido desinfectados por recursos humanos.

Un director de recursos humanos de una organización farmacéutica mundial reflexionó que las encuestas de los empleados “son tan buenas como las preguntas formuladas, y de ninguna manera están orientadas a cuestiones activistas. No hay una pregunta que diga: ‘¿Crees que deberíamos tomar una posición más firme sobre Black Lives Matter?’”. Un director ejecutivo de un minorista global nos dijo que su equipo pasa mucho tiempo con los empleados en sus tiendas. “Están allí escuchando”, dijo. “escuchar significa una verdadera voluntad de cambio. No puedes delegar tu responsabilidad de escuchar a las encuestas de pulso”.

Buscar la diferencia e invitar al desafío se puede lograr de varias maneras. La tutoría inversa puede introducir a los ejecutivos a las experiencias de otros. Las entrevistas de incorporación y salida se pueden utilizar para medir lo que está en la mente de los empleados. Los grupos de recursos para empleados también pueden ayudar a orientar a los líderes.8 Un alto ejecutivo en atención médica nos dijo que, luego de algunos pasos en falso en su respuesta a Black Lives Matter, creó un equipo de empleados provenientes de toda la empresa. Están disponibles para reunirse siempre que el liderazgo necesite considerar cómo responder a problemas sociales específicos.

Es vital reconocer que ninguna de estas actividades de recopilación de información logrará nada a menos que los líderes sean genuinamente curiosos y tengan la humildad suficiente para dejar de lado las trampas de su estatus para aprender de los empleados en todos los niveles de la organización.

No afirme que la organización es apolítica. En una reunión de personal de 2019, el cofundador de Wayfair, Steve Conine, les dijo a los empleados que, aunque se oponía a los centros de detención de inmigrantes en la frontera de EE. familias (o negarse a vender camas para ser utilizadas en esos centros). Cerca de 500 empleados de Boston salieron rápidamente a las calles en protesta.

Aquellos que afirman ser apolíticos pueden esperar que tales declaraciones se lean como una postura neutral, pero en realidad, la inacción es tanto una posición como una acción. Los líderes deben aceptar que intentar transmitir neutralidad no es menos arriesgado que tomar una posición. A menudo refleja la falta de confianza de un líder en su capacidad para manejar conflictos, o su incomodidad al meterse en discusiones en las que no tiene experiencia.

Un mejor camino es ser honesto acerca de por qué aún no ha tomado una posición sobre un tema y señalar que desea iniciar una conversación continua con los empleados antes de determinar cómo responder, como se describe en nuestro siguiente punto.

Comparta información y toma de decisiones. Compartir información con los representantes de los empleados e incluirlos en los foros y procesos de toma de decisiones es muy valioso para resolver problemas complejos.

Al igual que Wayfair, Salesforce también enfrentó recientemente desafíos de empleados activistas con respecto a su trabajo con la Patrulla Fronteriza de EE. UU. En respuesta, creó la Oficina de Uso Ético y Humanitario de la Tecnología. En una entrevista para una revista de 2018, el director ejecutivo Marc Benioff explicó que la compañía había creado “una estructura y un vehículo para involucrar no solo a nuestros empleados, sino también a las partes interesadas clave, para tener estas discusiones sobre hacia dónde se dirige toda esta tecnología”. Afirmó que las decisiones sobre temas espinosos se tomarían a partir de entonces “en concierto” con grupos activistas.

Este consejo aparentemente simple para involucrar a los empleados choca contra uno de los tropos de gestión más difíciles de romper: se espera que los líderes y gerentes tengan el control; se espera que demuestren que dominan el desempeño y la dirección de la organización. Y, sin embargo, este es un caso clásico en el que tener el control se trata de dejar de lado las reglas tradicionales. Cuando se trata de problemas e inquietudes de los activistas, lo que a menudo se necesita es espacio y tiempo para que las respuestas surjan de manera orgánica. Los líderes deben crear un entorno en el que las personas puedan llegar a entenderse y sentirse seguras hablando desde el corazón sobre temas que históricamente han estado fuera de la agenda.

