Los líderes superhéroes son un ideal obsoleto. Durante una crisis, los líderes más eficaces de hoy saben cómo gestionar emociones complejas, encontrar puntos en común y mantenerse flexibles.
El liderazgo en situaciones de crisis suele definirse como personas que demuestran un poder, una influencia, un carisma y cualidades sobrehumanas extraordinarios. 1
Por lo tanto, no es sorprendente que a menudo asumamos que los líderes fuertes tienen plena autonomía y control sobre la toma y ejecución de decisiones, especialmente durante las crisis.
Considera esta definición del término liderazgo de Gianpiero Petriglieri, de Insead:
El liderazgo es la creencia de que los grandes líderes son la cura de todos los males. Se nutre de nuestro deseo de claridad y comodidad, de un mundo de héroes y villanos donde alguien fuerte nos proteja. Cuanto más ansiosos estamos, más líderes nos volvemos. En la base del liderazgo se encuentra una imagen de liderazgo popular en los negocios y en las escuelas de negocios. Los líderes influyen e inspiran. Transmiten confianza, cuentan una historia sencilla y prometen transformar las instituciones.
Durante las crisis, cuando predominan la ansiedad y la incertidumbre, la atracción hacia este tipo de liderazgo superhéroico se intensifica. Sin embargo, el continuo flujo de crisis actual pone a prueba nuestra fortaleza colectiva y exige una actualización de este anticuado guion sobre liderazgo en crisis.
Es hora de dejar de idealizar al superhéroe seguro y carismático (o al superhéroe impulsado por IA, de soluciones rápidas y orientado a la acción) y comenzar a desarrollar líderes más humanizados: personas con complejidad emocional y dudas, pero capaces de forjar un camino imperfecto a través de la tormenta. 3
Desafortunadamente, la literatura académica sobre liderazgo en crisis ha contribuido a la idealización del liderazgo en los negocios y la sociedad al sobrevalorar empíricamente el valor y la influencia del líder superhéroe. 4
Innumerables iniciativas de capacitación en liderazgo, programas de desarrollo y planes de sucesión ejecutiva se basan en supuestos insostenibles y poco realistas, favoreciendo a aquellos líderes que proyectan confianza y certeza, incluso cuando tales cualidades pueden ser esquivas en el mejor de los casos y contraproducentes en el peor.
El verdadero liderazgo durante las crisis exige abordar pensamientos a menudo caóticos y confusos, emociones intensas y relaciones precarias, tanto dentro como fuera de la organización.
Muchos líderes se ven limitados por las circunstancias, la información limitada y factores sistémicos que escapan a su control. Algunos reconocen sus limitaciones, como lo hizo la ex primera ministra de Nueva Zelanda, Jacinda Ardern, tras liderar el país durante la pandemia de COVID-19, declarando que ya no tenía suficiente energía para continuar.
La declaración de Ardern atrajo una gran atención; admitir sus límites no es la norma para los líderes poderosos. Más bien, se espera que mantengan la ilusión de un autocontrol absoluto, con una fuente inagotable de fuerza y certeza, para evitar ser considerados débiles o indecisos. Muchos líderes empresariales nos han dicho que, en tiempos de disrupción, se sienten paralizados, desprovistos de autonomía o obligados a actuar, lo que los lleva a hacer apuestas precipitadas sobre el futuro.
Las expectativas tradicionales de liderazgo de superhéroes son cada vez más insostenibles, dada la sociedad polarizada actual y los continuos períodos de agitación.
Los líderes de crisis más eficaces no son aquellos que afirman tener todas las respuestas, sino aquellos que demuestran su humanidad mediante una apreciación de las paradojas, la complejidad emocional y lo que escapa a su control. 5
3 estrategias efectivas para evitar la “trampa del héroe” en los líderes
Cómo los líderes humanizados transforman las disrupciones en dirección
Si bien ya se han hecho llamados a un liderazgo humanizado, no existe un modelo claro que explique cómo los líderes pueden ejercer humanidad en roles tradicionalmente definidos por el poder, el control y la autonomía.
Para abordar esta brecha, seguimos a 58 líderes durante ocho semanas durante las primeras etapas de la pandemia de COVID-19, analizando sus relatos biográficos de eventos críticos y sus respuestas de liderazgo en tiempo real. A partir de este análisis, identificamos dos conjuntos de microprácticas que estos líderes demostraron.
El primero es la construcción de sentido, donde los líderes interpretan la disrupción externa y crean dirección a partir del caos. El segundo es la entrega de sentido, o comunicar este significado y dirección a otros.
