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Empresas industriales: lenta, pero segura su ruta hacia la digitalización

vanka Visnjic, Julian Birkinshaw, Carsten Linz 15 Mar 2022
Empresas industriales: lenta, pero segura su ruta hacia la digitalización

Es posible que las empresas industriales no sean el rostro de la disrupción digital, pero sus enfoques evolutivos para iniciativas digitales exitosas ofrecen lecciones para otros sectores.


Transformar la organización para cosechar los beneficios prometidos por las tecnologías digitales avanzadas ya no es una cuestión de “si” o “cuándo”; es una cuestión de “cómo”.

Los líderes empresariales a menudo son guiados por asesores expertos para establecer una unidad digital dedicada que “interrumpa”, impulsando el cambio desde arriba que se ejecuta a gran escala.

Ese enfoque no es adecuado para todas las empresas, pero hay otra forma de abordar con éxito este gran cambio. Nuestra investigación sobre la transformación digital en empresas industriales muestra que el mejor enfoque en muchos casos no es revolucionario sino evolutivo. Sugerimos que, dependiendo de las circunstancias, ese puede ser el mejor enfoque para organizaciones en otros sectores también.

Tomemos el caso de la empresa eléctrica italiana Enel, que atiende a unos 70 millones de clientes en todo el mundo. Fue la primera empresa de servicios públicos en llevar medidores inteligentes a los hogares de las personas en 2001 y fue pionera en muchas mejoras digitales para la experiencia del usuario durante la década de 2000.

En 2017, inició un proyecto de planta digital, aprovechando las últimas tecnologías de sensores y automatización para mejorar la eficiencia de la generación y distribución de electricidad. Creó un gemelo digital de la red eléctrica e incorporó la realidad virtual y la realidad aumentada para capacitar a los técnicos de servicio de campo.

Junto con estos cambios, la empresa trasladó su infraestructura de Tecnología de la Información (TI) a la nube y trasladó la responsabilidad de las operaciones de TI a 13 centros digitales. Capacitó a los colaboradores de toda la empresa en tecnología digital, implementó una plataforma de innovación de crowdsourcing e introdujo las llamadas prácticas de trabajo ágiles.

En el es ahora una de las empresas de servicios públicos más avanzadas digitalmente del mundo, pero no hubo una gran revolución. Más bien, la transformación se gestionó de manera integrada y progresiva, a través de iniciativas puestas en marcha por ejecutivos que trabajaban en todas las diferentes partes de la organización.

El enfoque evolutivo de Enel contrasta notablemente con las transformaciones a gran escala intentadas en algunas empresas industriales. Por ejemplo, General Electric lanzó una ambiciosa plataforma de software (Predix) en 2013 y la colocó en una unidad comercial separada, GE Digital, en 2014.

Pero sin una aceptación real de otras partes de la empresa y sin ninguna idea que cambie el juego se redujo y se le quitó prioridad en 2018 cuando John Flannery asumió el cargo de director ejecutivo del grupo.

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El contraste apunta a una idea importante de nuestro examen de los enfoques de transformación digital de 12 empresas, a saber, que tales iniciativas exitosas en empresas industriales suelen ser historias de evolución, no de revolución.

Los ejecutivos de las organizaciones que estudiamos en su mayoría adoptaron una visión a largo plazo, explorando casos de uso de nuevas tecnologías en pequeños estudios piloto y ampliándolos con cautela. También adoptaron un enfoque en gran medida descentralizado, con miras a desarrollar la capacidad digital en el corazón del negocio en lugar de en una unidad especializada o separada.

Este artículo describe este enfoque evolutivo de la transformación digital con mayor detalle, centrándose en tres aspectos clave: (1) las elecciones que hacen las empresas en sus respuestas iniciales a las nuevas tecnologías; (2) cómo las iniciativas digitales se amplían de manera efectiva; y (3) las ventajas y desventajas de nombrar un director digital (CDO) para supervisar todas estas actividades.

Finalmente, ofrecemos un conjunto de preguntas que pueden ayudar a las empresas de cualquier sector a determinar si les conviene seguir el modelo revolucionario marcado por las empresas orientadas al consumidor o uno evolutivo ejemplificado por las empresas industriales. En resumen, argumentamos que la elección correcta depende de ciertas características de los productos de una organización, las relaciones con los clientes y socios y las necesidades de los usuarios.

