Por qué los KPI incorrectos condenan la transformación digital de los líderes

El paso más peligroso que dan los líderes en la búsqueda de la transformación digital es declarar la transformación digital como su objetivo. Más que cualquier otro error, confundir los medios con el fin es responsable del pésimo historial digital de los esfuerzos de transformación.

Si bien hay muchas razones por las que tantas empresas reportan resultados deficientes de sus iniciativas digitales, lo que más nos llama la atención es la cantidad de aspirantes a transformadores que buscan medir las cosas equivocadas.

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Eligen constantemente indicadores clave de rendimiento (KPI) deficientes y engañosos, como la cantidad de usuarios por licencia adquirida o la cantidad de procesos realizados con software nuevo.

Estos KPI digitales pierden el punto. Los líderes transformacionales reconocen la estrategia digital no como un fin, sino como un medio para lograr mejores resultados comerciales mensurables. Diseñan planes digitales en torno a objetivos estratégicos. Y, lo que es más importante, identifican una cartera de KPI empresariales que miden el valor empresarial generado por la transformación, no la infraestructura tecnológica de la empresa.

En las economías de plataforma, las capacidades digitales radicalmente mejoradas se vuelven fundamentales para lograr realmente los resultados que manifiestan los objetivos estratégicos de una empresa.

La capacidad de enfrentar los desafíos complejos de la cadena de suministro, innovar, habilitar fuerzas de trabajo distribuidas híbridas y mejorar continuamente las experiencias de los clientes, tanto virtuales como reales, depende cada vez más de las capacidades habilitadas digitalmente.

Desafortunadamente, encontramos que los KPI están infravalorados y subutilizados como activos analíticos para liderar el cambio digital. La mayoría de las empresas heredadas tratan los KPI como mecanismos de informes y contabilidad en lugar de impulsores de decisiones estratégicas; se usan más para mantener la puntuación que para cambiar el juego.

Aferrarse a estas perspectivas de KPI heredadas se interpone en el camino de las estrategias de transformación digital exitosas; estos KPI son literalmente contraproducentes.

Argumentamos que los KPI deben liderar, no rastrear, las iniciativas digitales. La alta dirección debe definir y comunicar tanto el desempeño clave que se requiere para ejecutar su plan estratégico como las capacidades digitales que permitirán ese desempeño.

Esa distinción no es sutil: la actualización drástica de la infraestructura tecnológica (los llamados enfoques de “lift-and-shift”) por lo general da como resultado nada más transformador que los mismos modelos operativos antiguos que se ejecutan en la nube.

La verdadera oportunidad de transformación radica en hacer que las métricas empresariales estratégicas, tanto individual como colectivamente, sean más visibles y valiosas. Aumentar drásticamente el ROKPI (retorno de los KPI) debería ser el objetivo del liderazgo.

Los KPI mejores y más inteligentes conducen a una transformación digital mejor y más inteligente. Los KPI estratégicos invitan a una supervisión más rigurosa del gobierno de datos. Las mejoras continuas en el análisis predictivo/prescriptivo garantizan una mejor y más eficaz toma de decisiones. Las transformaciones efectivas convierten los cuadros de mando integrales en carteras de KPI digitalmente dinámicas con el poder de aprender.

Una empresa de servicios financieros con la que trabajamos identificó la agilidad, que definió como la capacidad de reaccionar y responder rápidamente a las solicitudes de los clientes, como una aspiración de rendimiento clave.

Las métricas heredadas que enfatizan la conformidad y el cumplimiento en los procesos administrativos demostraron ser irrelevantes para mejorar la atención al cliente o la capacidad de respuesta.

Medir la agilidad requería que la empresa primero identificara los criterios y datos subyacentes, como el tiempo de sesión, el autocompletado (si los formularios de procesos internos y normativos podían completarse automáticamente), el esfuerzo del cliente y los ciclos de aprobación de préstamos, que definían la agilidad operativamente.

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Hacer eso también significaba determinar qué casos de uso importaban más y buscar dónde la agilidad mejoraría los resultados de manera medible tanto para el cliente como para la empresa.

