Los líderes deben responder ocho preguntas clave para abordar las tensiones ocultas que están implícitas en las estrategias de innovación.
La innovación es frustrantemente impredecible. Más del 90% de las empresas de alto potencial no logran cumplir con los objetivos proyectados, mientras que aproximadamente el 75% de los productos lanzados cada año fracasan.
Pocas organizaciones establecidas siguen siendo dominantes con el tiempo, ya que los esfuerzos de revitalización fracasan o resultan contraproducentes, lo que cuesta a las empresas tiempo y dinero y crea nuevas oportunidades para sus competidores.
Incluso son muchas menos las empresas que generan rendimientos para los accionistas por encima del promedio durante más de un par de años.
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Estos fracasos a menudo se atribuyen a la falta de dinero, talento o suerte. Pero creemos que la causa subyacente es que la innovación en entornos dinámicos (aquellos caracterizados por la novedad, las limitaciones de recursos y la incertidumbre) está plagada de tensiones críticas.
Cuando no se abordan o se manejan mal, estas tensiones hunden a los equipos y las organizaciones.
Hasta ahora, se ha prestado poca atención a estas tensiones en la práctica o la teoría, lo que ha dejado a los líderes ciegos ante su existencia y sin los enfoques rigurosos necesarios para gestionarlas con éxito.
Para abordar esto, realizamos cientos de entrevistas en organizaciones de diversas industrias en los cinco continentes y presentamos ocho preguntas que todo líder en innovación debe poder responder correctamente.
Discutiremos cada uno por turno y brindaremos una guía práctica para aprovechar la tensión que queda implícita en cada pregunta.
Una pequeña empresa de software de seguridad con sede en Estados Unidos recibió una llamada de un cliente potencial en Alemania.
Para empezar con el negocio y satisfacer las demandas de efectivo, la empresa optó por ingresar al mercado alemán. Posteriormente ingresó a mercados extranjeros adicionales de manera similar.
“Fue más como si nos atrajeran en lugar de tomar una decisión consciente”, nos dijo un ejecutivo de la compañía.
Aprovechar las oportunidades a medida que surgen es consistente con la sabiduría convencional de que las empresas deben moverse rápidamente en mercados dinámicos. Sin embargo, se generó una tensión subyacente en ese caso.
Actuar rápido deja menos tiempo para la deliberación, por lo que las empresas pueden terminar fácilmente con una cartera incoherente de oportunidades que no coinciden.
Un enfoque disciplinado, por el contrario, permite la alineación estratégica y establece un camino para futuras oportunidades, pero puede generar la pérdida de algunas ganancias rápidas.
Nuestra investigación con organizaciones exitosas muestra cómo resolver la tensión.
Durante la fase de selección de oportunidades, es mejor ser disciplinado: dedicar tiempo a estudiar prospectos e idear un plan para capturar los mejores en lugar de aquellos que son más fáciles de alcanzar.
De esta manera, una organización puede acumular conocimiento y experiencia, aprovechando las primeras oportunidades para construir una base para otras más estratégicas más adelante.
Durante la fase de ejecución de oportunidades, una mayor flexibilidad conduce a un mayor éxito. Esto ayuda a las organizaciones a abandonar productos y prácticas ineficaces y adoptar otros más apropiados.
Una mayor disciplina en la selección de oportunidades crea una base para una mayor flexibilidad durante la ejecución. Esto se debe a que una mayor disciplina en la selección generalmente reduce la necesidad de racionalizar las decisiones erróneas más adelante, lo que conduce a los líderes a abordar la ejecución con una mente más abierta.
Por el contrario, cuando los líderes aprovechan las oportunidades a medida que surgen, muestran una fuerte tendencia a defender sus decisiones pasadas y volverse más rígidos en la forma en que ejecutan las oportunidades.
Una empresa de juegos de Singapur ofrece un buen ejemplo de ser disciplinado primero y flexible después.
3 tipos de innovación revolucionarios que te ayudarán a lograr un cambio
La empresa se tomó su tiempo para realizar entrevistas con los clientes y estudiar las tendencias de adopción del mercado antes de elegir a Japón como el primer mercado para ingresar en su expansión global.
Sin embargo, cuando ejecutó esta oportunidad, descubrió rápidamente que su plan para vender contenido digital a proveedores inalámbricos japoneses significaba enfrentarse cara a cara con empresas japonesas arraigadas.