Incluya el activismo como parte de su plan estratégico. Casi la mitad de nuestros entrevistados señalaron la importancia, tanto para los activistas como para sus organizaciones, de incluir temas de activistas en el plan estratégico de la empresa.

El fabricante de helados de EE. UU. Ben & Jerry’s es claro en cuanto a la centralidad de los temas activistas: cuenta con un rol senior único, jefe de estrategia de activismo global, y realiza reuniones de equipo semanales para identificar y discutir temas de justicia social. La postura inequívoca de la compañía sobre el racismo sistémico le permitió estar entre las primeras y más intransigentes en pedir al expresidente Trump que repudiara a los supremacistas blancos tras el asesinato de George Floyd en 2020, y que el Congreso de EE. UU. aprobara un proyecto de ley para estudiar las reparaciones. para la esclavitud y establecer un grupo de trabajo nacional para aumentar la responsabilidad policial, y el Departamento de Justicia para revitalizar su división de derechos civiles.9  Puede que no decida ir tan lejos como Ben & Jerry’s, pero si no inicia la conversación hasta surge un evento de crisis, corre el riesgo de no poder ofrecer una respuesta oportuna y bien pensada.

Relaciona tus palabras con tus acciones. Nike, que se colocó en el centro de Black Lives Matter a través de una campaña de marketing con el jugador de fútbol y activista negro Colin Kaepernick, fue criticada en 2019 cuando los registros mostraron que menos del 10% de sus ejecutivos con el título de vicepresidente eran negros. . De hecho, de las organizaciones que publicaron declaraciones sobre Black Lives Matter, menos de 1 de cada 10 informó haber iniciado cambios sustanciales que podrían mover la aguja en la equidad racial internamente.10

Con demasiada frecuencia, existe una desconexión entre lo que la mayoría de los líderes superiores afirman que quieren ver y las prioridades dictadas a los mandos intermedios y utilizadas para medirlos y evaluarlos. En un caso que observamos, un director ejecutivo alentó a los gerentes a tomarse un tiempo para unirse a las huelgas climáticas, pero no les dio ningún respiro en lo que respecta a los resultados a corto plazo que esperaba de ellos.

Ir más allá de las palabras significa mirar detenidamente las estructuras y los procesos. Requiere promociones desafiantes si van a aquellos que simplemente entregan los números, independientemente de si han predicado con un propósito organizacional. Por ejemplo, recientemente nos encontramos con una empresa australiana que apoyaba públicamente a los empleados que realizaban proyectos comunitarios que servían a la misión declarada de la organización, pero recompensaba a aquellos que se centraban únicamente en los objetivos de rentabilidad de la empresa.

El apoyo a diferentes voces debe diseñarse en estructuras organizativas. No sucede por accidente, y las voces de diferencia sin apoyo pueden agotarse, como descubrimos en el agotamiento experimentado por muchos activistas de empleados que entrevistamos.

Cultivar una cultura de escucha de la gerencia de línea. Nuestra investigación sobre decir la verdad al poder encontró que es la relación inmediata con el gerente de línea la que determina, en gran medida, si los empleados se sienten escuchados y cuidados. Las acciones de toda la empresa que mantienen despiertos a los altos ejecutivos por la noche son importantes, pero también lo son las pequeñas acciones del día a día.

Esto significa capacitar a los gerentes de línea para facilitar, mediar y, sobre todo, escuchar y, a menudo, dejar de lado la necesidad de apresurarse a la acción, que con frecuencia es superficial. Aunque a veces se incluye en la capacitación gerencial, este tipo de escucha personal a menudo se considera una habilidad agradable que se valora menos que la gestión del tiempo y dar (aunque no recibir) retroalimentación.

Este tipo de escucha será un territorio nuevo para la mayoría de los gerentes. Varios líderes sénior nos han confiado que están tan preocupados por ser torpes en sus respuestas a los empleados que han evitado comprometerse. “No suprimimos las conversaciones, pero las evitamos”, nos dijo recientemente el director de recursos humanos de una organización minorista global. “Andamos de puntillas alrededor de las cosas, asustados de decir algo incorrecto”. Sin embargo, si los gerentes aprenden a practicar la escucha activa, descubrirán que concentrarse en comprender al orador, reflejar lo que escuchan y expresar empatía puede eliminar la presión de responder con una opinión o un consejo.

