Las emociones pueden ser difíciles de manejar para los gerentes. Los pensamientos tradicionales sobre los negocios pueden indicarle que ignore o controle los sentimientos, que son desordenados o que no tienen lugar en la oficina.
Las emociones pueden ser difíciles de manejar para los gerentes. Los pensamientos tradicionales sobre los negocios pueden indicarle que ignore o controle los sentimientos: que son desordenados o que no tienen lugar en la oficina.
Por supuesto, sabemos que eso no es cierto. Las emociones son una gran parte de la vida diaria y no se pueden evitar en el trabajo. Entonces, ¿cómo abordamos los sentimientos cuando las emociones aumentan y las personas trabajan por separado?
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Mollie West Duffy y Liz Fosslien son coautoras del libro No Hard Feelings: The Secret Power of Embracing Emotions at Work. Su enfoque es el diseño organizacional y cómo las personas interactúan entre sí en el trabajo.
Ambos argumentan que a medida que vivimos y trabajamos durante la pandemia, hay pequeñas acciones que cada uno de nosotros puede tomar, día tras día, para mejorar esta situación estresante para todos.
El primer paso, y lo has escuchado antes, es no rehuir la empatía.
Es más fácil decirlo que hacerlo, lo sabemos. Pero más allá de ofrecer un oído comprensivo, recomiendan algunos enfoques tácticos, comenzando por tener en cuenta los horarios de otras personas y no rehuir cambiar las viejas rutinas del lugar de trabajo, por ejemplo, haciendo una auditoría y eliminando reuniones innecesarias de los calendarios del equipo o acortando su duración.
Los líderes deben reconocer que incluso ellos estarán mostrando sus emociones en la manga en un momento como este, y Fosslien y West Duffy señalan que reconocer el estilo en el que normalmente expresan esas emociones es realmente importante. Eso ayuda a los líderes a evitar propagar involuntariamente sus propias emociones negativas.
Fosslien y Duffy tienen muchos más consejos prácticos que ofrecer en el episodio de Three Big Points.
Paul Michelman: Soy Paul Michelman, y esto es Three Big Points de MIT Sloan Management Review. En cada episodio, abordamos un tema del que los líderes deben estar al tanto en este momento y lo dejamos con tres conclusiones clave para usted y su organización.
Los sentimientos y las emociones pueden ser algo difícil de tratar como gerentes. Los pensamientos tradicionales sobre los negocios pueden indicarle que ignore los sentimientos, que no tienen cabida en la oficina.
Por supuesto, todos sabemos que eso no es cierto: los sentimientos son una gran parte de la vida diaria y no se pueden evitar en el trabajo. Entonces, ¿cómo abordamos los sentimientos en un momento como este, cuando las emociones aumentan y las personas trabajan por separado?
Mollie West Duffy: Si no abordamos o reconocemos nuestros sentimientos en el trabajo, se manifestarán de manera improductiva. No es que se vayan. Entonces, lo mejor es reconocerlos y aprender a usarlos de manera saludable. Esos son anteriores al COVID y aún más importantes con COVID.
Cómo lograr un liderazgo exitoso después de la pandemia
Paul Michelman: Mollie West Duffy y Liz Fosslien son coautoras del libro No Hard Feelings: The Secret Power of Embracing Emotions at Work. Ambos analizan el diseño organizacional y cómo las personas interactúan entre sí en el trabajo, argumentan que durante la vida en la pandemia, hay pequeñas acciones que cada uno de nosotros puede tomar, día tras día, para mejorar la situación de todos. El primer paso, y lo has escuchado antes, es no rehuir la empatía.
Liz Fosslien: Entonces, obviamente, todos están pasando por muchas cosas, al mismo tiempo, los líderes sienten la presión de mantener el negocio en funcionamiento, para garantizar la continuidad del negocio cuando se vuelvan a abrir más oficinas.
La empatía es lo mejor que puedes hacer por la productividad. Entonces, si las personas tienen miedo, si se sienten abrumadas, si están bajo una manguera contra incendios de cosas que deben hacer, se estresarán. Se van a quemar.
