Muchos líderes creen ser excelentes combatiendo incendios corporativos. ¿La verdad? Hay mucho que aprender sobre planificación, roles, herramientas y comunicación de los verdaderos bomberos.
Imagínate esto: estás haciendo rapel por la pared de un edificio en llamas. Hay llamas por todas partes. La gente grita pidiendo ayuda.
Miras hacia arriba para ver quién sostiene la cuerda, quién te impide caer cientos de pies sobre la acera de concreto de abajo, y eres… ¡tú mismo!
MIT SMR México se financia mediante anuncios y socios¿Sientes un poco de pánico? La buena noticia es que, fuera de los sueños de ansiedad laboral, esto nunca sucedería. Los bomberos de verdad no usan dos cascos al salvar vidas. Nunca te pedirían que bajaras por el lateral del edificio y sujetaras la cuerda. Es físicamente imposible.
Pero con demasiada frecuencia, en el mundo corporativo, los líderes pontifican sobre “apagar incendios” mientras cometen errores absurdos que los verdaderos bomberos jamás cometerían.
Además, suelen usar la extinción de incendios como metáfora de forma incorrecta: la verdadera extinción de incendios, en realidad, está bastante organizada.
Como parte de la investigación para un libro, entrevisté a un bombero de la ciudad de Nueva York, Roland “Ro” Rodríguez, sobre cómo hace bien su (importantísimo) trabajo.
Tenía la corazonada de que, a la hora de la verdad —cuando hay vidas en juego—, combatir incendios reales es mucho más ordenado, codificado y sistematizado que hacerlo desde detrás de un escritorio.
Mi conversación con Rodríguez confirmó esa creencia de maneras que no podría haber anticipado.
3 estrategias efectivas para evitar la “trampa del héroe” en los líderes
A continuación se presentan cuatro principios de lucha contra incendios reales que todos haríamos bien en aplicar cuando combatimos incendios en el mundo corporativo.
Parte de lo intimidante de combatir incendios reales —y de gestionar la variedad de emergencias que enfrentan los bomberos— es la gran cantidad de maneras en que las cosas pueden salir mal.
Para empezar, nada empieza de la misma manera. Como me explicó Rodríguez, no hay dos incendios iguales. No hay dos accidentes de coche iguales.
Cosas tan sencillas como la construcción de las cerraduras cambian, así que podrías tener que romper la misma puerta dos veces en seis meses y descubrir que cada experiencia es completamente diferente.
Tu punto de partida siempre es diferente, y un mundo caótico te lleva en un millón de direcciones posibles a partir de ahí. El viento podría cambiar. Un pasajero herido podría sufrir un infarto. El edificio podría empezar a derrumbarse.
Los bomberos gestionan este mundo de posibilidades negativas aparentemente infinitas mediante la planificación de escenarios, desde el principio.
En cuanto reciben una llamada, analizan todas las variables para comprender cómo podría evolucionar la situación, como “¿Qué tipo de edificio es? ¿En qué planta se encuentra el incendio?”.
Una vez que los bomberos tienen claros los conceptos básicos, pasan a una ronda rápida de planificación de escenarios. ¿Adónde podría propagarse el fuego? ¿Cuáles podrían ser los obstáculos para rescatar a los pasajeros de un accidente?
Rodríguez describe esta discusión como una interesante combinación de aplicar la experiencia adquirida en combate y reconocer la necesidad de probar y aprender:
“Ah, ya he visto esto antes, pero esto es un poco diferente. Déjame intentarlo de esta manera”.
Los líderes suelen descuidar estos dos pasos —definir con precisión el problema y (sobre todo) pensar en diferentes maneras de resolverlo— en momentos de lucha contra incendios corporativos.
En organizaciones complejas, el problema suele definirse por la experiencia de cada uno, lo que equivale a decir:
“Mi problema es humo. El tuyo son llamas”.
Amigos: Es el mismo fuego. Sin embargo, factores que van desde incentivos demasiado granulares (que nos llevan a gestionar lo que tenemos justo delante en lugar de resolver problemas complejos de raíz) hasta flagrantes fallos de valentía (cuando nos da miedo hablar abiertamente sobre problemas más difíciles de abordar) nos han impedido verlo así.
Toda esta ofuscación del problema es una verdadera lástima porque nos impide llegar al paso que es interesante, útil e incluso a veces intelectualmente placentero: planificar escenarios de cómo podrían ir las cosas, con el fin de evitar los peores resultados potenciales.
La planificación de escenarios representa la principal defensa de los bomberos contra el caos creciente: pensar en cómo podrían empeorar las cosas y tratar de evitar que sigan esos caminos.
