Cómo evitar las trampas del capital de riesgo corporativo
Las promesas que ofrecen este tipo de empresas se deben de desmitificar. (Freepik)
Las grandes empresas y el capital de riesgo pueden ser socios difíciles. Aquí se explica cómo hacer bien las inversiones corporativas.
Nadie necesita que le digan lo crucial que es la innovación para la supervivencia de una empresa. El capital de riesgo corporativo (CVC) es uno de los tres principales mecanismos de innovación que las grandes empresas utilizan ahora.
En los últimos años, las unidades de CVC han adquirido cada vez más importancia en todas las fronteras geográficas, industrias y sectores tecnológicos. Ayudan a las empresas a mantenerse ágiles y con visión de futuro, y a crear nuevos motores de crecimiento.
En 2022, las CVC globales invirtieron casi 100 mil millones de dólares en unas 5 mil rondas de inversión de empresas respaldadas por capital de riesgo.1 Solo ese año se crearon más de 100 nuevas CVC.2
Pero, aunque las CVC comienzan a funcionar con gran fanfarria y optimismo, muchas, si no la mayoría, no logran sus objetivos. A menudo, no sobreviven al primer cambio de director ejecutivo ni llegan a cumplir 10 años.
En los últimos años, muchas empresas han cerrado, reducido el ritmo o rediseñado sus iniciativas. Un tercio de todas las CVC activas fueron suspendidas o cerradas en los últimos tres años. Un destacado capitalista de riesgo, Fred Wilson, ha dicho que para las corporaciones, invertir en empresas en lugar de adquirirlas directamente no tiene sentido.3
¿Por qué las empresas de capital riesgo suelen tener tantos problemas y cómo asegurar que la tuya prospere y se convierta en una herramienta de innovación? Uno de nosotros (Ilya) trabaja con líderes empresariales de todo el mundo en la aplicación de la mentalidad de riesgo de Silicon Valley a la innovación corporativa de las grandes empresas y a las estrategias de las empresas de capital riesgo, y ha descubierto una cruda verdad.
Para arrojar luz sobre este mundo caótico, realizamos entrevistas confidenciales y exhaustivas con los líderes de empresas de capital riesgo. Cuestionamos sus procesos de toma de decisiones y los factores que se esconden detrás de sus éxitos y fracasos.4
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Las novedades detrás de las empresas de capital de riesgo
En el caso de estas CVC, que constituyen alrededor del 80 por ciento de todas las empresas de capital de riesgo activas en las empresas del índice S&P 500 de Estados Unidos y más de un tercio de todas las grandes empresas globales.
También recopilamos y analizamos manualmente una variedad de datos, incluidas sus inversiones y coinversores y los antecedentes de los inversionistas.
El resultado es la primera mirada integral al campo. Nos ha ayudado a identificar las principales preguntas que los líderes deben considerar al lanzar CVC y a arrojar luz sobre las mejores prácticas a medida que avanzan.
También observamos que no hay dos compañías que estén organizadas de la misma manera. Mientras que un par típico de firmas de capital de riesgo institucionales podrían considerarse como manzanas de diferentes variedades, dos CVC son más bien como una zanahoria y una sandía.
Otro problema es que las CVC suelen estructurarse de forma ad hoc. A menudo no tienen un hogar natural dentro de la empresa matriz y pueden rendir cuentas a una sorprendente variedad de jefes.
Sin embargo, la organización interna y los procesos de toma de decisiones de las CVC son fundamentales para su éxito.
Una lección importante que analizaremos es que las decisiones deben ser coherentes internamente. En nuestra muestra, rara vez lo fueron. Por ejemplo, si el objetivo estratégico es crear nuevos motores de crecimiento, el proceso de aprobación de la inversión no debería exigir que una startup se asocie con una unidad de negocios u obtenga el patrocinio de una unidad de negocios.
Aprende a pensar como un VC
Los inversionistas de capital de riesgo tienen que pensar de manera diferente para sobrevivir y tener éxito. Las empresas en las que invierten tardan más en madurar que el típico proyecto corporativo y, sin duda, son de alto riesgo.
Hasta cuatro de cada cinco fracasan y solo el cinco por ciento se convierte en un gran éxito.