Si bien algunas investigaciones sobre liderazgo en crisis atribuyen cierta inclinación heroica a la entrega de sentido (enfatizando la necesidad del líder de proyectar machismo y una visión de futuro positiva), encontramos que la entrega de sentido se realiza mejor de maneras más humanizadas.
Entre ellas se encuentran ayudar a otros a comprender el significado, no tratando las emociones como ruido, sino como datos, y no pretendiendo tener todas las respuestas ni garantizando una visión positiva, sino más bien enfocando la atención en cocrear un camino práctico y significativo hacia adelante. ¿Cómo puedes lograr esto?
Tres prácticas para una mejor comprensión
1. Desarrolla tu GPS interno para las emociones
Toda emoción es información, por lo que la capacidad de identificarlas y reconocer su complejidad es una valiosa habilidad de liderazgo. Piensa en esto como alfabetizarte en el conocimiento de las emociones.
Por ejemplo, la culpa puede desalentar actos poco éticos; el miedo nos induce a evitar amenazas existenciales; la ira puede inspirar acciones correctivas; el disgusto nos sensibiliza ante las acciones ofensivas; y el amor compasivo evoca interdependencia y conexión.
Si bien gran parte de la investigación previa sobre la comprensión emocional requiere centrarse en las emociones, argumentamos que el etiquetado emocional es la herramienta más valiosa para los líderes: la evidencia neuropsicológica indica que el etiquetado emocional previene distorsiones cognitivas y promueve el funcionamiento adaptativo en situaciones de alto estrés.
Satya Nadella, director ejecutivo de Microsoft, ejemplifica esta comprensión emocional mediante el etiquetado emocional en sus memorias de 2017, “Hit Refresh”.
Nadella describe la tristeza, la frustración y el dolor que sintió tras el diagnóstico de parálisis cerebral de su hijo y cómo el reconocimiento de estas emociones lo ha convertido en un líder más empático.
2. Gestiona la tensión entre las exigencias del negocio y las necesidades humanas
Mira hacia afuera y hacia adentro. Observa qué es difícil para ti y tu equipo, y luego reflexiona sobre cómo esto cambia lo que se espera de ti como líder.
Esto significa actualizar continuamente tu comprensión de lo que significa ser un líder. 6 Un día podrías estar enviando pizza a un miembro del equipo enfermo, mientras que otro día podrías estar explicando por qué la reducción de costos es necesaria para el bien común. Ambas son quizás auténticas tuyas, pero requieren sensibilidad al contexto y facilidad para navegar por paradojas. 7
Este equilibrio entre las motivaciones empresariales y humanas se refleja claramente en la respuesta de Mary Barra, directora ejecutiva de General Motors, a la crisis del interruptor de encendido defectuoso en 2014.
Barra impulsó rigurosas reformas de seguridad y disciplina financiera, al tiempo que reconocía el miedo y la angustia moral que soportaban los empleados durante este período. En lugar de priorizar una cosa sobre la otra, consideró innegociables tanto el rendimiento de la empresa como la compasión por las personas.
Al combinar la rendición de cuentas con la escucha activa y la apertura, Barra demostró cómo los líderes pueden mantener la tensión entre las exigencias empresariales y las necesidades humanas. A su vez, utilizó esa tensión para reconstruir la confianza y crear soluciones más sostenibles.
3. Anticipa la incertidumbre y acomódate sin respuestas
Muchos líderes fallidos se han visto descarrilados por dos factores: un exceso de confianza y promesas exageradas de resultados.
El exceso de confianza puede generar expectativas poco realistas, predisponiendo a los seguidores y a las organizaciones al fracaso. Una perspectiva de liderazgo humanizado enfatiza la aceptación de la incertidumbre y el reconocimiento de que no todos los problemas tienen una solución clara o inmediata.
Este realismo, a su vez, fomenta una mayor confianza y resiliencia del equipo.
Durante la pandemia, Ardern recordó repetidamente al público que las decisiones se tomaban con información incompleta y cambiante. En lugar de proyectar un exceso de confianza, ofrecer respuestas perfectas o una visión unilateral y clara del futuro, Ardern personificó la experimentación, el ensayo y el error.
Toda emoción es información, por lo que la capacidad de etiquetar las emociones y reconocer su complejidad es una valiosa habilidad de liderazgo.
Tres prácticas para una mejor transmisión de sentido
1. Forja una conexión emocional auténtica
A medida que los mundos virtuales, los robots de IA y las culturas laborales centradas en la eficiencia crean una distancia psicológica entre las personas, los líderes deben superar esa brecha activamente mediante una conexión emocional auténtica.