También significó tomar conciencia de los riesgos creados por la agilidad, más obviamente, si la simplificación de los procesos para algunos clientes redujo las revisiones de solvencia y el cumplimiento normativo.

Medir la agilidad a lo largo de estas dimensiones obligó a repensar radicalmente las relaciones con los clientes, el compromiso y los casos de uso.

Por ejemplo, ¿por qué los clientes leales y establecidos deben completar los mismos formularios y pasar por los mismos aros de aprobación que los recién llegados y los prospectos? ¿No debería reconocerse y recompensarse la lealtad reduciendo el esfuerzo del cliente y ofreciendo notificaciones y alertas especiales a los clientes valiosos? Hacer eso para los clientes significó velocidad de horneado y capacidad de respuesta en procesos de talla única.

Esas lecciones resultaron invaluables. Las nuevas métricas desafiaron el pensamiento antiguo sobre los procesos y capacidades heredados. El resultado: una métrica que no solo monitoreaba la agilidad digital, sino que también informaba posibles inversiones para la mejora ágil.

Al definir, diseñar y entregar KPI transformacionales, los líderes descubren rápidamente dónde es más probable que la transformación digital ofrezca mayores eficiencias y resultados superiores.

El valor de por vida del cliente (CLV) puede ser un KPI profundamente transformador: a saber, los CLV ingeniosamente diseñados pueden incorporar flujos de datos dispares, como la predicción de abandono, la lealtad, la propensión a comprar, la influencia de las redes sociales y la entrega de obsequios.

La popular aplicación móvil de Starbucks, cuyo uso aumentó significativamente durante la pandemia, está transformando la forma en que la cadena mundial de cafeterías gestiona las relaciones con los clientes y los flujos de trabajo en todo el mundo. Su evolución se aprovechó de la experiencia del cliente de la compañía y los KPI CLV.

Por lo tanto, los KPI deberían dar forma a las prioridades de transformación digital. Si ciertos datos y flujos de datos no informan o mejoran directamente un KPI transformacional propuesto, no deberían estar en la hoja de ruta de transformación inicial.

Con base en nuestras experiencias trabajando con empresas involucradas en la transformación digital, hemos desarrollado un marco de liderazgo de cuatro componentes para la transformación digital impulsada por KPI:

1. Crear una cartera de KPI estratégicos.
2. Entender a los datos como un activo digital.
3. Organizar los flujos de datos para que los KPI se puedan compartir, sean visibles y dinámicos.
4. Comprometerse con la mejora continua de KPI.

1. Crear una cartera de KPI estratégicos

Los KPI transformacionales son las métricas elegidas para liderar e impulsar la transformación digital. Por regla general, reflejan un mayor valor para el cliente y un crecimiento de los ingresos; alinean operativamente las capacidades digitales con los resultados comerciales deseados.

Requieren, y guían, la colaboración entre los desarrolladores digitales y los propietarios de procesos comerciales. Y representan hacia dónde quiere el liderazgo que vaya la empresa.

El diseño de portafolios de KPI estratégicos efectivos requiere principios rectores, que incluyen tener un enfoque equilibrado en los resultados predictivos (principales) y retroactivos (rezagados); establecer vínculos directos y observables entre los KPI y los objetivos estratégicos de la organización; y la elaboración de KPI para descubrir las causas fundamentales. Considere las siguientes preguntas para trabajar en este proceso:

¿Cuál es la visión estratégica general para su transformación? Redacta una declaración de una o dos oraciones que articule una misión explícita. Por ejemplo, “Consiga un aumento de los ingresos de 5x y una mejora de los márgenes de 3x centrándose en las necesidades del cliente y simplificando las operaciones”.

¿Qué metas tangibles se vinculan con esa declaración? La mayoría de las veces, las declaraciones de misión son claras pero “blandas”. La claridad cuantitativa es clave: los canales de ventas diversificados y mensurables, la experiencia del cliente mejorada y la colaboración multifuncional mejorada son resultados potenciales para la declaración de visión anterior.

¿Qué insumos y acciones clave corresponden a cada meta tangible? Hemos observado que incluso los objetivos tangibles pueden ser demasiado amplios para un diseño de KPI eficaz. Siempre que sea posible, los objetivos tangibles deben dividirse en dos o tres entradas de alto nivel que permitan alcanzar ese objetivo.