Sin embargo, la mayoría de las corporaciones no toleran demasiado riesgo. Uno de nosotros (Ilya) compartió algunas ideas de capital riesgo sobre cómo lidiar con la alta tasa de fracaso con el CEO de una gran empresa.
El CEO se volvió entonces hacia el jefe de la iniciativa CVC de la empresa y le preguntó sobre la tasa de fracaso de su propia cartera. “No hemos tenido ni un solo fracaso todavía”, fue la orgullosa respuesta.
Desafortunadamente, eso significaba que la CVC no estaba asumiendo riesgos. Estaba invirtiendo de manera demasiado conservadora y sacrificando la oportunidad de asociarse con disruptores de la industria y ofrecer lo que el CEO realmente quería.
Esto reflejaba una mentalidad anti-VC. Como solemos decirles a los líderes corporativos, si al menos el 30 por ciento de las empresas de su cartera no fracasan, es probable que esté invirtiendo de manera demasiado conservadora.
Los líderes de capital de riesgo que entrevistamos describieron cómo el hecho de que los líderes no entiendan sobre la importancia del riesgo puede ser problemático.
Otra característica definitoria del sector de capital riesgo es que la mayoría de las empresas emergentes obtienen múltiples rondas de financiación. De hecho, cuanto más exitosa es una empresa, más probabilidades hay de que vuelva a pedir más dinero para escalar rápidamente.
La financiación inicial se destina únicamente a que las empresas emergentes alcancen el siguiente conjunto de hitos. En ese momento, los inversionistas sabrán cuáles de las empresas de su cartera son las más exitosas y podrán redoblar sus apuestas inteligentes.
Las empresas con una verdadera mentalidad emprendedora apoyan las rondas de inversión de las empresas de su cartera que han tenido éxito. Si las empresas de capital de riesgo se enfrentan a limitaciones corporativas o no tienen los recursos para seguir adelante, la innovación podría quedar estancada.
Define tus objetivos
Comience a aclarar su enfoque de la CVC respondiendo estas preguntas interrelacionadas. Todo lo demás vendrá por añadidura.
¿Tu mandato debería ser estratégico o financiero?
Aproximadamente una cuarta parte de los CVC se guían en gran medida o exclusivamente por objetivos financieros. Si estás pensando en emprender ese camino, pregúntate hasta qué punto su equipo podrá competir con los mejores VC institucionales y qué ventajas tendrá sobre los gestores de fondos profesionales.
¿Significa eso que hay que ir en una dirección diametralmente diferente?
La respuesta corta es no, aunque poco más de la mitad de las CVC que examinamos lo han intentado.
Las CVC cumplen los objetivos estratégicos cuando identifican y se asocian con empresas que impulsan un cambio masivo en su industria.
¿Cuál es la relación entre su empresa y sus inversiones en CVC?
Piensa en las posibles inversiones de su CVC como tres capas de una pirámide:
- El negocio principal de la matriz
- Un espacio adyacente
- Nuevos dominios
¿Dónde sería más útil su unidad de CVC?
Las empresas globales difieren drásticamente en su enfoque, dependiendo del desarrollo de la industria y el panorama competitivo. Aproximadamente un tercio se centra en el núcleo y nunca invierte en nuevos dominios.
Otro tercio nunca invierte en el núcleo. Dondequiera que decidas invertir, sus elecciones deben impulsar muchas de sus decisiones posteriores sobre cómo se diseña su CVC.
Centrarse en el corto plazo no encaja con el ciclo de vida de las empresas emergentes, por lo que la mayoría de los inversionistas de capital riesgo evalúan el rendimiento de sus inversiones a lo largo de una década o más.
Cuando uno de nosotros (Ilya) analizó todos los unicornios respaldados por capital riesgo de Estados Unidos, descubrió que, en promedio, tardan nueve años en salir a bolsa. Incluso en el caso de las empresas respaldadas por capital riesgo en su última etapa, el plazo medio de salida es cercano a los cinco años.
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Decide cómo quieres controlar tu unidad capital de riesgo
Según nuestra experiencia, la mayoría de los CVC tienen una relación incómoda con la empresa nodriza. A continuación, se ofrecen algunas preguntas que ayudarán a aclarar los límites y la responsabilidad.
¿Debe su empresa crear una unidad CVC independiente?
