¿Hacia dónde apunta la cultura laboral?

En unas pocas semanas, a principios de este año, el COVID-19 desencadenó un cambio masivo del trabajo tradicional al trabajo remoto, que podría cambiar por siempre el concepto de la oficina tal como la conocemos. Grandes empresas están instando a los empleados a trabajar desde casa durante los próximos meses, y algunos directores financieros están haciendo planes para deshacerse de los bienes inmuebles de la oficina y trasladar permanentemente una parte de sus fuerzas laborales al trabajo remoto.

Con un éxodo tan rápido y a gran escala de trabajadores de cuello blanco desde sus oficinas, no sorprende que algunos sientan nostalgia; incluso por las facetas mundanas de la vida dentro de la oficina: los laberintos de cubículos, el café malo y la conversación sobre el enfriador de agua. Sin embargo, lo que hace que la vida de la oficina sea significativa para muchos es que ayuda a mantener la cultura organizacional, las creencias y prácticas, en gran medida, dadas por sentado que apuntalan la forma en que las personas trabajan juntas. Estos son más difíciles de sentir y mantener cuando estamos agachados en una mesa de la cocina, defendiéndonos de los niños y las mascotas, y agotándonos con un flujo constante de reuniones celebradas mediante videoconferencias.

Aunque el trabajo remoto está lejos de ser nuevo -el 8% de los empleados de Estados Unidos trabajaban desde casa al menos una vez por semana, desde antes que comenzara la pandemia-, los beneficios de la interacción cara a cara para el bienestar individual y la cultura corporativa son claros. De hecho, IBM, pionera en el trabajo remoto que anunció los beneficios de tener el 40% de su fuerza laboral, trabajando de forma remota en 2009, fue noticia en 2017 cuando trajo a miles de empleados de vuelta a la oficina.

Resulta que ien el mundo actual de abundantes herramientas de colaboración en línea, a menudo no hay sustituto para la convivencia cuando se requiere comunicación, resolución de problemas y creatividad. En parte, esto se debe a que, como humanos, damos sentido al mundo y a nuestras interacciones, a través de nuestro lenguaje corporal, emociones y experiencias encarnadas, todo lo cual es muy diferente en un espacio virtual.[1]

¿Qué provocará el éxodo de las oficinas a la cultura organizacional, que se siente y experimenta más de lo que se articula? ¿Cómo pueden los líderes y sus empleados mantener una cultura, o adaptarla de manera efectiva, frente a largos periodos de trabajo remoto?

¿Cómo funciona la cultura organizacional sin una oficina?

La cultura es la fuerza holística y algo misteriosa que guía las acciones e interacciones en el lugar de trabajo. A pesar de los mejores esfuerzos de una empresa para capturar la cultura en palabras, como los valores declarados o los compromisos publicados en el muro, la mayoría de los empleados los reconocería como, en el mejor de los casos, señales dispersas de un ethos más complejo y sutil que impregna todo lo que hacen después de cierto tiempo. Es por eso que a menudo sólo reconocemos la cultura de nuestra organización cuando salimos de ella; por ejemplo, trabajando estrechamente con un nuevo cliente o cambiando de compañía, alternando roles o visitando diferentes geografías, o tal vez por la pérdida repentina de esa cultura cuando trabajamos en nuestras mesas de cocina sin la interacción física con nuestros colegas.

La buena noticia es que algunos de los significantes más visibles de la cultura, como las mesas de futbolín o los cocineros de la empresa, son solamente algunas de las situaciones laborales a las que el profesor emérito del MIT, Edgar Schein, se refiere como sus “artefactos”; en el mejor de los casos, son vehículos para las interacciones que alimentan una cultura real de creatividad lúdica.[2]

Pero cuando las personas regresen a la oficina, el propio lugar de trabajo se transformará físicamente para proteger a los empleados unos de otros y aplicar nuevas normas de higiene. ¿Cómo pueden los gerentes asegurarse de que perduran aspectos valiosos de la cultura?

Haga visible la cultura llamándola. Los aspectos de la cultura están presentes, aunque a menudo oscurecidos, en acontecimientos cotidianos, aparentemente mundanos, como colegas que interactúan o toman decisiones. La socióloga Ann Swidler describe las prácticas habituales como los principales portadores de la cultura. Ella argumenta que las personas se basan en un “kit de herramientas”, de hábitos y prácticas culturales.[3] Saber cómo usar las herramientas de una cultura -es decir, cuándo y cómo se aplican- es la verdadera marca de pertenencia.