Por ejemplo, para el objetivo “mejorar la colaboración entre funciones”, las acciones de alto nivel podrían ser “incentivar las funciones para realizar ventas cruzadas e ir al mercado juntas” y “habilitar funciones para compartir datos de manera efectiva y reducir la duplicación”.

¿Cuál es el posible universo de métricas que pueden medir de forma fiable cada acción clave? Aquí es donde las partes interesadas de la empresa realizan una lluvia de ideas colectiva sobre los posibles KPI (adelanto y atraso) correspondientes a cada acción clave.

¿Cuál es el portafolio priorizado de métricas? Separar el universo de KPI en una cartera priorizada (normalmente de cinco a nueve) requiere arte de liderazgo y ciencia de gestión. Los criterios objetivos que pueden ayudarlo a reducir la lista incluyen la viabilidad de la medición, la capacidad de minimizar las consecuencias no deseadas y la capacidad de facilitar la alineación.

Por ejemplo, una empresa global de hardware con la que trabajamos buscaba transformarse de una empresa centrada en el producto a un proveedor de soluciones integrales.

El objetivo de este cambio estratégico era aumentar el CLV y simplificar radicalmente las operaciones. Con estas aspiraciones en mente, creamos en colaboración una cartera de KPI estratégicos. Estos KPI tenían implicaciones técnicas, operativas y culturales e incluían lo siguiente:

Puntuaciones netas de promotores (NPS) de clientes y socios. Estos fueron seleccionados como una forma simple y accesible de evaluar la calidad de la relación con el cliente y el socio, tanto a lo largo del tiempo como en comparación con la competencia.

Número de líneas de negocio. Este KPI fue seleccionado como una medida líder para promover operaciones simplificadas, importantes para los inversionistas de capital privado en esa industria, a través de una mayor consolidación, integración y colaboración transfronteriza.

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La digitalización reflejaría esto al reducir considerablemente la proliferación y diversidad de sistemas de TI dispares y simplificar y globalizar los flujos de trabajo nacionales y regionales.

Número de libros mayores (GL). Reducir radicalmente el número de GL indicaría una racionalización exitosa de operaciones duplicadas o innecesarias. Tener menos GL fue visto como un indicador para simplificar los informes financieros. El CFO pensó que este KPI era un indicador rezagado superior para evaluar la agenda de racionalización/consolidación.

Nuestro proveedor de servicios financieros de transformación digital, por el contrario, definió su capacidad buscada (agilidad) a lo largo de cuatro dimensiones tácticas: rendimiento comercial, gestión de riesgos, excelencia operativa y experiencia de los empleados.

Los KPI estaban destinados a reflejar la velocidad y la capacidad de respuesta orientadas al valor tanto para las personas como para los procesos. Entre ellos estaban los siguientes:

Relación entre operaciones transaccionales y analíticas. Este es un indicador rezagado de la prioridad de la organización de proporcionar menos transacciones de bajo valor a los clientes a favor de más información analítica de alto valor.

Porcentaje de procesos de almacenamiento y distribución de datos que aprovechan las plataformas basadas en la nube. Este indicador líder enfatizó un mejor y más rápido acceso a los datos y un mejor control al administrar menos plataformas internas. Se eligió para garantizar que los equipos de TI no hicieran “trampa” al invertir más tiempo y esfuerzo en sistemas heredados de costos irrecuperables.

Porcentaje de roles que ofrecen horarios de trabajo flexibles. Se seleccionó este KPI porque los análisis sugirieron que era una excelente medida indirecta para la calidad de la experiencia de los empleados, es decir, el compromiso y la satisfacción. También es un indicador principal de la rotación de empleados.

Para ser claros, no hay un número correcto de KPI estratégicos para la empresa que se transforma digitalmente, aunque encontramos que entre cinco y nueve son los más atractivos.

Los debates de gestión sobre el tamaño y el alcance de la cartera son invariablemente polémicos, pero aclaran las prioridades ejecutivas y empresariales, se centran en los resultados comerciales en lugar de las entradas digitales y señalan las preocupaciones estratégicas y operativas del liderazgo.

