5 formas de evitar los pensamientos tóxicos post reunión

Un líder que intentara anular la reunión después de otra sería como un entrenador que intentara impedir que los aficionados opinaran, se burlaran o se regocijaran después de un gran partido.

La dura verdad: gane o pierda, habrá especulaciones, opiniones y consultas posteriores a la reunión. Como dijo Dave Kievet, director ejecutivo del Grupo Boldt:

“La reunión tras la reunión es inevitable. La única pregunta es si vas a participar en esa conversación o no”.

Pero los líderes pueden minimizar el daño y el caos que puede crear una reunión tras otra e influir positivamente en los diálogos continuos del grupo sobre iniciativas, desempeño y clima laboral.

Todos hemos experimentado la reunión después de la reunión. Cuando varios participantes mantienen de manera informal una conversación sincera y sensata sobre la reunión a la que acaban de asistir.

Estas juntas no planificadas tienden a ser libres porque los participantes perciben que hay menos en juego que hablar durante la reunión formal. La gente asume costos mínimos de reputación y una menor responsabilidad.

Por lo tanto, la tolerancia hacia opiniones y argumentos confusos se intensifica cuando intentan enmarcar o categorizar las incertidumbres y los sentimientos no declarados inherentes a cualquier reunión formal.¹ 

Por ejemplo, si el líder hizo una broma insensible, los participantes pueden reflexionar si fue diseñada para insultar. Hablar con otros después puede ayudar a las personas a entender el motivo tácito y quizás no intencionado del comentario del líder.

Por qué todo buen líder debe preocuparse por la cultura tóxica en su organización

¿Para qué sirve esa reunión informal después de una formal?

Los líderes deben comprender que la reunión posterior a la reunión a menudo genera momentos de aclaración, quejas o rechazo. A su vez, estos resultados cultivan climas laborales que van desde el apoyo hasta el tóxico, como en estos tres ejemplos:

• Compartir la historia de fondo de una nueva iniciativa puede producir suficiente claridad para que otros se tranquilicen y se sumen. Por otro lado, pueden atacar el carácter de una persona, cuestionar sus motivos o difundir rumores
• En el ejército, las quejas, a menudo acompañadas de algunas palabrotas selectas, frecuentemente realzan la solidaridad del equipo. Sin embargo, las quejas llevadas al extremo pueden corroer el entorno laboral
• En algunos casos, la búsqueda de claridad y la tolerancia a las quejas evolucionan hacia un flujo constante de rechazo. Cuando un líder presenta una política, directiva o decisión organizacional, la resistencia puede tomar muchas formas² 

A lo largo de décadas de observaciones de la alta dirección he identificado las formas más comunes en que los líderes impulsan la dinámica y la cultura del equipo en una dirección tóxica. Exploremos cinco estrategias para ayudar a los líderes a transformar estas dinámicas.

Así es como los líderes dejan entrar a la sala de reuniones los problemas

Los líderes pueden, sin saberlo, contribuir a corrientes tóxicas posteriores a las reuniones. Considera si alguno de los siguientes comportamientos en las reuniones le resulta familiar.

Rociando y orando

El enfoque de “rociar y orar” en una reunión se basa en la noción errónea de que es mejor compartir más información.

El problema es que las personas pueden conectar los puntos de información de muchas maneras. Esto puede desencadenar múltiples discusiones fuera de la reunión. Por el contrario, los líderes eficaces comparten información y conectan los puntos para ayudar a las personas a entenderla.

Ignorar las diferencias aspiracionales

Los líderes a menudo reúnen a un grupo de participantes con diversos antecedentes históricos, técnicos y aspiracionales, con la esperanza de integrar varias perspectivas en una decisión.

Sin embargo, los líderes deben recordar que estos diferentes orígenes significan que las personas tendrán diferentes preocupaciones sobre una propuesta. 