Una vez que los gerentes se dieron cuenta de esto, cambiaron su plan y, en cambio, se asociaron con los competidores arraigados en Japón para vender su contenido en toda Asia.
Su flexibilidad produjo resultados mucho mayores que los que hubiera tenido el plan de ejecución original.
En los mercados establecidos, la esencia de la estrategia es elegir realizar actividades de manera diferente a como lo hacen los rivales.
En los mercados nacientes, sin embargo, este enfoque tiene poco sentido. Cuando un mercado (o una categoría comercial) aún se está formando, los líderes a menudo no saben quiénes serán sus compradores, proveedores o competidores, y mucho menos qué puntos distintivos probablemente sean más importantes para los clientes.
La tensión que existe en este dilema tiene sus raíces en la elección entre desarrollar una oferta bien diferenciada o tomar prestadas ideas que funcionen de los competidores.
Las recompensas llegan sencillamente. Pedir prestado es más rápido y, a menudo, más barato y más fácil, pero no da como resultado una oferta única.
Apostar por la diferenciación distingue a un nuevo producto o servicio, pero requiere mucho tiempo y recursos, y la demanda de los clientes es incierta.
Los líderes pueden resolver esta tensión participando en el juego paralelo, una práctica inspirada en los niños en edad preescolar. Así es como se desarrolla este tipo de dinámica en varias etapas de innovación.
Al principio, deja de lado la diferenciación. Pide prestadas ideas en su lugar. Los niños pequeños que juegan uno al lado del otro se imitan y toman prestados sus juguetes, pero rara vez juegan juntos o intentan superarse unos a otros.
Una dinámica similar ocurrió en los primeros días del mercado de viajes compartidos: cuando Sidecar pasó a permitir que los conductores usaran sus propios autos y ofreció una aplicación que incluía pagos electrónicos, navegación por GPS y calificaciones de los conductores, Zimride (luego rebautizado como Lyft) y Uber siguieron traje.
Luego, prueba sin descanso, y luego comprométete.
Cuando los niños pequeños juegan, generalmente exploran varios proyectos y luego se quedan con el que más les atrae.
De manera similar, descubrimos que las organizaciones de alto rendimiento no solo toman prestadas ideas, sino que prueban ideas y aprenden de los comentarios del mercado.
Luego usan ese aprendizaje para desarrollar un modelo de negocios lucrativo para crear y capturar valor y gastar sus escasos recursos solo en esa estrategia.
Burbn es un buen ejemplo. Cuando una versión anterior de la aplicación, que permitía a los usuarios conectarse, organizar reuniones y publicar fotos, resultó demasiado complicada para los usuarios, el fundador Kevin Systrom investigó lo que realmente querían.
Lo que descubrió condujo a un nuevo negocio centrado únicamente en fotos fáciles. compartir, llamado Instagram.
Finalmente, haz una pausa, observa y refina. A menudo, los niños en edad preescolar que juegan hacen una pausa para reflexionar sobre sus proyectos antes de continuar.
Los líderes que estudiamos actuaron de manera similar al especificar inicialmente los elementos básicos de sus modelos comerciales (un producto que los clientes encontrarán superior a las soluciones existentes) mientras dejaban otros elementos sin definir (como la distribución).
Al principio, Dropbox se comprometió a proporcionar un producto fácil de usar y un modelo gratuito escalonado para capturar valor. Pero no llegó a adaptar la oferta a sus consumidores, que eran los principales usuarios de Dropbox en ese momento, por lo tanto iniciaron nuevamente operaciones en torno al plan original de la empresa, que era el uso original y más común del servicio.
Este modelo sólido pero indeterminado permitió a Dropbox agregar servicios adicionales, como el uso compartido de archivos y la colaboración, además generó nuevos clientes empresariales rentables.
Cuando se presentó para cotizar en bolsa en 2018, casi un tercio de sus 11 millones de suscriptores estaban en un plan de equipo de Dropbox Business.
¿Qué pasa con la innovación cuando un líder deja su empresa?
Esta es una era dorada de los datos, en la que las nuevas capacidades impulsadas por el análisis de estos prometen impulsar el potencial disruptivo de las empresas.