Debido a que las tareas cotidianas ahora se realizan de forma remota y las prácticas a veces son difíciles de observar, es aún más importante para los líderes y gerentes llamar la atención, y reconocer qué aspectos de la cultura se exhiben y por qué eso es relevante. Si un grupo está tomando una decisión sobre cómo algún aspecto central de su oferta de servicios cambiará en línea por cierto periodo de tiempo, la naturaleza de la resolución de problemas en torno a esos desafíos debe reflejar aspectos valiosos de la cultura.

Un gerente podría recordarle a su equipo que llegaron a un cierto enfoque, porque son muy hábiles para aprovechar las múltiples perspectivas de entrada. Poner al descubierto este aspecto del kit de herramientas culturales no sólo les recuerda su existencia a las personas, sino que también les indica su valor; al reflejar auténticamente las habilidades de los empleados, la solución de la compañía debería alinearse mejor con las expectativas de los clientes, incluso cuando los competidores están haciendo cambios similares.

Quizás lo más importante es atraer las ofensivas de la cultura: cuando los líderes no censuran visiblemente las prácticas que se apartan de la cultura deseada, los límites de ésta no están bien definidos. Finalmente, invite a otros a nombrar o defender las normas culturales cuando las vean en funcionamiento. La cultura no puede ser simplemente adoptada por los líderes, también debe surgir y resonar con las experiencias de los empleados.[4]

Abrace las modificaciones que surjan en el kit de herramientas. Un beneficio de pensar en la cultura como un kit, es que nos alerta sobre el hecho de que tenemos una variedad de herramientas a nuestra disposición cuando hacemos las cosas en una organización. Y, como un kit de herramientas real, a menudo tenemos más de las que usamos, regularmente. Pero Swidler sostiene que la característica de conocer más que aquello que aplicamos, es lo que nos permite usar la cultura de manera flexible, y hasta de manera expansiva. A veces puede ser completamente apropiado ser emprendedor, pero en otras circunstancias, en la misma organización, es importante ser cauteloso ante el riesgo.

Los kits de herramientas llegan a modificarse con el paso del tiempo. Esto se debe a que todos estamos expuestos a varios kits de herramientas culturales, a través de otros aspectos de nuestras vidas, como actividades de voluntariado, formar parte de equipos deportivos o, incluso, la forma en que desarrollamos nuestra vida en el hogar. Los empleados pueden comenzar a tener hábitos y prácticas desarrollados en otros lugares y, quizás, comenzar a influir en cómo actúan los demás; y, en última instancia, expandir el kit de herramientas culturales en su lugar de trabajo.

Con la fuerza de trabajo, ahora dispersa y trabajando desde casa, otras prácticas podrían estar disponibles con mayor facilidad ¿Las mejores prácticas de las sesiones de yoga, vía Zoom, están infiltrándose en sus llamadas de trabajo? ¿Las formas en la que los maestros persuaden los comentarios de sus adolescentes reticentes, durante las clases a distancia, en el hogar, influyen en la forma en la que usted se relaciona con su equipo? Estas pueden ser prácticas útiles para cultivar como parte de un kit de herramientas culturales modificado.

Después de todo, ahora entendemos que las culturas organizacionales son mucho más abiertas e interactivas con sus entornos circundantes, responden a las expectativas de ser más responsables social y ambientalmente, y están alineadas con otros aspectos de las experiencias de los empleados más allá del lugar de trabajo.[5] Entonces, podría ser un momento oportuno para notar activamente cuándo se está incrementando o reduciendo el kit de herramientas de trabajo de su organización.

Aplique la disrupción para reforzar el núcleo cultural. No todos los aspectos de la cultura son igualmente críticos. Parte de lo que se encuentra en un kit de herramientas culturales puede ser el equivalente a las múltiples medidas de las perchas para colgar cuadros e imágenes; son útiles, pero sólo algo sustituibles y aplicables en situaciones relativamente limitadas. Otros contenidos del kit de herramientas culturales podrían ser más parecidos a la cinta métrica gastada de su abuelo, aplicable en una variedad de situaciones y con un valor especial porque está conectada a recuerdos e historia que son importantes para usted.