No van a ser productivos, entonces, liderar con empatía, y veremos algunas formas específicas en que puede hacerlo, es en realidad lo mejor que puede hacer en este momento para permitir que su gente siga siendo productiva.
Paul Michelman: Es más fácil decirlo que hacerlo, lo sabemos. Pero hay algunos enfoques tácticos que recomiendan, comenzando por comprender los horarios y no tener miedo de mezclar las rutinas. Eso podría significar hacer una auditoría y borrar reuniones innecesarias de los calendarios del equipo. O podría significar acortar las reuniones.
Liz Fosslien: Esto parece muy simple, pero en realidad para mí, personalmente, ha tenido enormes beneficios para programar reuniones de 25 o 50 minutos.
Entonces, si estás acostumbrado a estar en una oficina, también vas de una reunión a otra, estás de pie, tienes tiempo para ir al baño, tomar un refrigerio. Estás chateando con gente.
Es este tipo de momento informal cuando, primero, estás tomando un descanso, estás haciendo algo de actividad física y también te estás conectando con tus compañeros de trabajo. eso no existe si vas de 10:00 a 10:30 Zoom a 10:30 a 11:00 Zoom.
Puede ser muy difícil de construir en esos tiempos, incluso si es solo para hacer cinco saltos de tijera. Hay mucha investigación que muestra que estos pequeños y rápidos descansos hacen mucho para aumentar nuestra productividad, hacernos sentir mejor, en última instancia, ayudarnos a combatir el agotamiento.
Así que asegúrese de incorporar esos tiempos, y la mejor manera de hacerlo, especialmente como líder, es hacerlo explícito al tener estos pequeños descansos de cinco y 10 minutos incorporados en los días y calendarios de las personas.
Paul Michelman: La comunicación en este momento puede resultar abrumadora y los líderes deben ser conscientes de ello.
Considere cambiar ciertas interacciones a correo electrónico o llamadas telefónicas en lugar de horas al final de las llamadas de Zoom o tal vez pueda ser útil reconocer el impacto que sus comunicaciones tienen en las personas.
Liz Fosslien: Quiere que el trabajo sea, en la medida de lo posible, una fuente de significado y un lugar de apoyo para su gente.
No querrás acumular ansiedad, especialmente si es innecesario; los platos de la gente ya están increíblemente llenos. Hay una gran diferencia entre enviar un correo electrónico que diga “Hablemos” o “Tenemos que hablar”, especialmente si lo envías tarde en la noche, y enviar un correo electrónico que diga “Conseguí tu mazo, agradezco los esfuerzos”.
Imagínese si recibe este correo electrónico de su jefe; te vas a preguntar por qué se envió tan tarde. Vas a analizar cómo se abordó.
Obviamente, esto es cuando todavía estábamos en las oficinas, pero te sentirás realmente confundido e inmediatamente dirás: “Me despiden”. Entonces, como líder, desea evitar que las personas caigan en estas espirales de ansiedad innecesarias.
Paul Michelman: Para los líderes acostumbrados a realizar un seguimiento de las métricas y obsesionados con la productividad, es bueno reformular las cosas como objetivos de aprendizaje y medir el esfuerzo, no solo el resultado.
Liz Fosslien: El rendimiento, en este momento, es más difícil de medir que antes, en parte porque mide cosas como el acceso y la disponibilidad y el estado del cuidador.
Así que realmente, como líder, enfatizar que aprecias el esfuerzo de las personas, que quieres que se tomen este tiempo para aprender, experimentar, probar cosas nuevas.
En cierto modo, esto también es un nuevo comienzo porque las personas trabajan de forma remota, a menudo por primera vez; implícito en eso está la construcción de un poco más de flexibilidad.
Paul Michelman: Y los líderes también pueden modelar este comportamiento ellos mismos.
Liz Fosslien: Finalmente, como líder, juegas un gran papel dando ejemplos. Así que realmente te animo a que te tomes un día libre.