Impulse la exploración digital a través de las líneas de negocio. Es tentador dar el trabajo de explorar nuevas tecnologías digitales a un equipo de estrategia o desarrollo de negocios cercano al CEO.

Este es ciertamente un enfoque común en muchos sectores, como los productos de consumo y los servicios financieros. Pero en las empresas industriales exitosas que estudiamos, las nuevas tecnologías generalmente fueron evaluadas por personas en las líneas de negocios, a menudo gerentes de nivel medio en roles técnicos que buscaban formas de mejorar la eficiencia de sus operaciones existentes.1

Por ejemplo, la empresa industrial sueca Atlas Copco comenzó a buscar tecnología de monitoreo remoto para sus compresores a mediados de la década de 2000 luego de una discusión entre los equipos de desarrollo en la sede y los gerentes de línea en una subsidiaria extranjera que buscaban un mejor enfoque para el mantenimiento proactivo.

Otro ejemplo es el conglomerado alemán Siemens. La aplicación de software más exitosa de su división de Movilidad, llamada Railigent, comenzó con el trabajo de un equipo local de servicio al cliente.

La prueba piloto de nuevas tecnologías también se puede realizar de manera descentralizada por un pequeño equipo mixto de personas de negocios, digitales y de TI integradas en una unidad de negocios.

Considere el caso de Sandvik, la empresa sueca de equipos de minería. Su negocio de tecnología de minería y rocas comenzó a trabajar con tecnología digital a mediados de la década de 2000. Un par de experimentos iniciales en telemetría de equipos mineros llevaron al equipo a concluir que la calidad de la tecnología de sensores no estaba lo suficientemente desarrollada y que el costo era demasiado alto.

Lo intentaron nuevamente en 2010, con un enfoque en el monitoreo remoto para mejorar la eficiencia y la seguridad. En 2011, implementaron varios proyectos piloto, como monitorear los equipos en busca de fallas y programar el mantenimiento de manera más eficiente.

Estos pilotos se llevaron a cabo con clientes especialmente elegidos que enfrentaban desafíos particulares, como un cliente con minas en ubicaciones remotas de África que estaba experimentando una escasez de operadores calificados. El éxito de estos pilotos permitió a Sandvik desarrollar su plataforma digital MySandvik para una variedad de clientes durante los años siguientes, como analizamos más adelante.

Este enfoque integrado y de bajo riesgo tuvo un par de beneficios importantes. En primer lugar, al centrarse en casos de uso genuinos, estos proyectos tenían un enfoque real: obligaron a los gerentes a descubrir cómo la tecnología creaba valor, ya sea al permitir que la empresa redujera costos o creciera.

El éxito, en otras palabras, provino de la aplicación de tecnologías digitales a problemas del mundo real en lugar de implementar las tecnologías por sí mismas (es decir, implementar “soluciones en busca de problemas”).

En segundo lugar, estos pilotos permitieron el desarrollo de capacidades internas. Las organizaciones que estudiamos expusieron a sus gerentes e ingenieros de nivel medio a proyectos digitales para asegurarse de que entendieran el valor potencial de las iniciativas, así como sus limitaciones.

Hubo mucho ensayo y error en estos proyectos, incluso en la selección de la tecnología y el desarrollo de las interfaces de usuario. Por ejemplo, la tecnología de monitoreo remoto de Sandvik producía demasiadas alertas que no eran necesarias y confundía a los clientes, por lo que pasó por muchas iteraciones de la interfaz de usuario.

El equipo del proyecto incluía personas con profundas habilidades digitales, pero fueron supervisados ​​por gerentes de nivel medio con amplios conocimientos de dominio en operaciones mineras y desarrollo comercial.

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En resumen, este enfoque integrado con un equipo mixto mantuvo a todos enfocados en casos de uso práctico destinados a generar un impacto comercial medible, aseguró una mejor integración con otras actividades del negocio y ayudó a desarrollar habilidades digitales en toda la organización.

