¿Qué han hecho las empresas después de 20 años de innovación abierta?
A lo largo del tiempo la innovación ha llegado a las empresas de una forma o de otra. (Carolyn Geason-Beissel / MIT SMR)
Dos décadas de innovación abierta han demostrado que las mayores barreras están dentro y no fuera de la organización. Como muchos creían.
Hace veinte años introduje el concepto de innovación abierta en un artículo del MIT Sloan Management Review. ¿En qué punto nos encontramos dos décadas después?
Hemos visto a algunas empresas disfrutar de un gran éxito con este enfoque y hemos sido testigos de las dificultades de otras. Una idea sorprendente 20 años después es que los mayores obstáculos para el éxito de la innovación abierta están dentro, no fuera, de la organización.
La innovación abierta hace hincapié en la utilización de recursos externos. Por ejemplo, clientes, empresas emergentes, plataformas de crowdsourcing y universidades. Esto para desarrollar ideas para nuevos productos y servicios.
Más formalmente, puede definirse como un proceso de innovación distribuida que implica flujos de conocimiento a través de los límites de la organización.
Para innovar, necesitamos trasladar el conocimiento desde donde reside hasta donde se necesita. A menudo, esto significa desplazar a las personas para que los trabajadores con conocimientos puedan colaborar juntos para crear algo nuevo.
En otras ocasiones, puede requerir nuevos flujos de trabajo y estructuras para crear incentivos y procedimientos que permitan trasladar ese conocimiento. Para lograr el éxito con la innovación abierta, las organizaciones necesitan la capacidad de movilizar y acceder a sus conocimientos a través de todos sus silos.
¿Qué se puede celebrar tras dos décadas de innovación?
Hay mucho que celebrar en las dos décadas de innovación abierta. Numerosos estudios han encontrado pruebas de que mejora los resultados financieros.1
Estudios nacionales que emplean la Encuesta Comunitaria sobre Innovación han descubierto que las organizaciones con más fuentes externas de conocimiento obtienen mejores resultados en innovación que las que tienen menos fuentes, controlando otros factores.2
Una encuesta de 125 grandes empresas también descubrió que las organizaciones que empleaban la innovación abierta obtenían mejores resultados en innovación.3
Los problemas que no permiten innovar están dentro de las empresas
A pesar de este éxito, aún queda mucho por hacer. Para que la innovación abierta tenga éxito, no basta con identificar posibles fuentes útiles de conocimiento. Estudios más profundos descubren, de hecho, que los mayores problemas a los que se enfrentan las organizaciones a la hora de utilizar la innovación abierta suelen venir de dentro, y no de fuera, de sus propios muros.
Colaborar y coordinarse con agentes externos en la innovación abierta suele exigir cambios en los flujos de trabajo organizativos y puede desencadenar respuestas defensivas por parte de los innovadores internos.
Un reciente artículo documenta claramente la resistencia interna a la innovación abierta. En el estudio de Hila Lifshitz-Assaf sobre la adopción de prácticas de innovación abierta en la NASA, se centraba en el uso del crowdsourcing para generar nuevas ideas.4
Sin embargo, dentro del Centro Espacial Johnson de la NASA, los ingenieros se mostraron preocupados por el resultado obtenido desde fuera de la agencia. Su sentido de la identidad y su comprensión del papel que desempeñaban en la organización parecían amenazados por el resultado de la innovación abierta.
¿Cuáles son las barrera que enfrenta este tipo de innovación?
Los límites organizativos que facilitan una mayor concentración y especialización en actividades críticas pueden convertirse en barreras para la innovación abierta cuando dan lugar a silos. El conocimiento útil fluye bien dentro del silo, pero no se mueve bien entre silos, como diferentes departamentos, áreas funcionales o geografías.
Tomemos, por ejemplo, un programa de capital riesgo corporativo (CVC) que invierte en nuevas tecnologías y mercados, creando una cartera de nuevas empresas.
Si las unidades de negocio de esa misma empresa suelen considerar que estas jóvenes empresas son demasiado inmaduras, distantes y arriesgadas como para merecer mucha atención y compromiso, los conocimientos del equipo de CVC no lograrán penetrar en ninguna unidad de negocio que pueda aprovechar y ampliar esos conocimientos.
El ejemplo de Intel
Intel se enfrentó repetidamente a este problema al trabajar con empresas emergentes prometedoras y creó una nueva unidad, New Business Initiatives (NBI), para abordar el problema.5
Los equipos de NBI establecieron relaciones con nuevas empresas emergentes y luego trataron de conectar esas empresas con las unidades de negocio de Intel. Estas contaban con dos elementos lubricantes: dinero y conocimientos.
El dinero proporcionaba recursos inmediatos para que una unidad de negocio integrara el proyecto. Anteriormente, las unidades de negocio solían tener que esperar hasta el siguiente ejercicio fiscal para obtener dichos recursos. Al mismo tiempo, el equipo de NBI que desarrolló la oportunidad se disolvió una vez que el proyecto se transfirió a la unidad de negocio.
Una vez que la unidad de negocio receptora empezaba a trabajar con el proyecto, a menudo tenía preguntas, pero el equipo ahora disperso no estaba disponible para responderlas. NBI resolvió este problema de conocimiento enviando a uno de los miembros de su equipo a viajar con el proyecto a la nueva unidad de negocio durante seis a nueve meses. A menudo, esa persona conocía la respuesta a las preguntas de la unidad de negocio.