El sorprendente impacto de los días libres de reuniones
Una cosa es mirar también, si eres un líder, el uso de los beneficios. Entonces, ¿las personas realmente toman días de vacaciones?… Este es un momento intenso de inseguridad laboral, por lo que lo mejor que puede hacer para alentar a las personas a tomar vacaciones es tomarlas usted mismo, eso significa tratar de no contestar correos electrónicos ese día. A la larga, un día libre no va a acabar con el mundo.
Puede tener enormes beneficios en términos de cómo se siente su gente, si se sienten apoyados y si realmente van a tomar los descansos que necesitan o no. Una ilustración rápida de eso: no es solo el trabajo, el trabajo, el trabajo y el trabajo lo que nos hace productivos, son todas las cosas que también hacemos para preservar nuestro sentido de identidad, nuestra salud y nuestro bienestar mental.
Paul Michelman: La empatía es solo el comienzo aquí. Los gerentes también deben hacer un esfuerzo para conectarse con sus colaboradores y equipos para hacer su trabajo de manera efectiva en estos tiempos críticos.
Mollie West Duffy: Incluso si trabaja en diferentes zonas horarias, e incluso si tiene muchas cosas que surgen operativamente que interfieren en la comunicación, si se siente fuertemente conectado con sus compañeros de trabajo, puede trascender esas otras dos barreras.
Entonces como haces esto? ¿Cómo construyes más distancia de afinidad? Entonces, el primero es hacer que cada vez que el equipo se reúna, sea una interacción positiva. Entonces, tal vez eso esté cambiando a “¿Qué es algo por lo que estamos agradecidos antes de comenzar a hacer el trabajo?” o “¿Qué es algo que ha estado funcionando realmente bien, a pesar de que hemos estado en forma remota?” o “¿Qué es lo positivo inesperado de que tengamos que trabajar de forma remota como equipo?”
Paul Michelman: Los líderes deben comunicar las normas culturales de manera simple y clara.
Mollie West Duffy: Crear algo llamado lista de “Está bien”. Y es una lista de cosas como: Está bien suspirar. Está bien tomar un descanso. Está bien dar un paseo.
Está bien hacer una pregunta. Está bien no saber las respuestas a todo. Y lo que está haciendo es hacer explícitos estos permisos. Muy a menudo, cuando nos unimos a una nueva organización, o somos más jóvenes en nuestras carreras, es como, “No sé lo que puedo hacer. ¿Qué está permitido? ¿Qué está permitido? Luego, lentamente, con el tiempo, lo descubrimos. Y ahora, todos somos nuevos en el trabajo remoto, por lo que todos estamos descubriendo qué está permitido. Creo que tener una conversación como organización para crear esto es una actividad realmente útil.
Así que hicimos esto con una organización recientemente, y surgieron cosas como: “Está bien apagar la cámara de video durante parte del día Está bien trabajar ocho horas al día, pero no necesariamente entre las 9 y las 5. Está bien no presentarse a todas las horas felices de la empresa”.
Al hacer esto juntos, están surgiendo estas preguntas que tienen las personas, y pueden tomar una decisión como, “Sí, está bien”.
Pero incluso fijarlo en Slack o como lo hagas en un documento de Google es realmente útil.
Paul Michelman: Duffy y Fosslien también señalan que la gratitud es clave.
Mollie West Duffy: Entonces, la investigación muestra que el momento más común en el que recibimos elogios y gratitud son todos estos momentos intermedios de nuestro día. Entonces, antes de una reunión, después de una reunión, caminando por el pasillo, es como: “Oye, buen trabajo con esa última reunión”.
Extrañamos esos momentos intermedios ahora. Por lo tanto, acostúmbrese al final de cada día a comunicarse con alguien y decirle: “Hiciste un gran trabajo en esa reunión de esta mañana” o “Creo que estás haciendo un muy buen trabajo con ese flujo de trabajo”.
Hazlo como una especie de ritual de cierre al final de cada día, porque probablemente no tuviste la oportunidad de hacerlo en los momentos intermedios.
Paul Michelman: Y, por último, abogan por que los líderes hagan algo difícil, a lo que se refieren como vulnerabilidad selectiva.