¿Cuándo tiene sentido sacar las tecnologías digitales en una unidad separada? Vimos algunos ejemplos en el sector industrial, incluida la creación de Enel X de Enel para el hogar inteligente, el almacenamiento de energía y las soluciones de conectividad para las ciudades, entre otras cosas; y el mercado CheMondis de Lanxess, una plataforma B2B entre fabricantes y distribuidores para vender productos químicos en el mercado abierto.

Estos fueron casos que involucraron ventas directas a clientes finales, necesidades de mercado muy inciertas y en etapas muy tempranas, y nuevos modelos comerciales.2 La falta de interdependencias con las operaciones establecidas, junto con las preocupaciones sobre la canibalización hizo que fuera sensato retirarlas como operaciones separadas y ayudó a evitar que se convirtieran en distracciones costosas.

Dé a las iniciativas digitales la libertad de escalar. En las empresas orientadas al consumidor, la ampliación a menudo implica sacar un producto prometedor de una incubadora o unidad de riesgo y colocarlo en una unidad comercial principal para que pueda aprovechar una red de distribución establecida (a menudo denominada modelo “separar y luego integrar”).3

En las empresas industriales que estudiamos, el patrón era diferente: las nuevas tecnologías digitales ya estaban integradas dentro de una división, y el proceso de ampliarlas a menudo implicaba dar al equipo del proyecto una mayor autonomía para facilitar el crecimiento.

Considere la plataforma digital MySandvik discutida anteriormente. La mayoría de los clientes de Sandvik usaban equipos de múltiples proveedores, por lo que para que esta plataforma tuviera un uso generalizado, era necesario abrirla a estos otros proveedores de equipos.

Sandvik creó las API necesarias para habilitar esta conectividad. Creó un nuevo equipo de análisis, así como un equipo de ventas dedicado. También se asoció y posteriormente compró una empresa especializada en tecnología inalámbrica de internet de las cosas, llamada Newtrax.

Otro ejemplo de escalamiento con ayuda externa es Siemens Mobility y su sistema de software Railigent para monitorear trenes, vías y señales. Aunque el sistema de software ferroviario se concibió y desarrolló internamente, está creciendo a través de asociaciones. Railigent Application Suite ya cuenta con más de 100 aplicaciones aportadas por más de 10 socios en su plataforma basada en la nube desarrollada con Amazon Web Services.4

También observamos casos de spin-offs. Por ejemplo, la división de equipos agrícolas de Bosch se asoció con un creador de empresas corporativas, FoundersLane, para crear un servicio digital llamado Deepfield Connect para ayudar a los agricultores a aumentar los rendimientos. Bosch estuvo profundamente involucrado en la configuración, pero dio un paso atrás para permitir que Deepfield Connect se ampliara rápidamente como una operación independiente más empresarial.

Estas viñetas ilustran un par de puntos importantes. Primero, si una empresa está tratando de escalar proyectos digitales, a menudo es útil dar a los equipos un grado significativo de libertad para que puedan tomar las medidas necesarias para tener éxito, incluida la colaboración con la competencia. En segundo lugar, los socios externos tienen un papel importante que desempeñar para facilitar el crecimiento, ya sean proveedores de servicios tecnológicos como IBM, Google o Amazon; Inauguración; o constructores de empresas.

En contraste con el modelo de “separar y luego integrar” que vemos en las industrias orientadas al consumidor, el modelo para las empresas industriales se puede caracterizar como “incrustar y luego escalar”. Como se discutió, esto requiere una atención cuidadosa a la estructura y, en particular, una apertura para dejar ir y permitir que la actividad digital opere de manera semi-independiente.

Pero ambos modelos dependen de un sólido patrocinio desde arriba. Los casos exitosos que observamos tenían líderes senior que eran sensibles a las bases de poder dentro de la organización y que podían usar sus habilidades políticas para superar posibles fuentes de resistencia.

Utilice el director digital para incorporar capacidades digitales en la empresa. Muchas de las empresas que estudiamos nombraron un CDO durante el período de nuestra investigación. En la primera ola, se hicieron nombramientos de CDO para señalar la importancia de la agenda digital y proporcionar un punto focal para iniciativas importantes.

La mayoría de las iniciativas dirigidas por CDO en esta primera ola se ejecutaron de forma centralizada. Por ejemplo, en GE, Bill Ruh inicialmente creó un centro de software de excelencia “como un mecanismo para traer científicos de datos y personas que entendieran el código abierto, la nube y Agile DevOps5  de proyectos “faro” que captaron la atención y ayudaron a evaluar opciones estratégicas, pero con un impacto comercial limitado.

