Equipo deportivo, una fórmula para mejorar las decisiones de empresas

El estudio y ciencia de la dirección de empresas es relativamente reciente, sobre todo, si se le compara con otras ciencias. Podemos marcar su inicio con la publicación de The Principles of Scientific Management (1911) de Frederick Taylor; Administration Industrielle et Générale (1916) de Henri Fayol y Creative Experience (1924) de Mary Parker Follet.

Y si bien la actividad empresarial y comercial es tan antigua como la civilización humana, la ciencia de la dirección de empresa, en tanto que ciencia empírica-inductiva, muchas veces debe ver cómo se dirigen otro tipo de organizaciones para aprender de ellas.

Una de ese tipo de organizaciones son los equipos deportivos. Por lo que, fijarse en los fenómenos organizacionales y de management que ocurren en las canchas puede ser muy útil a la hora de buscar experiencias y soluciones a problemas empresariales.

Los profesores Chris Brady (University of Salford) y Brian Sturgess (The University of Buckingham), así como el escritor en dirección de talento, David Bolchover, presentan en su artículo Managing in the Talent Economy: The Football Model for Business (California Review Management 2008) un análisis de lo que el mundo de los negocios puede aprender.

Primero, hay que mencionar las características que hacen la dirección de equipos deportivos uno de los mejores análogos a la dirección de empresas:

• Los equipos deportivos y empresas se encuentran en un ambiente de competencia. Buscan los mismos objetivos que otras organizaciones frente a las cuales deben sacar ventaja para alcanzar sus metas. Entre los deportes, hay algunos –como el futbol americano, béisbol o básquetbol– en donde la competencia es una suma cero, es decir, solo hay un ganador; mientras que el futbol asociación permite los empates –lo que lo semeja más al mundo empresarial–.
• La operación y toma de decisiones de los equipos deportivos es transparente. Uno puede verlo, seguirlo en los diarios y medios de comunicación especializados. Se habla de ello en bares, cafés y en reuniones familiares. Se encuentra abierto al escrutinio público. No ocurre lo mismo con las empresas. Uno rara vez puede ver lo que ocurre detrás de la toma de decisiones en una compañía en específico, solo vemos algunos resultados. 
• Los deportes organizados nos presentan muchísimos ejemplos. Sólo el futbol asociación tiene ligas en todos los países del orbe, además del torneo de copa nacional y con competiciones internacionales. Los contextos donde un equipo tiende a enfrentarse son muy variados, presentando una amplia gama de fenómenos sociales a analizar y estudiar.
• El deporte moderno, con su complejidad y flexibilidad, refleja el ambiente empresarial contemporáneo.

Uno de los temas donde los administradores de empresas pueden aprender más de los equipos deportivos es el manejo, adquisición y desarrollo del talento en sus organizaciones. El deporte organizado es una industria en la que todo el resultado gira en torno al talento de los miembros del equipo. Al no existir maquinaria, ni materia prima, todo versa sobre las habilidades y destrezas de las personas. Así que todo director técnico está, en el fondo, gestionando el talento humano con el que cuenta.

Conociendo a fondo el talento

La unidad básica para analizar el desempeño de un equipo está en función del desempeño de las subunidades que lo integran: los jugadores, que está en función de las interacciones de estos.

El talento de los trabajadores / jugadores puede dividirse en dos tipos: natural y el contextual. El primero es el talento que cada jugador trae al equipo, ya sea innato o desarrollado.

Son las habilidades y conocimientos individuales que cada uno tiene y pone al servicio de equipo. Por otro lado, el talento contextual es el modo en que cada individuo encaja en un equipo determinado. La manera en que el talento natural de un jugador se desenvuelve entre siervos compañeros, estrategia, cultura organizacional y objetivos. Mientras que el talento natural se presenta de modo individual, el contextual se presenta de modo colectivo. 

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El talento de un equipo u organización no es la suma de los talentos naturales, sino el resultado de la gestión de estos para el desarrollo del talento contextual. Y esta gestión no puede dejarse al azar o la espontaneidad, más bien debe ser cuidada y trabajada desde la alta dirección. En este desarrollo entran en juego distintos factores a tomar en cuenta:

• Siempre existirá un gap entre el rendimiento esperado y el rendimiento actual de un individuo en un equipo de trabajo.
• La importancia de la relación del subordinado juega un papel fundamental en el talento contextual de un subordinado. Parece ser que esto no ocurre en la relación entre subordinados.
• Las diferencias salariales, cuando están basadas en el rendimiento y no en factores externos, no afecta el talento contextual de los trabajadores / jugadores.
• La confianza genera éxito. El potencial de un equipo está ligado a la confianza que los miembros del equipo tienen en sus propios talentos. Para generar confianza, debe crearse el hábito de triunfo que se consigue al fijar pequeñas pero visibles metas que, al ser alcanzadas, generan en la gente el hábito del triunfo.
• La unidad básica de análisis siempre es el equipo.
• El talento contextual depende de la alineación de intereses y actitudes de un jugador / trabajador con la cultura y estrategia de la organización; en ambientes enfocados al rendimiento.
• Mantener un balance entre el talento atraído a la organización y el talento desarrollado por la misma.
• Juzgar el desempeño de un individuo exclusivamente en relación con su desempeño en el equipo

Una versión de este artículo se publicó en la edición trimestral digital de MIT Sloan Management Review México Verano 2021.

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