Pero algunos líderes en innovación se decantan demasiado por los datos y terminan con una cultura en la que otros métodos legítimos de toma de decisiones (lógica, intuición y conocimientos cualitativos) pasan a un segundo plano.
Otros líderes aprecian que las innovaciones pioneras son inherentemente contrarias y que evaluarlas requiere matices e interpretación.
Estos innovadores a veces ignoran los datos por completo. Resolver esta tensión entre tomar decisiones basadas en datos y confiar en la intuición requiere saber cuándo tomar qué enfoque.
Nuestra investigación sugiere que debes apoyarte en los datos al realizar mejoras incrementales a las innovaciones existentes para los clientes actuales, pero deberás verlos con escepticismo al transformar productos y servicios frente a la disrupción o al presentar ofertas innovadoras.
Netflix, reconocida por su toma de decisiones basada en datos, tuvo uno de sus mayores éxitos cuando ignoró los datos que mostraban que a la nostalgia de los 80 le fue mal, al igual que a los programas protagonizados por niños y la actriz Winona Ryder, y produjo la galardonada serie Stranger Things de todos modos.
Los líderes pueden proteger las innovaciones potencialmente disruptivas y nuevas para el mundo al adoptar una orientación perspicaz hacia los datos y un escepticismo saludable sobre los conocimientos derivados de los datos.
Por ejemplo, mientras que los ejecutivos de Netflix usan datos para informar sus decisiones cuando dan luz verde a la programación, no los usan como su único criterio.
“Tienes que ser muy cauteloso para no quedar atrapado en las matemáticas, porque terminarás haciendo lo mismo una y otra vez”, dijo el director de contenido de Netflix, Ted Sarandos.
“Y los datos solo te dicen lo que sucedió en el pasado. No te dice nada de lo que sucederá en el futuro.”
Ted Sarandos, director de contenido de Netflix
Tal precaución asegura que los líderes no confíen en datos extraídos de productos existentes en mercados establecidos para evaluar innovaciones no relacionadas dirigidas a nuevos mercados.
Cuando Steve Jobs introdujo la computadora Macintosh, por ejemplo, se apoyó en su teoría de la tecnología, no en los números. A principios de la década de 1980, no había datos que sugirieran que había una abrumadora demanda insatisfecha de computadoras de escritorio.
Esto también evita que las innovaciones se marchiten debido a expectativas de rendimiento poco realistas.
Los innovadores necesitan la ayuda de otras personas. Solos, los líderes están sujetos a limitaciones de procesamiento de información. Su información es incompleta y lo que saben está afectado por un sesgo cognitivo.
Si no se abordan, estas deficiencias pueden generar malos resultados para las personas, los equipos y las organizaciones.
Usar a las personas que nos rodean, es una forma efectiva de superar las limitaciones inherentes del procesamiento cognitivo individual, particularmente en entornos empresariales donde los líderes deben tomar decisiones rápidas para abordar las incertidumbres clave asociadas con la innovación.
Pero, ¿cuándo deben los líderes buscar el consejo de las personas dentro de la organización y cuándo deben buscar el consejo de gente fuera de ella?
La clave para resolver esta tensión es comprender cuándo y cómo generar multitudes internas y externas, utilizando un marco estratégico novedoso que llamamos secuenciación de multitudes.
La secuenciación de multitudes consta de tres pasos.
Primero, usa gente externa para abordar la incertidumbre del problema. Los líderes son bombardeados constantemente con problemas y todos ellos parecen requerir atención y recursos. Pero, a menudo, los líderes tienen una imagen incompleta o inexacta de lo que está pasando, por lo que es difícil saber si se están enfocando en los problemas correctos.
Por lo general, confían en grupos focales de consumidores informados para superar esto, pero nuestra investigación muestra que una variedad de personas no enfocadas ayuda mejor a exponer las incógnitas desconocidas de los líderes.
Aprovechar una mayor diversidad de aportes mediante la obtención de conocimientos de una multitud compuesta por muchas personas externas con diversos antecedentes ayuda a los líderes a encontrar los problemas correctos.
En segundo lugar, usa personas externas para abordar la incertidumbre de la demanda, es decir, para determinar si ha encontrado la solución adecuada a un problema.
Una buena manera de resolver la incertidumbre de la demanda es obtener conocimiento de clientes extremos: personas ajenas a la organización que usarían intensamente su producto o servicio y probablemente lo recomendarían a otros, así como aquellos que lo usarían raramente.