Normalizar consultas falsas

Los líderes pueden sobrestimar fácilmente el grado de comprensión, alineación y aceptación de una decisión cuando simultáneamente solicitan y limitan preguntas.

5 formas de gestionar mejor una reunión después de una junta

Lo que hacen los líderes antes, durante y después de la reunión formal influye en gran medida en la dinámica de juntas posteriores. Las cinco estrategias siguientes pueden ayudar a los líderes a frenar, en lugar de acelerar, las características más tóxicas de muchas reuniones después de la reunión.

1. Mejorar la coreografía de la reunión

Los coreógrafos consideran cuidadosamente el número de bailarines en el escenario, la secuencia de movimientos y el decorado. Así como la danza integra estos elementos, también lo hace la coreografía de una reunión.

Un líder puede dar forma al espacio de conversación antes, durante y después de una discusión. Esto influye en la aceptación de decisiones clave, el desempeño del personal crítico y el espíritu de equipo.

Mi investigación sugiere que para mejorar la coreografía de la reunión, los líderes deberían centrar la atención en contestar estas preguntas:

• Por qué (¿por qué celebramos la reunión?)
• Quién (¿quién debería asistir?)
• Qué (¿qué deberíamos discutir?)
• Cuándo (¿cuándo debería tener lugar la discusión?)
• Dónde (¿dónde debería celebrarse la reunión?)
• Cómo (¿cómo debería llevarse a cabo la reunión?)

Cuando se abordan las seis dinámicas críticas, la probabilidad de un alboroto posterior a la reunión disminuye drásticamente. Los líderes suelen luchar con tres de estos factores en particular: quién, por qué y cómo.

 Las reuniones cara a cara fomentan la especulación, la colaboración y la innovación dentro de la sala de reuniones y no fuera de ella después. De hecho, un estudio reciente sugiere que la innovación colaborativa de primer nivel se produce mejor en reuniones cara a cara, no virtualmente.³

Construir una cultura de trabajo ganadora: Estrategias para líderes que son infalibles

2. Elaborar protocolos de rutina para comunicar el cambio

Los líderes organizacionales a menudo deben anunciar cambios, desde introducir nuevas líneas de productos hasta decretar despidos o reestructuraciones.

Cualquier cambio importante, bienvenido o no, genera discusiones posteriores a las reuniones. Para los líderes, esas pueden ser brasas peligrosas.

Los investigadores han descubierto que sólo el 50 por ciento de todas las decisiones se implementan y mantienen.⁴ ¿Cómo aumentan los líderes ese porcentaje? Mi estudio identificó siete factores clave que los líderes deben abordar al comunicar decisiones importantes:

1. ¿Cuál fue la decisión?
2. ¿Cómo se tomó la decisión?
3. ¿Por qué se tomó la decisión?
4. ¿Cuáles fueron algunas de las alternativas rechazadas a la decisión anunciada?
5. ¿Cómo encaja la decisión en la misión y visión de la organización?
6. ¿Afecta la decisión a la organización?
7. ¿Cómo afecta la decisión a los empleados?

Si un líder aborda los siete factores, duplica la probabilidad de que los empleados acepten la decisión o el cambio.⁵

3. Cerrar las brechas entre diferentes orígenes y experiencias

Si los líderes no cierran las brechas entre los miembros del grupo durante la reunión, los asistentes buscarán salvarlas fuera de ella. Esto causa división y perturbación que el líder no puede abordar de inmediato.

Las quejas posteriores pueden retardar la implementación del cambio. Al reunir diversas perspectivas, conocimientos y experiencias, los líderes capacitados cierran las brechas de diversas maneras, incluidas las siguientes:

• Compartir documentos técnicos o lecturas previas antes de una reunión
• Reconocer diferentes perspectivas
• Animar a los participantes a ofrecer diferentes puntos de vista
• Solicitar aportes del grupo sobre qué temas podrían necesitar mayor aclaración
• Invitar a un abogado del diablo a la reunión o pedirle a alguien que desempeñe temporalmente ese papel

4. Canalizar emociones y despersonalizar preocupaciones

Reconocer las preocupaciones de los asistentes fomenta un espíritu de respeto y anima a las personas a expresar sus sentimientos durante la reunión formal. Al reducir la emoción en la sala, un líder puede convertir reacciones emotivas y apasionadas en ideas dignas de una mayor contemplación y debate razonado.