¿Están estas preocupaciones relacionadas en gran medida con los clientes, los costos o la producción? A través de este proceso, vemos a los ejecutivos obtener una nueva visibilidad sobre cómo los KPI de la constelación se complementan y compiten.

Más de una empresa con la que hemos trabajado, por ejemplo, descubrió que mejorar el NPS y las métricas de esfuerzo del cliente requería una reducción en la cantidad de funciones planificadas y nuevas funcionalidades. La novedad, la simplicidad y el valor percibido pueden estar en desacuerdo; el liderazgo utiliza KPI para definir y determinar las compensaciones.

Si bien las carteras estratégicas de KPI pueden no ser necesariamente rompedoras de silos, provocan conversaciones internas sobre interdependencias que no han ocurrido antes. Aumentan la conciencia interfuncional de medidas comunes como NPS, la efectividad general del equipo y la resolución de primer contacto.

Las discusiones de KPI también agudizan el pensamiento de los líderes sobre la combinación de su cartera de indicadores adelantados y rezagados. Esa dicotomía tiene enormes implicaciones para la inversión en transformación digital.

Las organizaciones orientadas a CLV, por ejemplo, deben considerar dónde tiene más sentido invertir para cultivar la capacidad del cliente a través de diagnósticos, capacitación y herramientas digitales en lugar de hacer que usen los productos y servicios existentes con más frecuencia. ¿El liderazgo obtiene mayor valor anticipando mejor el futuro o monetizando mejor el momento?

2. Entender a los datos como activo digital

Entender y administrar mal el papel de los datos es el mayor obstáculo para una transformación digital exitosa y sostenible. Definir los puntos de datos clave que, de forma individual y colectiva, conforman la cartera de KPI es la primera y más difícil tarea de este paso.

Por ejemplo, ¿quién o qué es un cliente? ¿Qué constituye una calidad de datos aceptable? ¿Qué es la salida estándar? Es esencial determinar estándares y definiciones de datos claros, objetivos y para toda la empresa.

Las organizaciones heredadas con las que hemos trabajado a menudo poseían ambiciones digitales audaces pero un control inadecuado de sus datos. El gobierno de datos era en gran medida superficial, aislado o la responsabilidad renuente de TI.

No encontramos políticas ni programas formales de gestión de metadatos. Los pocos administradores de datos hicieron lo mejor que pudieron, con orientación y apoyo limitados. Ningún gerente sénior o grupo de trabajo se encargó de mostrar el “retorno de los datos como un activo”.

Sin embargo, los datos siempre son donde comienza el verdadero trabajo de la transformación digital: la mayoría de las empresas descubren rápidamente que carecen, o no pueden acceder, a datos esenciales para sus carteras de KPI.

Inicialmente, pueden luchar para obtener datos “suficientemente buenos”, pero en última instancia, todos ellos deberán identificar y auditar las bases de datos estructuradas y no estructuradas y determinar la responsabilidad de la recopilación y la calidad de los datos.

Una empresa de tecnología global con la que trabajamos propuso una cartera estratégica de KPI reflexiva para guiar su transformación centrada en el cliente, pero dos métricas específicas expusieron sus dificultades de datos.

En primer lugar, la empresa buscaba reducir los tiempos totales de aprobación de las cotizaciones de los clientes. Entre la estructura de gestión de cuentas de la empresa, su amplia gama de productos y los complicados incentivos de ventas, las respuestas detalladas a las consultas de los clientes o posibles clientes podían tardar semanas.

En segundo lugar, la empresa buscó aprovechar mejor su fuerza de ventas, haciendo que el aumento de las reuniones con clientes y prospectos fuera una prioridad de transformación.

La organización rápidamente se dio cuenta de que no había una fuente única de verdad para su información de precios y que tenía registros inadecuados de seguimiento de tiempo de la fuerza de ventas.

Los datos de precios eran propiedad de grupos empresariales individuales que comprensiblemente querían maximizar su flexibilidad. Mientras tanto, la mayoría de los equipos de ventas no rastreaban de manera confiable o precisa el tiempo de sus miembros.