La mayor sensibilidad de los usuarios extremos ayuda a los líderes a reconocer y conectarse mejor con las necesidades, creencias y deseos de los clientes.
Honda hizo esto al diseñar su camioneta Ridgeline. Los ingenieros cuestionaron dos tipos de usuarios extremos: los amantes de las camionetas, específicamente, las personas que manejaban negocios sin ellas, como electricistas y paisajistas; y usuarios ocasionales, como personas que usaron sus camiones solo en fiestas de fin de semana.
De los amantes de las camionetas, los ingenieros descubrieron una aversión general por las puertas traseras tradicionales. Estos clientes querían una puerta trasera que se abriera y pudiera separarse para facilitar la carga de la carga.
De los asistentes al fin de semana, los ingenieros aprendieron que un enfriador de hielo incorporado y un tomacorriente (para enchufar un televisor o una batidora) serían útiles.
Estas ideas ayudaron a transformar una buena camioneta en una de las camionetas medianas más populares en los Estados Unidos.
Tercero, use personal interno para abordar la incertidumbre del suministro. Por incertidumbre en el suministro, queremos decir que incluso después de haber descubierto lo que la gente quiere, es posible que no tenga el conocimiento necesario para ejecutar la solución.
Ejecutar una nueva solución generalmente significa resolver una serie de nuevos problemas que requieren fragmentos de conocimientos de diversas fuentes.
Si bien los líderes a menudo recurren a sus asociados más cercanos en busca de ideas y experiencia, un mejor enfoque es obtener conocimiento de personas dentro de la organización a quienes apenas conocen, personas que Mark Granovetter ha caracterizado como “vínculos débiles”. los mismos viejos enfoques.
Al buscar los tipos de soluciones novedosas que tiende a requerir la ejecución de un nuevo producto o servicio, tiene más sentido mirar más allá de sus redes habituales y recurrir a personas de otros departamentos o unidades comerciales.
Por qué las perspectivas externas son críticas para los avances en innovación
A medida que las organizaciones crecen, los líderes imponen orden y aumentan la eficiencia agregando niveles de gestión, políticas y procedimientos.
Pero con el tiempo, agregar estructura aumenta la complejidad, lo que hace que las organizaciones sean más burocráticas y menos flexibles.
¿Cómo pueden los líderes equilibrar la tensión entre eficiencia y flexibilidad?
Una forma de abordar esta tensión es emplear heurísticas, un atajo mental que permite a las personas resolver problemas y emitir juicios de manera rápida y eficiente, o reglas generales simples.
Las heurísticas a menudo tienen mala reputación. La investigación sugiere que podrían llevar a las personas a descuidar o malinterpretar información crítica importante y, por lo tanto, dar como resultado un bajo rendimiento.
Pero nuestro análisis encontró que la heurística puede ser la clave para un alto rendimiento.
Las reglas generales brindan eficiencia en la toma de decisiones y la resolución de problemas al restringir el alcance de las posibles soluciones. Al mismo tiempo, permiten flexibilidad al no especificar los detalles de la solución.
La regla de los “equipos de dos pizzas” de Amazon es un buen ejemplo: si dos pizzas no son suficientes para alimentar a un equipo, según el director ejecutivo Jeff Bezos, el equipo es demasiado grande.
Esta regla simple es eficiente porque es fácil de recordar y aplicar. Es flexible porque no dicta cosas como quién debe estar en el equipo, de qué deben hablar los miembros del equipo o por cuánto tiempo.
Las reglas generales vienen en diferentes variedades.
Las heurísticas de selección ayudan a los gerentes a lidiar con una gran cantidad de opciones al restringir el rango de oportunidades que consideran.
Las heurísticas de procedimiento pueden guiar los procesos de búsqueda de crecimiento, como decidir cómo ingresar a nuevos países, asociarse, adquirir o buscar el desarrollo de productos, acelerando así la acción, conservando la atención y mejorando la confiabilidad de la captura de oportunidades.
Las heurísticas de prioridad ayudan a los líderes a evitar oportunidades aceptables pero de menor valor a favor de alternativas de mayor valor.
Las heurísticas de tiempo ayudan a especificar una secuencia o un ritmo para la captura de oportunidades que pueden ser ventajosas.