Mollie West Duffy: Entonces, lo que queremos decir con esto es abrirse y al mismo tiempo priorizar la estabilidad y la seguridad psicológica de su equipo. Una línea realmente difícil de transitar, pero [es] realmente importante compartir, lo que genera confianza, y luego no compartir demasiado, lo que la destruye.
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Así que el primero es descubrirte a ti mismo. Entonces, los primeros momentos, minutos, horas después de haber tenido una fuerte reacción emocional a algo, es posible que no pueda identificar exactamente por qué tuvo esa emoción o incluso cuál es esa emoción porque todavía está en el medio.
Así que dar un paso atrás y decir: “Está bien, me siento extremadamente frustrado en este momento. Permítanme dar un paseo alrededor de la cuadra, lo que sea que tenga que hacer para poder descubrir qué me frustró y cómo puedo articular eso con mi equipo para compartirlo con ellos de una manera productiva”.
Entonces, un ejemplo de esto es que solía ser consultor en IDEO, dirigí muchos equipos y un día sentí que me ponía extremadamente ansioso, tenso y frustrado.
Me di cuenta de que era porque soy alguien a quien realmente le gusta hacer las cosas antes de tiempo. Odio procrastinar. Odio dejar las cosas para última hora, y mi equipo tendía en esa dirección. Entonces, una vez que pude darme cuenta de eso, pude acercarme a ellos y decirles: “Ustedes me conocen. Realmente, ya sabes, odio procrastinar.
Sé que eso es inusual, pero ¿qué podemos hacer para asegurarnos de que terminemos esto a tiempo para que pueda dar un paso atrás y simplemente confiar en lo que está pasando con el equipo? Y entonces hablamos a través de la línea de tiempo, y confié en ellos.
Pude dar un paso atrás. Pero si hubiera acudido a ellos en mi momento de extrema ansiedad y frustración, esa no habría sido una gran conversación.
Paul Michelman: Los líderes deben reconocer que incluso ellos mismos llevarán sus emociones bajo la manga en ocasiones.
Reconocer el estilo en el que suelen expresar esas emociones es realmente importante. Eso te ayuda a evitar lo que ellos llaman ser “emocionalmente frágil”.
Mollie West Duffy: De hecho, puedes tener lo que se llama contagio emocional, la forma en que realmente funciona es si estoy de mal humor, voy al trabajo y le transmito ese mal humor a mi colega, luego mi colega se va a casa y está de mal humor, ella puede contagiar eso a Su compañero.
Puede transferir todo el camino de mí a alguien con quien ni siquiera trabajo. Así de lejos pueden extenderse las emociones. Y así, al marcar sus sentimientos, puede evitar que se propaguen. Así que creo que hacer frente a esta idea de: No tienes que tener un gran día todos los días como líder, eres un ser humano, pero la gente te mirará como líder por más tiempo y con más atención por tus emociones.
Van a estar leyendo esas emociones más como, “Bueno, el jefe está de mal humor. ¿Es por algo que hice? Entonces, quieres ser extremadamente explícito y decir: “Oye, estoy frustrado. No tiene nada que ver contigo.” Pon eso ahí. Puedes seguir adelante.
Paul Michelman: Esas fueron Mollie West Duffy y Liz Fosslien, coautoras del libro No Hard Feelings: The Secret Power of Embracing Emotions at Work.
Y ahora, tres puntos importantes sobre la gestión de su fuerza laboral en estos tiempos críticos.
Número uno: Decida liderar desde un lugar de empatía.
Número dos: vuelva a conectarse con su equipo regularmente.
Y número tres: Practique la vulnerabilidad selectiva.
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Three Big Points es producido por Mary Dooe. Música de Matt Reed. Marketing y desarrollo de audiencia por Desiree Barry. Nuestros productores coordinadores son Michele DeFilippo y Mackenzie Wise.
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Liz Fosslien es directora de contenido de Humu, una empresa que anima a las personas a adoptar mejores hábitos de trabajo.
Mollie West Duffy es experta en desarrollo organizacional y consultora. Son las autoras del libro No Hard Feelings: The Secret Power of Embracing Emotions at Work (Portfolio, 2019).
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