Las emociones son profundamente personales: surgen del cumplimiento o la violación de nuestros objetivos más preciados. Numerosas investigaciones sobre emociones y liderazgo han documentado que se espera que los líderes sean expertos en gestionar las emociones de las personas. 8
En nuestra investigación anterior, descubrimos que los líderes pueden implementar la regulación emocional interpersonal, lo que implica reconocer las emociones de los demás mediante la empatía, la validación o técnicas de imitación, y encontrar maneras de aliviar la angustia causada por las emociones negativas. Estas acciones generan mayor confianza y mejores relaciones en el entorno laboral.
La respuesta del director ejecutivo de Walmart, Doug McMillon, al tiroteo ocurrido en una tienda Walmart en El Paso, Texas, en 2019, ejemplifica esta práctica.
En una carta a los empleados, expresó explícitamente la conmoción, la ira y el dolor que experimentaba la comunidad de Walmart. Posteriormente, conectó con los empleados compartiendo su gratitud por los socorristas y su orgullo por quienes habían dado un paso al frente para ayudar.
Al conectar con el tono emocional de los afectados y crear un espacio para su dolor, McMillon ayudó a controlar la angustia colectiva en un momento de profundo trauma organizacional.
Cómo fortalecer a una organización después de vivir un trauma
2. Evita las soluciones perfectas y encuentra puntos en común
Al tomar y comunicar decisiones difíciles, equilibra los motivos instrumentales (como “¿Obtendremos ganancias?”) y los humanísticos (como “¿A quién beneficiará esta decisión? ¿A quién perjudicará?”).
Desarrolla un vocabulario que refleje la experiencia de las personas y que sirva de marco para abordar los desacuerdos. Al hacerlo, reconoces tus limitaciones y comunicas tu intención de cocrear soluciones significativas en lugar de imponer un plan predeterminado. Este enfoque facilita encontrar puntos en común mediante conversaciones transparentes.
El liderazgo del exdirector ejecutivo de Unilever, Paul Polman, en la creación de una estrategia de sostenibilidad en la empresa de bienes de consumo demuestra este equilibrio.
En lugar de plantear la sostenibilidad y la rentabilidad como objetivos opuestos, Polman las trató como interdependientes e invitó a las partes interesadas —incluidas organizaciones no gubernamentales, inversionistas, proveedores y consumidores— a un diálogo abierto sobre las compensaciones.
Enfatizó que ninguna solución sería perfecta, lo que indicaba tanto falibilidad como responsabilidad compartida. Al abordar la sostenibilidad como una negociación continua, Polman demostró cómo los líderes pueden conciliar intereses contrapuestos y cocrear resultados más moralmente sólidos y mutuamente beneficiosos.
3. Comunicar la impermanencia
Las crisis alteran nuestra comprensión de nuestros roles laborales y de lo que se espera de nosotros.
Por ejemplo, el modelo de trabajo híbrido continúa evolucionando en el mundo pospandémico: algunos directores ejecutivos implementan mandatos de regreso a la oficina, mientras que otros adoptan un estilo de trabajo híbrido flexible.
Cualquier cambio puede parecer una conmoción cuando asumimos la estabilidad como una característica clave de nuestro mundo laboral. Los líderes deben comunicar flexibilidad y resiliencia.
Las investigaciones demuestran que ser conscientes de la impermanencia permite a los líderes y a las organizaciones gestionar las disrupciones, pausando o descartando rutinas obsoletas y adoptando respuestas novedosas y adaptadas al contexto.
Brian Chesky encarnó este principio al guiar a Airbnb durante la casi quiebra de la empresa en 2020. En lugar de fingir que la pandemia exigía soluciones permanentes, les dijo a los empleados que la empresa estaba entrando en una fase temporal y turbulenta, y que las rutinas a las que estaban acostumbrados seguirían cambiando a medida que la situación evolucionara.
Recordó a los equipos que Airbnb se había reinventado antes y que volvería a hacerlo, enmarcando la disrupción como parte de un ciclo más amplio, en lugar de como un punto final. Ese mensaje ayudó a los empleados a dejar de lado las expectativas rígidas, a ser flexibles y a centrarse en lo que la empresa necesitaba en ese momento, en lugar de aferrarse a la idea de que cualquier forma de trabajar duraría para siempre.