Un último punto: ten en cuenta que las reglas que inicialmente resultaron útiles pueden quedar obsoletas.
Las heurísticas deben revisarse y recortarse de manera rutinaria para que no creen una burocracia propia.
La novedad vende, pero si los productos y servicios se perciben como demasiado extraños, los clientes pueden rechazarlos.
Por lo tanto, existe un delicado equilibrio entre la novedad y la familiaridad, y cuando enfatizar uno u otro es una tensión que todo innovador debe dominar.
Para manejar esta tensión, los innovadores deben comenzar por enfatizar las similitudes con los productos y servicios existentes cuando presenten los suyos propios.
Si bien resaltar lo que es novedoso puede funcionar en arenas establecidas donde los competidores intentan superarse entre sí, es menos efectivo cuando se presenta algo nuevo al mundo.
Sin embargo, cuando un nuevo producto o tecnología se afianza, los líderes deben pasar a enfatizar la novedad.
Una vez que se hayan derribado las barreras a la adopción, los líderes estarán listos para enfocarse en las características que lo distinguen de sus predecesores y competidores.
Amazon y Barnes & Noble siguieron esta secuencia al presentar los lectores electrónicos. Primero, enfatizaron cómo Kindle y Nook, respectivamente, eran similares a los libros tradicionales, con características como botones de página siguiente y animaciones que simulaban el cambio de página de un libro.
Más tarde, destacaron cómo los lectores electrónicos eran únicos, llamando la atención sobre funciones como los marcadores digitales, el desplazamiento y los diccionarios integrados, de los que carecen los libros tradicionales.
Supongamos que lanzas una innovación y gastas mucho dinero siguiendo el clásico libro de estrategias de marketing solo para que fracase en el mercado.
¿Deberías haber centrado sus esfuerzos en publicitar las características de la marca y realizar promociones de ventas, o en cómo su innovación puede ayudar a los clientes a resolver un problema en particular a la perfección?
Las marcas de propósito bien diseñadas, que definimos como marcas que están inextricablemente vinculadas a un trabajo particular por realizar, pueden venderse por sí mismas, permitir precios superiores y bloquear a los competidores.
Pero muchas más marcas nuevas fracasan en lugar de triunfar porque los líderes innovadores gastan más tiempo pensando en su marca que pensando en los problemas que enfrentan los clientes y cómo la marca se alinea con las soluciones que anhelan.
Industrias Gojo muestra cómo un enfoque implacable en el trabajo a realizar puede dar sus frutos.
Gojo se fundó durante la Segunda Guerra Mundial, después de que Goldie Lippman, una trabajadora de una planta de caucho en Akron, Ohio, no pudiera limpiarse las manos sin irritarlas o quemarlas.
Su esposo, Jerry, con la ayuda de un profesor local, inventó un limpiador de manos para hacer el trabajo.
A los clientes les gustó el producto, pero lo encontraron demasiado caro, y Jerry pronto descubrió por qué: estaban usando más limpiador de lo necesario. Así que inventó (y patentó) el primer dispensador de limpiador de manos con control de porciones, nuevamente enfocándose menos en la promoción o el producto y más en un trabajo por hacer.
Décadas más tarde, cuando Gojo descubrió que sus clientes necesitaban desinfectarse las manos más que quitarse la grasa y la suciedad, una vez más se centró en el trabajo que había que hacer.
La empresa inventó Purell, que, combinado con sus sistemas de dispensación sin contacto y de montaje en mostrador, se hizo omnipresente durante la pandemia de COVID-19.
¿Quieres innovar? Deja de usar métodos tradicionales
Lanzar una nueva empresa ambiciosa requiere un enorme apoyo. Gran parte de ese apoyo proviene de la venta de inversionistas, nuevos empleados, los medios de comunicación y otros en una historia visionaria y un plan estratégico prometedor.
Pero a menudo, cuando la visión y la estrategia se encuentran con la realidad, los líderes descubren que deben pasar a un nuevo plan.
Tales movimientos están llenos de tensión a medida que los líderes luchan por comunicar el cambio a las partes interesadas que aceptaron el plan inicial. Enfrenta la consistencia al cambio, y aquí es donde fallan muchas organizaciones.
Nuestra investigación ha identificado un conjunto de tácticas para mantener el apoyo de las partes interesadas durante los puntos estratégicos.