Ante esto, los líderes podrían escribir las inquietudes en una pizarra o mantener un registro escrito compartido en vivo que resuma los problemas sin los nombres de los miembros. Como mínimo, los miembros del equipo tendrán pruebas de que fueron escuchados, lo que puede aliviar un problema emocional. 

5. Elevar el valor del rechazo en la reunión formal

Para obtener el máximo ROI del rechazo , esfuércate por abordarlo durante la junta y no en la reunión posterior a la misma. Durante la reunión formal, los líderes pueden negociar ajustes a las políticas o procedimientos para facilitar su implementación, e incluso pueden reimaginar las decisiones.

Sin embargo, en los callejones sin salida conversacionales posteriores a una reunión, pocos de estos beneficios se pueden obtener.

Los líderes hábiles no sólo fomentan las reacciones negativas durante la reunión, sino que también reorientan las reacciones que pueden ocurrir antes y después de las reuniones. Una ejecutiva utilizó sus sesiones de coaching programadas regularmente con subordinados directos para descubrir posibles inquietudes.

“Creo que la parte más difícil del liderazgo es crear un entorno en el que las personas sientan que su voz importa. Si tienen inquietudes o problemas deben sentir que pueden compartir esos puntos de vista sin preocuparse por una reacción negativa a corto o largo plazo. Se necesita un compromiso intencional para establecer y mantener un ambiente de tipo “escucha”.⁶

Acallar las voces que surgen después de una reunión es muy útil

Pedir a los empleados que no participen en las discusiones posteriores a la reunión puede resultar contraproducente. Se puede considerar que los líderes intentan anular aportes significativos, evitar aclarar cuestiones y desalentar la reacción, fomentando así más travesuras y posibles caos.⁷

En cambio, los líderes capacitados evitan comportamientos contraproducentes utilizando las estrategias analizadas anteriormente y defienden la colaboración.

SOBRE EL AUTOR

Phillip G. Clampitt, es catedrático de Comunicación John P. Blair en la Universidad de Wisconsin-Green Bay y asesora a empresas de todo el mundo sobre cuestiones de liderazgo, comunicación y toma de decisiones estratégicas. Su último libro, Leading With Care in a Tough World (Rodin Books, 2022), fue escrito en coautoría con Bob DeKoch.

REFERENCIAS (7)

1. KE Weick, “Dar sentido a las organizaciones” (Thousand Oaks, California: Sage Publications, 1995).

2. PG Clampitt y B. DeKoch, “ Cinco formas en que los líderes pueden transformar el retroceso en progreso ”, MIT Sloan Management Review, 9 de octubre de 2023, https://sloanreview.mit.edu.

3. D. Adam, “ Lo que dice la ciencia sobre el trabajo híbrido y cómo convertirlo en un éxito ”, Nature, 4 de marzo de 2024, www.nature.com.

4. P. Nutt, “Sorprendente pero cierto: la mitad de las decisiones en las organizaciones fallan”, The Academy of Management Executive 13, no. 4 (noviembre de 1999): 75-90.

5. PG Clampitt y ML Williams, “ Descarga de decisiones ”, MIT Sloan Management Review 48, no. 2 (invierno de 2007): 77-82.

6. Laurie Butz, entrevista con la autora, 31 de julio de 2023.

7. SL Annunzio, “ Cómo los jefes pueden detener la ‘reunión después de la reunión’ ”, The Wall Street Journal, 25 de enero de 2024, www.wsj.com.

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