En la segunda ola de nombramientos de CDO, el énfasis se desplazó hacia habilitar e incorporar capacidades digitales en toda la empresa. En tales casos, las líneas de negocio normalmente tomaban la delantera en el pilotaje y escalado de actividades digitales.

El CDO se convirtió en el socio facilitador para evaluar sus oportunidades, proporcionar una verificación de la realidad en la evaluación de tecnologías emergentes, configurar los proyectos de implementación y fomentar colaboraciones en todas las líneas comerciales. Los CDO también jugaron un papel importante en la construcción de la columna vertebral técnica sobre la cual se construyeron muchas de estas iniciativas digitales.

La mayoría de los CDO que entrevistamos fueron designados en los últimos cinco años y reconocieron la naturaleza cambiante de su rol, en particular el cambio hacia lograr un impacto comercial. “Lo digital no es un fin en sí mismo. Mi trabajo es ayudar a las empresas a evaluar sus necesidades, lo que comienza con el cliente, no con la tecnología”, dijo uno de los encuestados. Otro observó: “Cuanto más maduros digitalmente nos volvemos, más cambia el enfoque hacia un impacto medible”.

¿Qué sigue para el CDO? Tomando una perspectiva general, podemos ver el papel de “habilitador de negocios digitales” como transitorio. Era importante ayudar a las empresas a ponerse al día con la digitalización, pero se vuelve menos necesario a medida que estas capacidades digitales se integran y aumenta la importancia del conocimiento específico del dominio.

Sin embargo, aún queda un trabajo importante por hacer para evaluar los casos de uso de las tecnologías emergentes, crear pérdidas y ganancias para negocios habilitados digitalmente o flujos de ingresos nativos digitales y negociar relaciones con socios del ecosistema.

Por ejemplo, muchas empresas industriales están intentando crear una plataforma IoT en la línea de Predix de GE Digital o Siemens MindSphere, pero a través de un proceso de abajo hacia arriba, impulsado por el usuario, en lugar de de arriba hacia abajo.

Pero es una pregunta abierta si tales actividades requieren un CDO per se. Una nueva tendencia interesante es el papel de CDIO (director de información y digital) a nivel de directorio o un nivel por debajo de ese nivel: un reconocimiento explícito, tal vez, de que orquestar actividades de tecnología de la información y digitales para lograr un impacto comercial es una prioridad cada vez más importante.

Aplicar estos conocimientos a su empresa

Si bien nuestra investigación se centró específicamente en las empresas industriales, creemos que hay lecciones que se aplican en una variedad de otros contextos a medida que las empresas se embarcan en proyectos de transformación digital.

Una pregunta fundamental a la que se enfrentan muchos ejecutivos, y que da forma al enfoque como revolucionario o evolutivo, es si la empresa debe crear una nueva unidad de tecnología digital o integrar un proyecto digital dentro de una línea de negocios existente. Sugerimos el siguiente ejercicio de diagnóstico, que implica considerar cinco preguntas, para ayudar a tomar esa decisión:

1. ¿Cuál es la forma en que se entregará la tecnología digital? Si está integrado en un producto físico y la propuesta de valor tiene elementos tanto digitales como físicos, un enfoque integrado puede ser superior. Si reemplaza un producto físico y la propuesta de valor existe en forma puramente digital, configurar una unidad separada puede generar mejores resultados.

2. ¿Cuál es su implicación para los activos y capacidades actuales de la empresa? Un enfoque integrado puede servirle mejor si sus activos y capacidades existentes aún tienen valor junto con la tecnología digital, pero si la tecnología dejará obsoletos esos activos y capacidades o amenaza con canibalizarlos, es recomendable administrarlo en una unidad separada.

3. ¿En qué medida depende el uso de la tecnología de la relación de la empresa con el comprador? Por ejemplo, muchas empresas de consultoría brindan servicios de análisis de datos que deben adaptarse a las necesidades de los clientes y brindarse junto con otros servicios. En tales casos, puede ser útil integrar esas tecnologías digitales dentro de una línea de negocio existente.