Si crees que es probable que el incendio se extienda al quinto piso, tome medidas para controlarlo en el cuarto.
Esa simple pregunta —“¿Qué podría pasar?”— es poderosa. Pero no la hacemos con la suficiente frecuencia en el mundo corporativo. El miedo y la percepción de limitaciones de tiempo juegan un papel aquí.
Creemos que no tenemos tiempo para especular, pero en realidad nos estamos privando de tiempo para planificar. Y si los bomberos pueden tomarse un segundo para hacerlo en medio, literalmente, de un incendio voraz, yo diría que todos podemos hacer una pausa y planificar los próximos pasos.
En el mundo corporativo, nos volvemos un poco locos con los roles: líneas jerárquicas discontinuas; codirectores; títulos ridículos; millones de comités conflictivos; y, por supuesto, la ya mencionada “doble función”.
Una vez vi un organigrama de una parte de una empresa mundialmente famosa, creado por un grupo de consultores mundialmente famoso, que no se reconocía intuitivamente como una estructura corporativa. El organigrama parecía un juego de Space Invaders: todo flotaba por todas partes. Es alucinante.
Los verdaderos bomberos no se inventan nombres de puestos. Nadie es “jefe de control de gases”, pero cada uno tiene un rol específico cuyo valor es evidente. Además, todos en el equipo tienen claro cómo funcionan todos los roles.
Cada vez que Rodríguez me describía una situación difícil, dejaba claro que cada uno tenía un trabajo diferente… y que esos trabajos no pueden solaparse ni entrar en conflicto.
No sirve de nada que todos se lancen al agua para un rescate acuático; alguien tiene que estar en la orilla y sujetar la cuerda de la persona que saltó para realizar el rescate.
Cada escenario fundamental, ya sea un incendio en un rascacielos, una persona flotando en el río o un coche chocado en una intersección, tiene una estructura básica de equipo asociada para los bomberos que intervienen.
Las situaciones cambian en tiempo real, por supuesto, pero existe un entendimiento común sobre cómo se definen los roles.
Con demasiada frecuencia, la claridad de roles es lo primero que se pierde al combatir problemas en el mundo corporativo. A veces, esto tiene buenas intenciones: todos estamos manos a la obra y queremos ayudar en todo lo que podamos.
Aquí también se presenta un problema clásico de “equipos de equipos”. Puede que tengamos muy claros nuestros roles dentro de nuestros equipos principales, pero cuando nos enfrentamos a un problema complejo que debe abordarse entre equipos, silos, departamentos o funciones, o incluso entre organizaciones dentro de un ecosistema, rara vez nos detenemos a determinar exactamente cuál es la función de cada uno dentro del nuevo equipo.
Así que, inspírate en el manual de extinción de incendios y define los roles, especialmente en los peores “luchadores”.
Presta mucha atención a las superposiciones, las zonas grises y los conflictos de roles: los puntos donde, si la situación se pusiera realmente en peligro, los problemas se revelarían muy rápidamente.
Cómo combatir el sesgo del superviviente en el mundo corporativo
Quizás la parte de mi conversación con Rodríguez que más me sorprendió fue nuestra conversación sobre tecnología.
En un contexto corporativo convencional, no siempre somos usuarios dedicados y entusiastas de la tecnología que nos brindan, especialmente en una época en la que, según un estudio de Gartner, usamos unas 11 aplicaciones al día de media.
Puede que tengas uno o dos sistemas en los que seas un auténtico experto, pero como colaborador del conocimiento estándar, por lo general, apenas sobrevives, con un montón de pestañas abiertas y algunas quejas cuando recibes un mensaje de error o un fallo.
No es así para los bomberos. Son usuarios apasionados y comprometidos con la tecnología que utilizan. Cuando hablamos, Rodríguez estaba a punto de ir a Roosevelt Island para un curso sobre un nuevo tipo de cuerda.
Los bomberos, explicó, se centran mucho en el buen uso de las herramientas. Cada hacha, por ejemplo, tiene múltiples usos, y los bomberos se esfuerzan por conocerlas todas y destacar en la práctica.
Tuve la oportunidad de ver esto en vivo hace poco, cuando un corte de luz repentino dejó a mi esposo atrapado en el ascensor de nuestro edificio.
El Departamento de Bomberos de la Ciudad de Nueva York apareció de inmediato, con una amplia gama de herramientas.
Cuando se hizo evidente que mi esposo solo había logrado bajar unos metros antes de que el ascensor se atascara, me los imaginé abriendo la puerta con algún artilugio descomunal, ¡o quizás con un hacha! O con varias hachas. Iba a ser una operación mecánica descabellada.
