Los enfoques de capacitación actuales no preparan a los líderes para la imprevisibilidad de las crisis actuales. Aprende 10 maneras de mejorar las simulaciones de tu organización y la capacidad de adaptación de tus colaboradores.
Las crisis actuales golpean a las organizaciones con fuerza, rapidez y de maneras que pocos líderes prevén.
Cuando la empresa de ciberseguridad CrowdStrike lanzó una actualización defectuosa de su software en 2024, provocó una interrupción global masiva que bloqueó 8.5 millones de sistemas Microsoft Windows.
En 2021, un buque portacontenedores bloqueó el Canal de Suez, deteniendo casi 10 mil millones de dólares en comercio mundial al día y exponiendo vulnerabilidades críticas en las cadenas de suministro.
Y en 2020, la pandemia de COVID-19 sumió al mundo en una profunda crisis, perturbando las economías, las industrias y la vida cotidiana a una escala sin precedentes.
Los factores que impulsan crisis disruptivas como estas incluyen los rápidos avances tecnológicos, las ciberamenazas, las perturbaciones climáticas, las tensiones geopolíticas y la polarización social.
En este entorno, los líderes deben tomar decisiones bajo extrema presión y adaptarse con rapidez. Sin embargo, la mayoría de los cursos de formación para crisis no los preparan para ello.
Las simulaciones de crisis tradicionales ayudan a las organizaciones a prepararse para las disrupciones previstas mediante la evaluación de los protocolos existentes y la coordinación de equipos.
Si bien estos ejercicios pueden validar los planes de respuesta, presuponen que los riesgos se pueden predecir o controlar.
Esto tiene sentido para crear medidas de contingencia ante huracanes o accidentes industriales, por ejemplo. Pero ¿qué sucede cuando surge una crisis que no cuenta con un manual de estrategias que los líderes puedan seguir?
Las organizaciones deben desarrollar sus simulaciones de crisis para exponer a los líderes a fallos en cascada, amenazas ambiguas, dilemas éticos y desafíos en la toma de decisiones bajo presión.
Estas simulaciones optimizadas fomentan capacidades críticas de liderazgo, como la agilidad y la conciencia situacional, para mejorar la resiliencia individual y organizacional.
A medida que los eventos impredecibles se vuelven más complejos e interconectados, los líderes deben adoptar un nuevo paradigma de preparación ante crisis.
Al potenciar las simulaciones de crisis, las organizaciones pueden dotar a sus líderes de las habilidades y la mentalidad necesarias para afrontar la incertidumbre, mitigar riesgos e impulsar respuestas eficaces.
Exploremos por qué tu organización debería adoptar este enfoque y cómo diseñar simulaciones potenciadas.
Cómo liderar con un enfoque más humano en las crisis
¿Quién necesita simulaciones supercargadas?
La preparación tradicional para se basa en planes de respuesta predefinidos, pero las crisis impredecibles exigen líderes capaces de adaptarse dinámicamente en lugar de seguir protocolos preestablecidos.
Las organizaciones deben integrar la adaptabilidad en sus iniciativas de desarrollo de liderazgo e integrar plenamente las simulaciones de crisis en la capacitación de líderes.
Estas simulaciones exponen a los ejecutivos a presión, escenarios cambiantes e interrupciones.
La combinación de ejercicios en vivo de alta intensidad con el modelado de escenarios basado en IA mejora tanto el realismo como la escalabilidad.
Si bien los modelos de IA proporcionan información, solo los ejercicios en vivo replican la interacción humana, la intensidad psicológica y la dinámica de equipo que definen el liderazgo bajo estrés.
10 maneras de potenciar tus simulaciones de crisis
Las simulaciones supercargadas son más efectivas cuando desafían a los líderes con situaciones dinámicas que ponen a prueba su adaptabilidad y agilidad de decisión.
Estas 10 claves proporcionan un marco para diseñar simulaciones que preparen a los ejecutivos para lo impredecible.
1. Presenta un escenario de crisis convergente
Presentar una segunda crisis interconectada que amplifique la complejidad de la disrupción inicial, obligando a los líderes a abordar múltiples amenazas de alto riesgo simultáneamente.
Un ejemplo de este escenario: Mientras la empresa responde a un ciberataque que paraliza su infraestructura de TI, un algoritmo de negociación impulsado por IA falla, lo que provoca transacciones financieras erráticas y riesgos de liquidez.
Este tipo de simulación desafía a los líderes a priorizar recursos, coordinarse entre equipos y tomar decisiones bajo una presión creciente.
2. Inyecta disrupción en el liderazgo
Simular la ausencia repentina de un ejecutivo clave o responsable de la toma de decisiones debido a enfermedad, fallecimiento, renuncia o presiones externas.
Los equipos deberán reorganizar las estructuras de liderazgo, delegar autoridad y mantener la continuidad. Esto revelará las deficiencias en la planificación de la sucesión y empoderará a los gerentes de nivel medio para que tomen la iniciativa.
3. Implementa una amenaza ambigua
Presentar una amenaza ambigua, como información no verificada sobre un riesgo de seguridad o datos ambiguos sobre un problema de salud en expansión.