Si bien los KPI propuestos eran excelentes, los datos para respaldarlos no lo eran. Esto obligó a la empresa a revisar y revisar sus expectativas de transformación y hacer un mayor compromiso con la adquisición y gestión de datos.

Por ejemplo, comenzó a recompensar a los equipos de ventas que acordaron hacer un seguimiento de su tiempo para generar los datos necesarios para medir el progreso hacia la meta de una mayor efectividad de la fuerza de ventas.

Gran parte de la decepción y el fracaso de la transformación siguen a costosas inversiones en herramientas digitales superiores que se basan en datos incompletos o inadecuados.

La transformación digital requiere una inversión estratégica para hacer que los datos sean más valiosos. Ninguna estrategia o ambición de transformación digital escapa a la primera ley de TI: basura adentro, basura afuera.

Asignar activos de datos de calidad a la cartera de KPI estratégicos es el camino más seguro para una alineación de transformación efectiva. Hacer a los ejecutivos las siguientes dos preguntas es indispensable para esta tarea:

¿Cuáles son sus conjuntos de datos más valiosos? Esta pregunta resulta más reveladora una vez que los líderes definen sus carteras. Los propietarios de productos y procesos se ven obligados a revaluar sus conjuntos de datos actuales a la luz de su relevancia para los nuevos KPI.

Para la empresa de tecnología que aspiraba a establecer un enfoque centrado en el cliente más ágil, por ejemplo, la necesidad de medir el tiempo total de aprobación resaltó el valor de los conjuntos de datos de CRM heredados que capturaron cuánto tiempo permaneció cada cotización en cada paso del proceso de aprobación, desde el precio hasta legal, riesgo, etc.

¿Qué cosa haría que sus datos fueran más valiosos? Los equipos de transformación deben adoptar puntos de vista más holísticos y sistémicos del impacto potencial de los datos.

Por ejemplo, el objetivo estratégico de estar más orientado al cliente con frecuencia inspira el compromiso de rastrear cada prospecto y punto de contacto con el cliente a lo largo de todo el recorrido del cliente. En última instancia, el “retorno de los datos” se convierte en un objetivo de transformación subyacente.

3. Organizar los flujos de datos para habilitar los KPI

Los KPI estratégicos (NPS, rotación de clientes, usuarios activos diarios o tasa de pedidos perfectos) generalmente aparecen como métricas únicas, pero se calculan a partir de combinaciones hábilmente secuenciadas de bloques de construcción de datos.

Los conjuntos de datos se fusionan en flujos de datos. Coordinar, secuenciar y orquestar el viaje de datos confiables a través de sistemas, procesos, unidades comerciales, funciones y geografías hace posible el cálculo de métricas estratégicas confiables.

Los flujos de datos bien diseñados no solo agregan datos de sistemas internos, pero actualice e integre datos externos relevantes de terceros o fuentes novedosas. Una orquestación mejor y más oportuna garantiza KPI más confiables. Los indicadores rezagados se pueden transformar en líderes.

Los flujos de datos reflejan y habilitan los flujos de procesos: por ejemplo, detrás de cada viaje digital del cliente hay un viaje de datos. Orquestar con éxito los flujos de datos de KPI estratégicos requiere que los principios de gobierno de datos se alineen intencionalmente con los resultados de rendimiento deseados.

Es decir, las personas y los equipos deben garantizar la calidad, la visibilidad, el linaje y la puntualidad de los datos que informan una métrica de rendimiento.

El gobierno de datos tiene que ver con la responsabilidad y la rendición de cuentas. Los desarrolladores digitales y sus contrapartes de transformación comercial deben colaborar aquí.

Los propietarios de los procesos empresariales se convierten en última instancia en propietarios de los datos y metadatos de los procesos empresariales a medida que avanzan los esfuerzos de transformación.

Por ejemplo, ¿quién es el propietario de los datos del perfil del cliente: ventas, marketing o administración de cuentas? ¿Quién tiene derecho a hacer una recomendación a un cliente en la ruta de compra? ¿Un cliente califica para una oferta promocional? ¿Cuáles fueron las últimas tres calificaciones NPS de un cliente?

