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La paradoja de la rentabilidad en empresas minoristas

A medida que crece el poder de los consumidores, las empresas invierten más para ofrecer valor agregado, pero ¿cómo pueden obtener mayor rentabilidad?


Mit Sloan 23 Jul 2021
La paradoja de la rentabilidad en empresas minoristas

Cuando pensamos en el impacto de la pandemia, la forma de compra y cómo los negocios minoristas satisfacen sus necesidades, concluimos que es importante reconocer las preferencias de los consumidores al momento de “comprar en línea y/o recoger en tienda”.

El período actual es un punto de inflexión para la digitalización del comercio minorista y en la dinámica de poder cambiar entre comprador y vendedor.

El COVID-19 impulsó hacia una nueva era la relación entre consumidor y minorista, los clientes se han convertido en comerciantes por “gusto”, promocionando su propios productos a través de sus RRSS, revendiendo​ y estableciendo términos compra.

Los consumidores ya no dependen de los minoristas como lo hacían en el modelo tradicional, ahora es más probable que las personas busquen y comparen precios impulsados por recomendaciones.

Los minoristas se han dado cuenta de que el recorrido del cliente ha cambiado y aunque sus márgenes de beneficio se redujeron, expandieron las experiencias digitales, creando asociaciones con proveedores, logrando valor para sus clientes, pero estas estrategias pueden conducir a una paradoja. Los minoristas ya no pueden confiar en solo reducir costos.

Para sobresalir en esta nueva era, las empresas minoristas deben reinventar tanto la forma de salir al mercado como la forma de aprovechar a sus propios clientes en el camino.

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Cada experiencia de un cliente, tiene un precio

El análisis financiero y estratégico de Deloitte, abril de 2021 con 100 minoristas de 11 subsectores, demuestra cómo las tendencias en la experiencia del cliente están agravando una crisis de márgenes.

La competencia de precios, junto con la demanda de experiencias de cliente personalizadas de primer nivel, aumentó los costos de adquisición de clientes en más del 60% del 2013 al 20181 , para brindar servicios a los que los consumidores están acostumbrados.

Ingresar a los proveedores externos que respaldan el viaje de compras con servicios como herramientas de predicción de ajuste y tecnología en visualización de productos; planes y plataformas de pago para impulsar los sitios web de los minoristas; soluciones de logística, mercado y entrega de última milla de terceros.

Por ejemplo, “compre ahora, pague después” se está convirtiendo en una de las opciones de pago de más rápido crecimiento en los EE. UU. Se proyecta un aumento de la tasa anual combinada del 13% durante los próximos cinco años los proveedores externos cobrarán las tarifas de transacción de comerciantes de hasta 50 centavos más hasta el 10% del precio de compra por transacción, según la investigación de Deloitte.2

Los minoristas están exacerbando su márgenes mientras alimentan el éxito de las empresas de logística, esencialmente regalando servicios personalizados y comodidades de forma gratuita para poder competir. (Consulte “La paradoja de la rentabilidad”).

El 50% de los consumidores dicen estar dispuestos a gastar más en conveniencia, los minoristas no pueden comenzar a cobrar por servicios que se han convertido en un elemento estándar de la experiencia del cliente.3

Se avecinan presiones de costos adicionales

Según un análisis del desempeño financiero de 100 empresas públicas minoristas, los márgenes medios de las ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA) disminuyeron 300 puntos del 2012 a 2019, un período que refleja el punto más alto de la recuperación de la Gran Recesión (antes de la pandemia).

Las categorías discrecionales especialmente los grandes almacenes y los minoristas especializados, experimentaron cambios debido a la competencia de consumo directo, los modelos de suscripción e incluso las marcas locales que aparecen en RRSS. Las categorías no discrecionales, operaron con márgenes más bajos pero también experimentaron cambios menos drásticos.

El análisis reveló que los minoristas están enfrentando presiones en los gastos de ventas, generales y administrativos, el rendimiento medio de los activos disminuyó 340 pts. y los 11 subsectores descendieron.