Este escenario desafía a los líderes a analizar información incompleta, sopesar los riesgos y decidir cuándo actuar, manteniendo el control y evitando el pánico innecesario.
4. Retrasa recursos
Simular escenarios en los que recursos críticos, como personal, equipo y financiación, se retrasen o se agoten.
Esto reta a los ejecutivos a reasignar activos, desarrollar nuevos planes de contingencia o alianzas alternativas, y mantener las operaciones en circunstancias limitadas.
5. Introduce una escalada impredecible
Comenzar con un problema menor, como un error de software en un sistema de IA o una pequeña intrusión cibernética, y escalarlo hasta convertirlo en una crisis a gran escala.
Este tipo de escenario agudiza la capacidad de los líderes para detectar señales de alerta temprana, tomar decisiones rápidas y adaptarse a medida que las crisis superan las expectativas.
Toma de decisiones semiconscientes: El otro lado de la historia en los ciberataques
6. Provoca fallos en cascada
Desafía a los líderes con disrupciones en un área (por ejemplo, sistemas de TI) que generen impactos más amplios, como interrupciones en la cadena de suministro o fallos de comunicación.
Al identificar vulnerabilidades sistémicas en tiempo real, los ejecutivos desarrollan la capacidad de anticipar efectos dominó e implementar estrategias de resiliencia interfuncionales.
7. Incluye incertidumbre regulatoria y legal
Simula cambios regulatorios repentinos, disputas legales imprevistas o desafíos de cumplimiento inesperados que obligarán a los líderes a navegar por un terreno legal incierto en situaciones de crisis.
Estos escenarios ponen a prueba la capacidad de los ejecutivos para interpretar las restricciones legales, adaptar las estrategias comerciales y gestionar las relaciones regulatorias bajo presión.
8. Genera desinformación
Presenta un escenario en el que información falsa o engañosa se propaga rápidamente e influye en las partes interesadas, los empleados o el público.
Esto podría incluir una publicación viral en redes sociales que implique falsamente a la empresa en un escándalo ético o contenido ultrafalso que socave la confianza en el liderazgo durante una crisis.
Los líderes deberán verificar rápidamente los hechos, contrarrestar la desinformación y mantener la credibilidad mientras toman decisiones en tiempo real.
9. Incorpora datos fragmentados e incompletos
Desafía a los participantes con escenarios en los que reciban únicamente información fragmentada o contradictoria.
Esto les exigirá tomar decisiones con información limitada, fomentar el pensamiento analítico y desarrollar confianza en la gestión de la incertidumbre.
10. Integra dilemas éticos
Presentar desafíos éticos, como equilibrar la seguridad pública con la confidencialidad o gestionar los intereses financieros y la responsabilidad social. Estos escenarios refuerzan el razonamiento ético y reproducen los conflictos morales que surgen en crisis complejas.
Este tipo de escenario complejo requiere que los líderes se adapten al momento. Las empresas de todos los sectores deberían crear escenarios que ayuden a desarrollar las habilidades de adaptación de sus líderes.
No existe un manual para afrontar lo desconocido. Las crisis actuales se intensifican de forma impredecible y desafían los marcos convencionales.
Los líderes que se basan únicamente en planes de respuesta predefinidos se arriesgan a quedar paralizados en el peor momento. El momento de prepararse es antes de que la crisis llegue.
Las organizaciones que integran simulaciones optimizadas en la capacitación ejecutiva no solo responderán con mayor rapidez y acierto ante las crisis, sino que también obtendrán una ventaja estratégica en un mundo cada vez más impredecible.
SOBRE LOS AUTORES
Sandra Galletti es subdirectora de los cursos de Gestión de Crisis y Resiliencia Empresarial y Resiliencia Empresarial Avanzada del MIT. También es jefa de operaciones en Tidona Comunicazione en Milán, donde gestiona una cartera de programas de formación continua centrados en el cumplimiento normativo y la gestión de riesgos para el sector bancario y financiero.
El Dr. Steven B. Goldman es profesor titular del MIT y director de los cursos de Gestión de Crisis y Resiliencia Empresarial y Resiliencia Empresarial Avanzada del MIT. También es profesor adjunto en la Universidad de Harvard, donde imparte clases sobre comunicación de crisis y riesgos y dirige el programa de Gestión de Emergencias Radiológicas.
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Sandra Galletti y Steven B. Goldman
Sandra Galletti es subdirectora de los cursos de Gestión de Crisis y Resiliencia Empresarial y Resiliencia Empresarial Avanzada del MIT. También es jefa de operaciones en Tidona Comunicazione en Milán, donde gestiona una cartera de programas de formación continua centrados en el cumplimiento normativo y la gestión de riesgos para el sector bancario y financiero. El Dr. Steven B. Goldman es profesor titular del MIT y director de los cursos de Gestión de Crisis y Resiliencia Empresarial y Resiliencia Empresarial Avanzada del MIT. También es profesor adjunto en la Universidad de Harvard, donde imparte clases sobre comunicación de crisis y riesgos y dirige el programa de Gestión de Emergencias Radiológicas.y recibe contenido exclusivo