La mayoría de las CVC están organizadas como unidades separadas, en las que el director es responsable únicamente. O principalmente, de la actividad del grupo. Sin embargo, 27 CVC de nuestra muestra estaban integradas en otras estructuras. Además, no funcionaban como unidades claramente delimitadas.
¿Qué tan fuerte es el compromiso presupuestario de la organización?
Las empresas difieren enormemente en este aspecto. En un extremo del espectro, el 30 por ciento de las CVC globales de la muestra se establecieron como un fondo completamente independiente con un tamaño de fondo comprometido previamente.
A menudo, estos fondos están organizados como fondos de capital de riesgo institucionales. En el otro extremo, el 27 por ciento de las CVC eran completamente oportunistas: no tenían una asignación presupuestaria aprobada previamente.
Luego, flotando en el medio del espectro, el 16 por ciento de las CVC tenían una asignación presupuestaria de un solo año, revisada y renovada anualmente. En otras palabras, la mayoría de las CVC carecen de un compromiso a gran escala y a largo plazo de sus patrocinadores corporativos.
Las empresas matrices pueden pensar que la flexibilidad es beneficiosa, pero los compromisos débiles pueden destruir la reputación de una unidad.
¿A quién debe rendir cuentas la unidad de CVC?
Los jefes de las unidades de CVC están supervisados por una vertiginosa variedad de ejecutivos. Además, muchos encuestados indicaron que su estructura de informes ha cambiado repetidamente a lo largo del tiempo.
La estructura de informes debe ser coherente con el mandato de estrategia de CVC. Si sus objetivos son a largo plazo y tiene la intención de beneficiarse de la inversión en nuevos dominios, probablemente sea mejor crear una unidad independiente que informe directamente al CEO o al director de estrategia.
Obtén el proceso de aprobación de inversión correcto
La mayoría de las unidades de CVC tienen un proceso de dos etapas:
- El equipo de CVC considera si presentar un acuerdo a la empresa matriz
- Luego el comité de inversiones interno de la empresa matriz toma la decisión final
Con la excepción de los fondos totalmente independientes, solo dos unidades de CVC entre las muchas que estudiamos tenían la autoridad para realizar nuevas inversiones de tamaño no trivial sin la aprobación del comité de inversiones.
Además, la mayoría de los comités de inversiones están compuestos por ejecutivos de la empresa matriz con poder de veto, lo que invariablemente es una configuración ineficiente, como veremos. Tres preguntas para que los líderes corporativos reflexionen:
¿Cuánto tiempo debe llevar tomar una decisión de inversión?
La burocracia corporativa es lenta y a menudo no se corresponde con el ritmo acelerado de las empresas en sus primeras etapas.
Muchos líderes de empresas de capital de riesgo se quejaron ante nosotros de que la toma de decisiones interna era tan lenta que perdían oportunidades de negocios de alta calidad.
Un líder de una empresa de capital de riesgo insistió en que la decisión del IC debía llegar en un plazo de 48 horas para que su unidad pudiera competir por las mejores oportunidades.
¿Quiénes deberían formar parte del comité de inversiones y qué función deberían desempeñar?
El dato más interesante podría ser quiénes no forman parte de muchos comités de inversiones. En 6 de cada 10 casos, no incluyen a ningún miembro del equipo de CVC.
Los cargos que verá con más frecuencia en el comité son director financiero, director ejecutivo, representante de la unidad de negocios, etc. Nuestra muestra encontró más de 50 cargos diferentes en la mezcla, y eso es para un comité de inversiones promedio con solo cuatro miembros.
¿Cómo se estructura la votación de los IC?
En el 43 por ciento de las CVC, los IC requieren un acuerdo unánime para proceder con una inversión. En el 30 por ciento, es una mayoría, y en el 14 por ciento se requiere consenso.
Como el número medio de ejecutivos de las empresas matrices en un IC es cuatro, la consecuencia principal, aunque a menudo no deseada, es que estos ejecutivos actúan como guardianes que simplemente conservan un derecho de veto sobre las inversiones.
Un solo ejecutivo escéptico a menudo puede echar por tierra un acuerdo. En algunos casos, como en las industrias fuertemente reguladas, esto tiene sentido, pero muchas estructuras de votación son contraproducentes.
¿Su IC se limita a dar el visto bueno?