4. ¿La tecnología digital satisface una necesidad completamente nueva o satisface mejor una existente? Si la tecnología está esencialmente creando un nuevo mercado al satisfacer una necesidad previamente no reconocida, entonces puede administrarse mejor a través de una unidad separada. Sin embargo, si satisface una necesidad de usuario existente pero lo hace de manera más eficiente o efectiva, puede ser más apropiado lanzarlo desde dentro de una unidad comercial existente.

5. ¿Cuál es el nivel de integración entre la tecnología digital y las actividades relacionadas de la empresa? Este tipo de integración puede ser complejo y requiere un ajuste mutuo. Por ejemplo, la tecnología IoT recopila datos para identificar o predecir fallas en los equipos, lo que ofrece la oportunidad de vender servicios (como mantenimiento) y/o diseñar mejores equipos de próxima generación.

Trabajar a través de una línea de negocio existente es la mejor manera de aprovechar estas sinergias y abordar posibles conflictos de intereses. Sin embargo, trabajar a través de una unidad separada es una opción viable cuando las interfaces claramente definidas hacen posible un enfoque modular (piense en ofrecer la capacidad de imprimir repuestos en 3D en varias líneas de negocios, o crear un mercado digital que venda no solo sus propios productos sino también también los de otras empresas).

Sus respuestas a las preguntas anteriores no serán necesariamente consistentes, en cuyo caso aún tendrá que ejercer algún juicio sobre sus ponderaciones relativas, pero el ejercicio es útil como una herramienta de diagnóstico de primera etapa.

La flexibilidad, requisito para la transformación digital

Nuestra investigación reveló que las empresas industriales exitosas abordaron el desafío de la transformación digital de manera evolutiva. Si bien muchas empresas orientadas al consumidor adoptaron un enfoque altamente estratégico, utilizando una unidad semiautónoma y rápidamente ensamblada que informaba a nivel de directorio, vimos un modelo muy diferente en las empresas industriales, con equipos de primera línea que daban pequeños pasos, trabajando directamente con los usuarios. probando proyectos con equipos integrados y luego obteniendo gradualmente más libertad y más visibilidad a medida que se ampliaban.

Ayudándolos y apoyándolos en este proceso estuvo el CDO. Si bien siempre hubo un elemento de señalización y establecimiento de agenda para este rol, los CDO efectivos con los que hablamos prefirieron trabajar directamente con equipos de primera línea, facilitándolos en sus iniciativas digitales, conectando los puntos y desarrollando la capacidad de la organización en este importante área.

La mayoría de las empresas industriales llegaron algo tarde a la fiesta de la digitalización. Esto puede haber sido una bendición disfrazada, permitiéndoles aprender de los éxitos y fracasos de sus contrapartes orientadas al consumidor.

Mostrar cómo una progresión constante de pasos evolutivos puede permitir que una empresa encuentre nuevas formas de crear, entregar y capturar valor a través de tecnologías digitales es una lección que los industriales exitosos pueden compartir con el mundo.

– – –

REFERENCIAS

1. Además de estas iniciativas digitales de primera línea, la mayoría de las grandes empresas tienen en marcha proyectos digitales destinados a transformar las actividades administrativas y de soporte para hacerlas más eficientes. Debido a limitaciones de espacio, nuestro enfoque en este artículo está en las iniciativas orientadas al cliente.

2. C. Linz, G. Müller-Stewens y A. Zimmermann, “Transformación radical del modelo de negocio: cómo las organizaciones líderes se han adaptado con éxito a la disrupción”, 2.ª ed. (Londres: Kogan Page, 2021).

3. CC Markides y C.D. Charitou, “Competir con modelos comerciales duales: un enfoque de contingencia”, Academy of Management Perspectives 18, no. 3 (agosto de 2004): 22-36.

4. “CloudCheckr Is the Engine Driving Cloud Governance at Siemens”, archivo PDF (Rochester, Nueva York: CloudCheckr, consultado el 21 de mayo de 2021), https://click.cloudcheckr.com.

5. “The GE Journey: Culture and Talent Accelerate GE’s Transformation From Industrial Conglomerate to Digital Services Provider”, Capgemini Research Institute, consultado el 18 de noviembre de 2021, www.capgemini.com

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