Un momento de disrupción presenta una oportunidad para recordar a los empleados aspectos del pasado de la organización -ideales fundacionales, historias y compromisos- que han moldeado su cultura (cómo hacemos el trabajo y pensamos sobre nuestro trabajo) y son fundamentales para su identidad (¿quiénes somos como empresa?). La construcción de estos elementos centrales de la cultura puede recordar a los empleados las fortalezas de la organización y ayudarlos a navegar en tiempos difíciles.

Por ejemplo, el presidente del MIT, L. Rafael Reif, recordó recientemente a la comunidad universitaria la evolución de la institución de una escuela técnica a una entidad de investigación líder, como resultado de la Segunda Guerra Mundial: un intenso esfuerzo para desarrollar tecnología de radar dio a luz una cultura interdisciplinaria y colaborativa que los estudiantes, profesores y personal continúan reconociendo y valorando. Ese espíritu de colaboración será fundamental para la evolución de la organización como resultado de la pandemia actual.

Por el contrario, la disrupción también puede abrir la puerta a desafiantes aspectos obsoletos de una cultura que, sin embargo, reciben un valor simbólico y ceremonial descomunal, pero ahora están frenando las transiciones necesarias. Algunas organizaciones están descubriendo que los cambios deseados desde hace mucho tiempo, como descentralizar su toma de decisiones o volverse menos burocráticos, se han producido repentinamente, y sorprendentemente, en pocas semanas. Estas prácticas modificadas sólo durarán con un trabajo continuo para conectarlas con algunos aspectos existentes de la cultura, y para suprimir o eliminar otros aspectos que luchan contra ellas.

Y los líderes deben tener cuidado al hacer cambios: intentar cambiar aspectos de la cultura que están fuertemente vinculados a la identidad de una organización puede ser especialmente perjudicial y generar emociones fuertes.[6]

No todas las organizaciones saldrán fortalecidas de la pandemia actual y los devastadores impactos sociales, económicos y de salud que está desatando. Pero los directores generales y líderes, con un sentido firme de cuál es su cultura organizacional, un conjunto de herramientas común que les permite actuar a sus empleados, y las creencias y compromisos presentados al actuar de ciertas maneras, ayudarán a sus empleados a navegar el entorno actual de una manera: eso es ser auténtico en la historia de la organización, pero también debe ser flexible ante las realidades que todos enfrentamos.

Puede pasar mucho tiempo hasta que muchos trabajadores de cuello blanco vean sus oficinas y se reúnan, de nueva cuenta, con sus compañeros alrededor del proverbial enfriador de agua, pero podemos recordar que nunca se trató del refrigerador de agua de todos modos. La cultura se trata en última instancia de las acciones que tomamos y hacemos visibles a los demás, y los significados que invertimos en ellos, más difíciles, pero no imposibles, de mantener desde la mesa de la cocina.

Versión al español: Armando Cintra Benítez

A partir de:

Referencias

[1] M. de Rond, I. Holeman, and J. Howard-Grenville, “Sensemaking From the Body: An Enactive Ethnography of Rowing the Amazon,” Academy of Management Journal 62, no. 6 (December 2019): 1961-1988.

[2] E.H. Schein, “Organizational Culture and Leadership,” 5th ed. (Hoboken, New Jersey: Wiley, 2017).

[3] A. Swidler, “Culture in Action: Symbols and Strategies,” American Sociological Review 51, no. 2 (April 1986): 273-286.

[4] J. Howard-Grenville, K. Golden-Biddle, J. Irwin, et al., “Liminality as Cultural Process for Cultural Change,” Organization Science 22, no. 2 (March-April 2011): 522-539.

[5] Howard-Grenville et al., “Liminality as Cultural Process,” 522-539; and S.H. Harrison and K.G. Corley, “Clean Climbing, Carabiners, and Cultural Cultivation: Developing an Open-Systems Perspective of Culture,” Organization Science 22, no. 2 (March-April 2011): 391-412.

[6] A. Canato, D. Ravasi, and N. Phillips, “Coerced Practice Implementation in Cases of Low Cultural Fit: Cultural Change and Practice Adaptation During the Implementation of Six Sigma at 3M,” Academy of Management Journal 56, no. 6 (December 2013): 1724-1753.

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