Prepárate para las consecuencias cuando no hagas felices a todos. Manejar el activismo de los empleados es un desafío nuevo, pero un tipo de enigma familiar: cómo abordar problemas complicados, que no se pueden solucionar fácilmente y reflejan tensiones subyacentes que deben mantenerse en lugar de simplemente resolverse. Los problemas pueden estar plagados de ambigüedad y los resultados finales de las acciones tomadas pueden ser inciertos. Inevitablemente, algunas personas pueden sentir que han perdido tanto como otras han ganado. Algunos sentirán que la organización no ha ido lo suficientemente lejos, mientras que otros estarán horrorizados por la acción que se ha tomado.

Como líder, su trabajo es hacer lo mejor que pueda para asegurarse de que las personas se sientan escuchadas y que entiendan cómo y por qué se tomó una decisión. También hay una paradoja por navegar: aunque se deben tomar decisiones, los empleados deben saber que usted mantiene una mente abierta. Hacer lo contrario sería imprudente. Cuando la agenda activista cambia, también debe cambiar la agenda del liderazgo. Los líderes deben escuchar, actuar y explicar, y luego estar preparados para hacerlo una y otra vez.

Ignorar a los empleados activistas puede ser el equivalente a ignorar al canario en la mina de carbón: podría ser una señal de que los gerentes no pueden escuchar cosas que no encajan con la agenda establecida. Escuchar la diferencia y ser curioso son vitales para la innovación y la agilidad, y para contratar y retener una nueva generación de talento que exige ser escuchado.

Involucrarse con el activismo de la fuerza laboral tiene implicaciones para todos los niveles y tipos de líderes y gerentes organizacionales. El compromiso serio y sostenido con este problema debe basarse en un nuevo conjunto de suposiciones sobre quién tiene voz en el establecimiento de las prioridades organizacionales y cómo se dice la verdad al poder.

REFERENCIAS (10)

1. “Futuro del trabajo: Adaptación al lugar de trabajo democratizado”, archivo PDF (Londres: Herbert Smith Freehills, 2021), www.herbertsmithfreehills.com.

2. “Back2Better Whitepaper: How the Chief HR Officers of the World’s Largest Companies Are Preparing for the Post-COVID Era”, archivo PDF (San Francisco: Executive Networks, 2020), www.executivenetworks.com.

3. M. Reitz, J. Higgins y E. Day-Duro, “Lo que se debe y no se debe hacer en el activismo de los empleados: cómo las organizaciones responden a las voces de la diferencia”, archivo PDF (Berkhamsted, Inglaterra: Hult International Business School, 2021 ), www.meganreitz.com.

4. “Activismo de los empleados en la era del propósito: (Up)Rising de los empleados”, archivo PDF (Nueva York: Weber Shandwick, 2019), www.webershandwick.com.

5. “Edelman Trust Barometer 2021”, archivo PDF (Nueva York: Edelman, 2021), www.edelman.com.

6. B. Armstrong, “Coinbase es una empresa centrada en la misión”, Coinbase, 27 de septiembre de 2020, https://blog.coinbase.com.

7. J. Fried, “Cambios en Basecamp”, Jason Fried, 26 de abril de 2021, https://world.hey.com/jason.

8. “Cómo configurar un ERG para empleados negros y de minorías étnicas”, Instituto Colegiado de Personal y Desarrollo, 8 de septiembre de 2020, www.cipd.co.uk.

9. “Debemos desmantelar la supremacía blanca”, Ben & Jerry’s, 1 de junio de 2020, www.benjerry.com.

10. R. McConnell y J. Zwegers, “MCI Tracks Corporate America’s Early Response to BLM”, American Marketing Association, 8 de septiembre de 2020, www.ama.org.

Fecha original de publicación: 19 Ene. 2022

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