Desde el principio, los líderes deben evitar comunicar soluciones específicas a favor de un grito de guerra convincente y visionario pero general.
Los líderes innovadores exitosos se comunican por medio de apelaciones emocionales que subrayan un objetivo más amplio. Prometen llegar a un destino y resisten la tentación de ser precisos sobre las características o la funcionalidad:
Microsoft está modernizando el espacio de trabajo, LinkedIn está conectando a los profesionales de todo el mundo para que sean más productivos y exitosos, y Patagonia está en el negocio para salvar el planeta.
Las grandes ideas abstractas alientan a las audiencias a ver lo que quieren ver y ofrecen más margen de maniobra si se necesita un giro.
Si es necesario corregir el rumbo, los líderes deben señalar la continuidad explicando cómo se relaciona el nuevo plan con la visión original.
La gente valora la consistencia. Nuestro análisis sobre la cobertura de los medios y los comentarios de los clientes, socios e inversores muestra que las audiencias ven a las organizaciones inconsistentes como menos legítimas y, en última instancia, menos merecedoras de su apoyo.
Pero también es menos probable que registren una desviación significativa si parece estar alineada con los objetivos previamente articulados.
Sin embargo, el vínculo entre la nueva dirección estratégica y el tono inicial no siempre es obvio.
Para mantener la credibilidad y evitar ser penalizados, los líderes deben hacer explícita la conexión.
Esto es lo que hicieron Steph Korey y Jen Rubio, cofundadoras de la startup de equipaje Away, después de darse cuenta de que sus primeras maletas no estarían listas para la venta antes de Navidad como se esperaba.
En su lugar, decidieron producir un libro de viajes que venía con una tarjeta de regalo canjeable por un equipaje para el próximo año.
Esta gran desviación de su plan fácilmente podría haber desconcertado a los partidarios. Pero los fundadores argumentaron que si bien el equipaje era clave para alcanzar su objetivo de alto nivel de construir una marca de viajes y estilo de vida, el libro también encajaba.
Los inversores estaban convencidos. Los medios de comunicación publicaron artículos de compra de regalos navideños sobre una maleta que aún no existía. En unas pocas semanas, se vendieron 2000 libros con su equipaje de regalo.
Una vez que se ha producido el cambio, los líderes deben ser conciliadores y empáticos con las partes interesadas que podrían sentirse abandonadas.
Es más probable que los empleados y los clientes permanezcan leales si los líderes actúan como si se preocuparan por su situación y ofrecen una guía clara sobre cómo el cambio afectará a todos.
Sin embargo, con demasiada frecuencia, los líderes temen mostrar debilidad o perder partes interesadas en medio de un reinicio, por lo que hacen el cambio sin disculparse o admitir que estaban equivocados.
En lugar de preparar a las audiencias para un cambio, se lo saltan a la vista. Solo cuando las partes interesadas reaccionan se disculpan, pero para entonces ya es demasiado tarde y están a la defensiva.
La innovación nunca es fácil, pero los líderes que pueden considerar detenidamente las preguntas que hemos planteado y manejar las tensiones incrustadas en ellas pueden abordar algunas de las compensaciones más difíciles de la innovación y mejorar significativamente las probabilidades de éxito de sus organizaciones.
La clave de este esfuerzo es transformar las tensiones de reductivas a productivas, para convertirlas en algo que pueda ayudar y aprovecharse cuando los líderes buscan nuevas oportunidades de crecimiento e innovación.
Nuestro mensaje no es trabajar más duro; los líderes que hemos conocido ya son excepcionalmente trabajadores.
Es trabajar de manera más inteligente abordando las inevitables tensiones de la innovación de la manera correcta: anticipando las tensiones que surgirán y enfrentándolas de frente, reduciendo así el riesgo de detener los esfuerzos de innovación y posicionando mejor a la organización para superar complicaciones paralizantes.
Christopher B. Bingham es Profesor Distinguido “Philip Hettleman” de Estrategia y Emprendimiento en la Escuela de Negocios Kenan-Flagler de la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill. Rory M. McDonald es profesor asociado de administración de empresas Thai-Hi T. Lee en la Escuela de Negocios de Harvard. Ellos son los autores de Productive Tensions: How Every Leader Can Tackle Innovation’s Toughest Trade-Offs (MIT Press, 2022), del cual se adaptó este artículo.