Existen otras formas de superar los retos internos
Hay otras formas de superar las barreras impuestas por los silos internos. Un método sencillo pero eficaz es permitir que las personas roten sus puestos dentro de una organización, de un silo a otro.
Por ejemplo, un directivo de la unidad de negocio podría rotar al grupo CVC durante seis o doce meses, y viceversa. Estas rotaciones ayudan a las personas a establecer experiencias y trasladarlos a una nueva parte de la organización.
Con el tiempo, una organización que haya rotado al 5 por ciento o 10 por ciento de su personal en un periodo de tres años tendrá mucho más fácil identificar y acceder a conocimientos útiles en la mayoría de las partes de la organización y estará bien posicionada para hacer los cambios en los procesos internos que permitan aprovechar esos conocimientos con eficacia.
Estrategias complementarias para adoptar la innovación interna
Una estrategia complementaria para superar los silos internos consiste en asignar a los altos ejecutivos la responsabilidad de los principales clientes de la organización.
Cisco solía hacer esto con regularidad, asignando a cada ejecutivo de nivel C la tarea de gestionar su propio grupo funcional. Y así convertirse en el campeón ejecutivo de la relación entre Cisco y algunos de los mayores clientes de la empresa.
Dado que las necesidades de innovación de los clientes implicaban invariablemente cambios en múltiples grupos funcionales de Cisco, esto obligaba a cada ejecutivo a pensar de forma holística sobre la empresa.
Estas oportunidades de innovación no podían avanzar sin que los grupos pertinentes comprendieran su papel en la creación y el desarrollo de la innovación. El líder funcional que facilitaba la colaboración entre varios departamentos para resolver el problema de un cliente.
Las bonificaciones de los ejecutivos, en parte vinculadas a las ventas de nuevos productos y servicios en cuentas específicas, motivaban aún más el intercambio interno.
¿De qué otra forma se puede trasladar el conocimiento?
Otro mecanismo para trasladar el conocimiento a través de los límites de la organización es permitir que los miembros de cada grupo compren o vendan fuera de la organización.
El fabricante chino de electrodomésticos Haier ha creado Rendanheyi, un sofisticado sistema de contratación interna y externa dentro de la organización. Este crea mercados internos para el suministro y la compra de productos y servicios necesarios para futuras ofertas de Haier.6
Este sistema sustituye a la mayoría de los silos organizativos internos que antes restringían las actividades de los departamentos. Con Rendanheyi, los departamentos se transforman en microempresas dentro de la empresa, con libertad para contratar con cualquiera de dentro.
Este sistema ha acelerado la velocidad de la innovación dentro de Haier y, de paso, la ha abierto a más colaboraciones externas. También ha permitido lanzar nuevas iniciativas empresariales para la empresa.
En última instancia, 20 años de innovación abierta han revelado que muchos de los mayores retos del modelo residen en las organizaciones que buscan innovar.
Superar los silos es clave para el éxito de la innovación abierta, un método que ha dejado huella. Hoy en día, en LinkedIn se pueden encontrar cientos de miles de personas con “innovación abierta” en algún lugar de su perfil. Veinte años después de la introducción del concepto, estamos a punto de ver cuánto más lejos puede llegar la innovación abierta.
SOBRE EL AUTOR
Henry Chesbrough es catedrático Maire Tecnimont de Innovación Abierta y Sostenibilidad en la Universidad Luiss Guido Carli de Roma y director docente del Centro Garwood de Innovación Empresarial de la Haas School of Business de la Universidad de California en Berkeley.
REFERENCIAS (6)
1. J. Du, B. Leten y W. Vanhaverbeke, “Managing Open Innovation Projects With Science-Based and Market-Based Partners”, Research Policy 43, no. 5 (junio de 2014): 828-840; K. Laursen y A. Salter, “Open for Innovation: The Role of Openness in Explaining Innovation Performance Among U.K. Manufacturing Firms”, Strategic Management Journal 27, nº 2 (febrero de 2006): 131-150; H. Chesbrough y S. Brunswicker, “A Fad or a Phenomenon? The Adoption of Open Innovation Practices in Large Firms”, Research-Technology Management 57, nº 2 (marzo-abril de 2014): 16-25; y Q. Lu y H. Chesbrough, “Measuring Open Innovation Practices Through Topic Modelling: Revisiting Their Impact on Firm Financial Performance”, Technovation 114 (2022): 1-17.
2. Véase, por ejemplo, Laursen y Salter, “Open for Innovation”, 131-150.
3. Chesbrough y Brunswicker, “¿Una moda o un fenómeno?”. 16-25.
4. H. Lifshitz-Assaf, “Dismantling Knowledge Boundaries at NASA: El papel crítico de la identidad profesional en la innovación abierta”, Administrative Science Quarterly 63, no. 4 (diciembre de 2018): 746-782.
5. Para un análisis extenso del proceso NBI de Intel, véase H. Chesbrough, “Open Innovation Results: Going Beyond the Hype and Getting Down to Business” (Oxford, Reino Unido: Oxford University Press, 2019).
6. Para una descripción detallada de Rendanheyi, véase G. Hamel y M. Zanini, “Haier: Everyone an Entrepreneur”, cap. 5 en “Humanocracy: Creating Organizations as Amazing as the People Inside Them” (Boston: Harvard Business Review Press, 2020).
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