El aumento de los costos variables de envío, costos de mano de obra en el almacén y los costos de la publicidad digital, junto con las bajas tasas de conversión (especialmente para RRSS) dificultan el camino de regreso de los minoristas para recuperar los márgenes.4

Durante el apogeo de la pandemia, muchos minoristas recurrieron a las únicas palancas que les quedaban, reduciendo costos siempre que fuera posible. En la encuesta de Deloitte de perspectivas minoristas de 2021 a 50 ejecutivos minoristas de EE. UU., 7 de cada 10 calificaron la reestructuración de la estructura de costos como una prioridad de inversión.5 Sin embargo, dado el enfoque en la reducción de costos durante los últimos años, es probable que esa estrategia por sí sola devuelva la rentabilidad a los minoristas.

Otros factores podrían continuar amenazando los márgenes, incluidos el aumento de los costos de las materias primas, la posible inflación transitoria, el aumento de los costos laborales y los problemas continuos de la cadena de suministro.

Los jugadores más grandes podrían escalar en consecuencia para absorber estos costos adicionales. Por ejemplo, un gran minorista de colchones dijo que espera traspasar el 80% de los próximos aumentos de costos a través de mayores precios y ganancias de eficiencia.6 Sin embargo, podría ser más difícil para los más pequeños y aquellos que operan con márgenes más bajos.

Los líderes pueden encontrar el éxito al aceptar la incoherencia

Si nada cambia, y si los márgenes continúan erosionándose, nos enfrentamos a un futuro minorista de plataformas en línea, comerciantes masivos y empresas con propuestas de valor únicas. ¿Qué pueden hacer los minoristas para garantizar su éxito sostenido?

Como parte del análisis de rentabilidad, se investigó cómo los líderes (aquellos por encima del margen EBITDA medio) y los rezagados (aquellos por debajo de la mediana) estaban elaborando estrategias para el futuro.

Se Descubrió que las empresas líderes están siguiendo dos enfoques: explorar nuevas fuentes de ingresos, monetizar los activos existentes y adoptar una mentalidad de consumidor a empresa.

Explorar nuevas fuentes de ingresos y monetizar los activos existentes

Hace muchos años, las tarjetas de crédito de marca privada eran una bendición para los minoristas, ya que creaban lealtad y generaban ingresos adicionales. Los minoristas de hoy están buscando formas de acceder a fuentes de ingresos, con suscripciones, membresías y valor agregado con ofertas principales.

Algunos minoristas de ropa deportiva han lanzado apps de ejercicio físico o se han vendido dispositivos portátiles y/o hardware para generar ingresos adicionales fomentando una mayor lealtad a la marca.7

Otros ejemplos incluyen marcas de estilo de vida que se aventuran en servicios de viajes, minoristas grandes y de comestibles que exploran las áreas financieras y servicios de salud para satisfacer las necesidades de sus consumidores de una manera más holística. Esto crea efectivamente una membresía de segundo nivel basada en el tamaño y tipo de base de clientes – empleados.

Otros minoristas monetizan sus activos existentes volviéndose creativos con sus “activos intangibles”. Por ejemplo, las empresas pueden utilizar su experiencia en datos de consumidores para ofrecer soporte publicitario como un servicio a otras empresas.8

Otro ejemplo es la tecnología y experiencias en la tienda que pueden desarrollarse y venderse a otros minoristas, esto puede abarcar desde la gestión de filas, la señalización y la visión por computadora (enseñar a las computadoras a comprender el contenido de las imágenes) para crear ofertas más fluidas.

Los líderes exploran áreas de logística como un servicio donde al asociarse con fideicomisos de inversión inmobiliaria, las empresas pueden aprovechar las ubicaciones físicas para el cumplimiento y los puntos de conexión con el cliente. Esta estrategia ofrece una oportunidad para la creación de empleo, al mismo tiempo, acerca la cadena de suministro al cliente.

Adoptar la mentalidad de consumidor a empresa

Los servicios innovadores y las asociaciones ciertamente pueden apuntalar la rentabilidad de los minoristas, pero el cambio al paradigma del consumidor a la empresa requiere una reinvención minorista más holística. Se han identificado tres pasos iniciales que los minoristas deben considerar a medida que se acercan a esta nueva era de venta.