En aproximadamente una quinta parte de los casos, el IC se limita a dar el visto bueno a las inversiones y da por sentada su aprobación. ¿Significa eso que las ineficiencias desaparecen?
Lamentablemente, no. Las ineficiencias simplemente quedan ocultas. En todos estos casos, descubrimos que los líderes de los equipos de riesgo “socializan” el acuerdo con los miembros del IC y proceden a una votación formal.
Eso a menudo significa que terminan con acuerdos de consenso comunes y corrientes.
¿Es realmente necesario un IC?
El IC puede ser una herramienta útil y necesaria para la supervisión de CVC. Sin embargo, considere la posibilidad de diferenciar entre decisiones sobre inversiones individuales y asignación y estrategias a nivel de cartera.
A menos que la unidad CVC se cree para facilitar objetivos de impacto específicos a corto plazo para el negocio existente, considere delegar decisiones de inversión individuales.
Anima al equipo CVC a aprovechar la experiencia de tu empresa al evaluar acuerdos, pero no se interponga en el camino de sus convicciones ni desvíe sus incentivos de su rumbo.
Cómo encontrar y conservar el talento del equipo CVC
La mayoría de las CVC son organizaciones pequeñas y ágiles, con entre tres y siete profesionales de la inversión. A veces, miembros adicionales del equipo conectan a las empresas de la cartera con la matriz.
Las siguientes preguntas pueden ayudar a los líderes a decidir la estructura de su equipo de CVC.
¿Su equipo de capital riesgo debe estar formado por personas de dentro o de fuera de la empresa?
Los más eficientes son aquellos que cuentan con ambas. Las personas de dentro tienen conexiones profundas con la empresa matriz y saben intuitivamente cómo desenvolverse en su cultura.
Pero los ejecutivos con experiencia en capital riesgo institucional pueden ser invaluables porque han estado integrados en el ecosistema de innovación. Pueden ayudar a las personas de dentro a comprender el panorama más amplio cuando llega el momento de generar un flujo de negocios o buscar sindicación con otros inversores.
¿Cómo se debe remunerar al personal de las empresas de capital riesgo institucionales?
Las empresas de capital riesgo institucionales viven y mueren por el interés en circulación, un acuerdo de participación en los beneficios con sus inversionistas.
Aproximadamente una de cada cuatro empresas de capital riesgo institucionales tiene un acuerdo de participación en los beneficios similar, que a menudo se estructura como una bonificación.
Sin embargo, en seis de cada diez casos, el rendimiento financiero ni siquiera afecta a la bonificación de un empleado.
Decide dónde se llevará a cabo todo lo anterior
¿Es más eficiente que una CVC esté cerca de la empresa matriz o lejos? Dos tercios de las CVC del S&P 500 están a una milla de la sede central. ¿Significa eso que siempre es una buena idea?
Nosotros diríamos que no. La proximidad a la empresa matriz -y la dificultad que las CVC podrían tener para integrarse en el espacio de capital de riesgo.
El 35 por ciento de las CVC de Estados Unidos se encuentran en California, pero solo el 23 por ciento de sus empresas matrices se encuentran en ese estado.
Fuera de Estados Unidos, el 32 por ciento de las CVC se han establecido en un país diferente al de su empresa matriz. Si su objetivo es aprovechar la innovación externa, especialmente fuera de su núcleo.
SOBRE LOS AUTORES
Ilya A. Strebulaev (@ilyastrebulaev) es profesor de capital privado David S. Lobel y profesor de finanzas en la Stanford Graduate School of Business. Amanda Wang es estudiante de derecho de segundo año en la Facultad de Derecho de Columbia.
REFERENCIAS (4)
1. “Estado de CVC” (Nueva York: CB Insights, 2022).
2. K. Andonov, “Los inversores corporativos se mantienen firmes mientras los VC se retiran”, Global Corporate Venturing, 15 de enero de 2023, https://globalventuring.com.
3. “Fred Wilson, Union Square Ventures: ‘Los VC corporativos son el diablo’”, CB Insights, 6 de julio de 2016, www.cbinsights.com.
4. La primera etapa del proyecto se describe en IA Strebulaev y A. Wang, “Estructura organizacional y toma de decisiones en el capital de riesgo corporativo” (publicado en línea, 16 de noviembre de 2021), https://papers.ssrn.com.
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