El gobierno efectivo de datos de KPI significa que estas preguntas no son hipotéticas; son esenciales para medir significativamente el éxito. La capacidad de responder de manera confiable a este tipo de preguntas es la señal más segura del éxito de la transformación.

4. Comprometerse con la mejora continua de KPI

Debido a que la transformación digital es un proceso, no un destino, los KPI son puntos de referencia, no puntos finales. Cultural y operativamente, los líderes deben aceptar que los KPI deben evolucionar continuamente para seguir impulsando la creación de valor.

Por ejemplo, una empresa de telecomunicaciones adoptó la rotación de clientes como un KPI estratégico. Sus equipos de marketing y finanzas crearon en colaboración una métrica CLV para identificar, segmentar y calificar a los clientes en riesgo de cancelar su servicio.

Los clientes más valiosos serían objeto de ofertas promocionales o actualizaciones para aumentar la retención. Posteriormente, Analytics identificó a algunos clientes previamente infravalorados como personas influyentes en las redes sociales que merecían puntuaciones más altas.

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La incorporación de esos datos en las decisiones sobre a quién dirigirse con ofertas especiales redujo las tasas de abandono entre clientes de alto valor a un costo muy bajo.

Los KPI mejoran continuamente cuando se vinculan a mejores datos, mejores análisis y aprendizaje automático, y mejor experimentación. Los líderes y equipos que poseen KPI transformacionales siempre deben buscar hacerlos más valiosos mediante la búsqueda de datos adicionales en poder de la empresa o de terceros.

Si el NPS y la satisfacción del cliente son fundamentales, los datos cada vez más granulares sobre las entregas a tiempo, las devoluciones y las consultas del servicio de atención al cliente proporcionan indicadores de referencia útiles.

Si una tasa de pedido perfecta es primordial, entonces los conjuntos de datos que brindan una mejor visibilidad de la confiabilidad de los proveedores son clave. La integración digital de análisis dinámicos en un KPI estratégico es de lo que se trata la transformación.

Las plataformas digitales transforman la economía de la experimentación rápida y escalable; las organizaciones avanzadas suelen ejecutar miles de experimentos digitales A/B a la semana.

Están ansiosos por aprender más sobre los comportamientos de clientes, prospectos y clientes potenciales. Por ejemplo, los especialistas en marketing digital realizan cada vez más experimentos para refinar los mensajes, segmentar a los clientes y generar lealtad.

Dichos experimentos podrían determinar cuándo o si segmentar mejor a los clientes es más valioso para reducir la rotación o aumentar las ventas que personalizar mejor las ofertas para ellos. Para algunas empresas, una mejor segmentación impulsará la retención y el CLV; en otros, la personalización representa la mejor inversión digital.

Algunos profesionales también pueden clonar conjuntos de datos en tiempo real, flujos de datos y los análisis que los componen para simular diferentes escenarios y experimentar con opciones de mejora.

Podrían probar si los datos más granulares pueden conducir a un mejor rendimiento o cómo los cambios en un KPI pueden afectar o influir en el rendimiento de otro.

En conjunto, los cuatro componentes de este marco permiten un círculo virtuoso. Mejores datos y análisis mejoran y mejoran los KPI; una mejor orquestación de datos fomenta el descubrimiento y el acceso a nuevas fuentes de datos que fortalecen las métricas estratégicas; ver los KPI como una evolución dinámica alienta a los líderes a buscar nuevos KPI para rastrear nuevos tipos de valor que la empresa puede crear; y la mejora y el crecimiento continuos están integrados, por lo que la transformación digital está en curso.

Demasiadas organizaciones no ven la transformación como una oportunidad para repensar las operaciones y las prioridades estratégicas. Nuestra percepción más importante acerca de la transformación es que los líderes exitosos privilegian las mejoras de desempeño y capacidad sobre las reducciones de costos y de personal.

Estos líderes defienden los KPI como una forma de responsabilizarse a sí mismos y a sus empleados de los objetivos estratégicos. Buscan métricas y medidas que inspiren nuevos pensamientos, nuevos conocimientos de los clientes y nuevas oportunidades de crecimiento.

Sus KPI son tan innovadores y motivadores como los productos, servicios y experiencias de usuario que venden. Estas son las transformaciones que ganan.

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