1. Eliminar la fricción. Los consumidores han dejado en claro que quieren un viaje minorista diferente. En lugar de depender de un minorista confiable para ofrecer opciones, los consumidores modernos prefieren ser sus propios comerciantes y confiar en ellos mismos o en sus pares para refinar sus selecciones. Estos deberán encontrar formas de eliminar la fricción en este nuevo recorrido del cliente: desde varios formatos de compra (texto, transmisión en vivo, redes sociales, web) hasta la forma en que se procesan los artículos (envíos directos, opciones de “comprar en línea, recoger en la tienda” , envío regular).

Considerar el valor de una plataforma con minoristas competitivos o no competidores que se unen para brindar al consumidor da más facilidad para elegir. Esto puede difuminar el límite entre las tiendas, pero también puede ahorrarles gastos significativos para alcanzar y satisfacer las necesidades de este nuevo consumidor.

2. Redefinir el servicio. La experiencia del servicio debe ser rediseñada con los consumidores cambiando su papel en el comercio minorista de la entrega al comerciante principal.

El marketing de productos es más crítico que nunca, los minoristas tienen la oportunidad de monetizar sus propiedades digitales para ayudar a generar conocimiento del producto en el nuevo punto de compra mientras crean un flujo de ingresos alternativo, esencialmente cambiando los dólares comerciales del marketing en la tienda a las plataformas digitales.

Los minoristas tienen la oportunidad de aprovechar el ecosistema extendido descrito anteriormente para aliviar los puntos débiles de los clientes. Por ejemplo, a los consumidores se les ofrecen varias formas de recibir productos, pero a menudo tienen opciones limitadas de devolución.

Al trabajar con socios, existe la oportunidad de ofrecer más opciones y crear nuevas expectativas de servicio en el mercado. Algunos ya se encuentran dentro del sector de recogida de entrega en casa, por lo tanto, esto puede ser una forma de compensar algunos costos de última milla.

3. Organizar las operaciones por segmento de clientes. Muchas organizaciones minoristas se establecen en silos, cada grupo posee una pequeña parte de la experiencia del cliente, a menudo sin una función centralizada para coordinar los puntos de contacto con el cliente.

En el panorama del consumidor a la empresa, las empresas deben considerar un enfoque más cohesivo gobernado por un equipo de gestión de clientes designado para establecer la responsabilidad y la autoridad del cliente.

A lo largo del recorrido del cliente, desde los productos, las campañas de marketing específicas, la orientación hasta las experiencias digitales únicas y en la tienda, los minoristas pueden encontrar a los consumidores donde abordar sus necesidades específicas y brindar una experiencia más íntima.

El futuro de la venta minorista es más complejo y multidireccional. Ese futuro es difícil de imaginar para aquellos que enfrentan márgenes decrecientes que aún tienen que evolucionar sus modelos operativos para adaptarse a las necesidades del comercio minorista liderado por el consumidor. La pandemia ha provocado un ajuste de cuentas y para aquellos que están invirtiendo en el camino a seguir, la promesa de rentabilidad futura radica en adoptar la mentalidad de cliente a negocio.

SOBRE LOS AUTORES:

Rodney R. Sides es el líder global de Deloitte Insights, vicepresidente de Deloitte LLP, lidera la práctica de venta minorista, mayorista y distribución en los Estados Unidos. Sides tiene más de 30 años de experiencia ayudando a los minoristas con sus estrategias para mejorar la eficiencia operativa y aumentar la rentabilidad. Su experiencia abarca operaciones de tienda, cadena de suministro, adquisiciones, operaciones de back-office y TI. Lupin Skelly es el líder de investigación para el sector minorista, mayorista y distribución dentro del Consumer Industry Center de Deloitte Services LP. Skelly tiene más de 15 años de experiencia en investigación de mercado de consumidores y ha descubierto información útil sobre las tendencias emergentes en la industria minorista.

Referencias

1. N. Disai, “How Is CAC Changing Over Time?” ProfitWell, Aug. 14, 2019, www.profitwell.com.

2. Primary interviews with direct providers, conducted by Deloitte analysts, April 2021.Show All Reference

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