Pero no fue así. Resulta que los ascensores tienen un pequeño agujero en las puertas.
Y hay una llave especial que los bomberos de las áreas metropolitanas llevan consigo y que introducen en esa cerradura especial para que las puertas se abran de golpe.
En menos de cinco minutos, los bomberos abrieron las puertas y sacaron a mi marido. La tecnología adecuada para la ocasión adecuada resolvió fácilmente una situación difícil.
Cuando pienso en la sorprendente facilidad de ese momento, me cuesta imaginar un momento en el que la tecnología haya resuelto un problema tan eficazmente en los últimos años.
Pero también soy consciente de que no conozco la tecnología con la que trabajo tan bien como estos bomberos conocen la suya; y, repito, no soy la única. Muchos de nosotros, probablemente incluso la mayoría, no somos superusuarios de las tecnologías que usamos a diario en el trabajo.
En momentos críticos y de alto estrés, si existiera una solución tecnológica para al menos algunos de nuestros problemas, quizá no tuviéramos ni idea de cuál sería. Vale la pena explorar si una comprensión tecnológica más personal y práctica podría hacernos exponencialmente más eficaces.
Si dijera que las habilidades clave para un puesto determinado son la coordinación, la escucha activa, la comunicación y la percepción social, quizá no se adivine de inmediato que se trata, en realidad, de ser bombero.
Pero esas son cuatro de las 15 habilidades que el gobierno estadounidense asigna oficialmente al trabajo de bombero en O*Net, su completa base de datos sobre la composición de los puestos de trabajo.
(La base de datos de puestos de trabajo, un poco menos completa, pero más vívida, es, por supuesto, el clásico de Richard Scarry de 1968, “¿Qué hace la gente todo el día?”, donde personajes como el gato Huckle, el capitán Salty y el alcalde Fox ilustran una amplia gama de ocupaciones).
La comunicación es fundamental para el trabajo de extinción de incendios y, como me explicó Rodríguez, el verdadero rendimiento en el puesto se basa en la sobrecomunicación.
Explicó que se comunica constantemente con sus compañeros de equipo en dos niveles: coordinando constantemente la situación y las acciones que están tomando en tiempo real, y reforzando su energía en condiciones difíciles. (“Oye, estás haciendo el mejor trabajo posible. Sigue así”). Todo se verbaliza y se revisa en tiempo real, y mantener el ánimo del equipo es un objetivo fundamental, no un “accesorio” secundario.
Parece evidente que esta forma de comunicación evita que las situaciones complejas y fluidas se descontrolen, pero piensa en lo diferente que es esto en el mundo corporativo.
En situaciones de emergencia corporativa, a menudo consideramos una pérdida de tiempo narrar nuestras acciones o coordinarnos en tiempo real con otros.
Como resultado, preguntas sencillas como “¿Quién necesita ver ese resultado antes de que se publique?” o “¿Quién puede tomar esa decisión?” se pasan por alto con demasiada frecuencia, provocando el caos.
Peor aún, tanto líderes como compañeros de equipo sobrecargados suelen inyectar energía negativa en momentos críticos para intentar crear urgencia, dejando a personas ya agotadas en una situación aún peor.
Imagina si tu flujo de comunicaciones se pareciera más al ejemplo de los bomberos reales: una discusión en vivo y sin emociones sobre quién hace qué, cuándo y por qué, con constantes revisiones y aclaraciones.
De esta manera, las personas se tomarían el tiempo extra para aclarar incluso acciones que parecen bastante básicas —«trabajar en voz alta», si estás familiarizado con el término— y para animarse mutuamente.
Los grandes líderes hacen esto intuitivamente, reconociendo que, a menos que alguien esté a punto de cometer un error terrible, la retroalimentación negativa en situaciones difíciles simplemente drena la energía del grupo.
La mayoría de nosotros jamás podríamos realizar la tarea de extinción de incendios. Es física y emocionalmente intensa y requiere mucha valentía y ecuanimidad. Pero sin duda podemos beneficiarnos de la sabiduría de la extinción de incendios al combatirlos.
Los bomberos realizan un trabajo de alto riesgo con una elegante claridad que también puede sernos útil en el mundo corporativo. El mundo laboral es caótico, pero podemos tomar la decisión de afrontar las llamas con mayor reflexión.
Gracias a Roland “Ro” Rodríguez por la información que impulsó este artículo, y gracias también al personal del Departamento de Bomberos de la Ciudad de Nueva York que sacó a mi esposo del ascensor.
Melissa Swift es la fundadora y directora ejecutiva de la consultora organizacional Anthrome Insight. También es autora del libro Work Here Now: Think Like a Human and Build a Powerhouse Workplace (Wiley, 2023).