Implicaciones duraderas para el liderazgo
Cuando se combinan, estas seis prácticas interconectadas de creación y entrega de sentido pueden ayudar a los líderes a operar de manera humanizada durante una crisis y representan una alternativa concreta al ideal de superhéroe que domina el discurso de liderazgo en crisis.
Este modelo de liderazgo humanizado conlleva importantes implicaciones. Para las organizaciones, implica reconsiderar los programas de selección y desarrollo de talento que recompensan a las personas por proyectar una confianza inquebrantable. Para los líderes, implica darse el permiso de reconocer sus propias limitaciones sin considerarlas debilidades.
Para los investigadores, sugiere la importancia de profundizar en el análisis de cómo la vulnerabilidad, la duda y la incertidumbre podrían coexistir con un liderazgo eficaz.
En última instancia, redefinir el liderazgo en situaciones de crisis en términos más humanizados beneficia no solo a las personas lideradas, sino también a los propios líderes, quienes ya no necesitan mantener una fachada de superhéroe imposible.
A medida que las crisis se vuelven más frecuentes y complejas, los líderes que prosperarán serán aquellos que puedan reconocer la información imperfecta, la incertidumbre y la capacidad de acción limitada, y que, aun así, sigan adelante, impulsando a otros mediante la humanidad en lugar de la invencibilidad.
ACERCA DE LAS AUTORAS
Janaki Gooty, Ph.D., es cofundadora y codirectora del Centro para la Ciencia del Liderazgo y profesora de la Facultad de Negocios Belk y del programa de doctorado interdisciplinario en ciencias organizacionales de la Universidad de Carolina del Norte en Charlotte. También es directora del programa de MBA de Charlotte. Corinne Post, Ph.D., es titular de la Cátedra Fred J. Springer de Liderazgo Empresarial y profesora de administración en la Escuela de Negocios Villanova. Jamie Ladge, Ph.D., es profesora de la Escuela de Administración Carroll de Boston College y presidenta de su Departamento de Administración y Organización.
REFERENCIAS (8)
1. See, for example, J. Gooty, A. McBride, L. Kreamer, et al., “When Super (Wo)man Fails to Appear: Beyond Idealized Prototypes in Crisis Leadership,” Journal of Organizational Behavior 46, no. 6 (July 2025): 813-832, https://doi.org/10.1002/job.2881; and L.M. Kreamer, A.G. McBride, J. Gooty, et al., “Crisis Leader Behaviors: A Redirecting Review,” Journal of Leadership & Organizational Studies 32, no. 4 (November 2025): 400-428, https://doi.org/10.1177/15480518251343118.
2.G. Petriglieri, “It’s Time to Talk About How Joe Biden Defeated a Dominant Model of Leadership,” Fast Company, Nov. 18, 2020, www.fastcompany.com.
3.Gooty et al., “When Super (Wo)man Fails to Appear,” 813-832.
4.Kreamer et al., “Crisis Leader Behaviors,” 400-428.
5.Gooty et al., “When Super (Wo)man Fails to Appear,” 813-832.
6.A. McBride, L.C. Howe, J. Gooty, et al., “Seeing With Counterfactual Lenses: Alternative Assumptions at the Intersection of Leadership and Identity,” The Leadership Quarterly 35, no. 2 (April 2024), https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2023.101769.
7.See, for example, Gooty et al., “When Super (Wo)man Fails to Appear,” 813-832; and J. Gooty, G.C. Banks, A. McBride, et al., “Is Authenticity a ‘True Self,’ Multiple Selves, Behavior Evaluation, or a Hot Mess? Response to Helmuth et al.,” Journal of Organizational Behavior 45, no. 1 (January 2024): 145-150, https://doi.org/10.1002/job.2752.
8.L.M. Little, J. Gooty, and M. Williams, “The Role of Leader Emotion Management in Leader-Member Exchange and Follower Outcomes,” The Leadership Quarterly 27, no. 1 (February 2016): 85-97, https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2015.08.007.
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Janaki Gooty, Ph.D., es cofundadora y codirectora del Centro para la Ciencia del Liderazgo y profesora de la Facultad de Negocios Belk y del programa de doctorado interdisciplinario en ciencias organizacionales de la Universidad de Carolina del Norte en Charlotte. También es directora del programa de MBA de Charlotte. Corinne Post, Ph.D., es titular de la Cátedra Fred J. Springer de Liderazgo Empresarial y profesora de administración en la Escuela de Negocios Villanova. Jamie Ladge, Ph.D., es profesora de la Escuela de Administración Carroll de Boston College y presidenta de su Departamento de Administración y Organización.y recibe contenido exclusivo
