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Los superpoderes digitales que necesita para prosperar

Mit Sloan 22 Nov 2021
Los superpoderes digitales que necesita para prosperar

Sept. 20 2021


Los líderes digitales están mejor posicionados para enfrentar desafíos disruptivos con innovación

El 8 de enero de 2020, cuando los investigadores chinos anunciaron que habían identificado un nuevo virus que había infectado a decenas de personas en Asia, pocos líderes empresariales se dieron cuenta de que sus empresas estaban al borde de una disrupción económica, médica, política y cultural de magnitud global. En poco tiempo, se les pidió que respondieran a posibles enfermedades entre empleados y clientes, a interrupciones de la cadena de suministro, a fluctuaciones dramáticas en la demanda, y a niveles de incertidumbre extraordinariamente altos.

Sin embargo, a pesar de todas sus consecuencias sombrías y continuas, la pandemia de la COVID-19 es sólo una de las muchas rupturas fundamentales en el entorno empresarial que han desafiado a los líderes durante los últimos 30 años. Estas interrupciones se presentan de dos formas.

La pandemia de COVID-19 es una alteración aguda . Al igual que con una afección médica aguda, la aparición de tal interrupción es repentina y grave, y sus síntomas son obvios. Su tratamiento requiere una respuesta rápida y dramática, y su duración es relativamente corta. Los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001 en los Estados Unidos, El tsunami de 2004 en el Océano Índico, la crisis inmobiliaria y financiera de 2008, y las erupciones volcánicas de 2010 en Islandia son ejemplos de perturbaciones agudas.

La segunda forma de alteración se parece más a una enfermedad crónica. Las alteraciones crónicas se acumulan lentamente. Sus síntomas inmediatos pueden ser sutiles y fácilmente pasados ​​por alto. Requieren un tratamiento sostenido que debe ser tolerable en el tiempo. Las interrupciones crónicas, como el auge económico de China, el cambio climático y el surgimiento evolutivo de la tecnología digital, tienden a ser persistentes y duraderas.

Si bien los dos fenómenos se presentan de manera diferente, ambos representan una desviación de la forma acostumbrada de hacer negocios, a la que las empresas deben responder. Al estudiar las respuestas corporativas a la pandemia desde marzo hasta diciembre de 2020, descubrimos que las empresas con guías existentes para responder a las interrupciones digitales crónicas también estaban respondiendo de manera más rápida y eficaz a la interrupción aguda de la pandemia. Los beneficios económicos de las tecnologías digitales que permiten la virtualización empresarial, como el trabajo remoto, el comercio electrónico y la salud a distancia, aumentaron significativamente en el contexto de la COVID-19. Además, al responder a la pandemia, muchas de estas empresas terminaron acelerando sus esfuerzos de transformación digital y el retorno de esos esfuerzos.

La capacidad de estas empresas para gestionar la pandemia ofrece una ilustración dramática de lo que hemos venido a llamar el mito de la transformación . El mito es la idea de que la transformación es un evento con un comienzo y un final durante el cual las organizaciones migran de un estado estable a otro, en oposición a un proceso continuo de adaptación a un entorno altamente volátil, ambiguo e incierto formado por disrupciones múltiples y superpuestas.

Cada vez más ejecutivos ven la disrupción y la transformación como procesos continuos. En una encuesta de Deloitte de 2021 a 2260 CXO de los sectores público y privado en 21 países, el 60% de los encuestados dijo que cree que las interrupciones como las observadas en 2020 continuarán. El desafío resultante se ve subrayado por otro de los hallazgos de la encuesta: el setenta por ciento de los CXO no tiene total confianza en la capacidad de su organización para girar y adaptarse a eventos disruptivos. 1

La investigación que realizamos durante la pandemia sugiere que las empresas que tienen más éxito al enfrentar el desafío de la transformación continua son aquellas que innovan a través de la disrupción. 2 Lo logran mediante el desarrollo de cuatro capacidades organizativas clave que se superponen y operan en conjunto. Los consideramos superpoderes de innovación digital.

  • Agilidad: la capacidad de pivotar y moverse rápidamente. (“Solíamos hacer esto y ahora hacemos aquello”).
  • Escalabilidad: la capacidad de cambiar rápidamente la capacidad y los niveles de servicio. (“Solíamos atender x clientes; ahora atendemos 100x clientes”).
  • Estabilidad: la capacidad de mantener la excelencia operativa bajo presión. (“Persistiremos a pesar de los desafíos”).
  • Opcionalidad: la capacidad de adquirir nuevas capacidades a través de la colaboración externa. (“Nuestro ecosistema de socios nos permite hacer cosas que antes no podíamos hacer”).

Cada uno de estos superpoderes está respaldado por tecnologías digitales (computación en la nube, análisis de datos, aprendizaje automático, ciberseguridad y otros), pero se extienden más allá de la adopción de la tecnología en sí. Más importante es cómo las empresas manejan las tecnologías para transformarse en respuesta a la disrupción.

1. Agilidad: pivotee y muévase rápidamente

La agilidad determina tanto la velocidad a la que actúan las organizaciones como su capacidad para girar cuando las circunstancias ameritan un cambio de dirección significativo. Las tecnologías digitales permiten la agilidad en empresas resilientes.

La tecnología no solo es un facilitador de la agilidad frente a las interrupciones, sino que también puede ser una fuente de interrupciones y, por lo tanto, un mecanismo de fuerza para el desarrollo de una organización ágil. Considere a un competidor que comienza a utilizar algoritmos de aprendizaje automático para extraer patrones de los datos de los clientes con el fin de ofrecer bienes y servicios personalizados para seleccionar segmentos de clientes con una velocidad y efectividad muy superiores a las intervenciones humanas. O imagine un rival que usa la computación en la nube para configurar nuevas capacidades comerciales y técnicas sin costosas actualizaciones de sistemas y procesos de implementación que requieren mucho tiempo. Debes cultivar una agilidad similar.

Se necesitan cambios rápidos, como el paso al trabajo remoto y las interacciones sin contacto durante la pandemia de la COVID-19, para responder a las interrupciones agudas. Por ejemplo, la digitalización prepandémica de los sistemas de seguridad y productividad dentro de las fábricas de Hitachi Vantara permitió a esta empresa de soluciones de almacenamiento empresarial, reutilizar rápidamente esos sistemas en la infraestructura de monitoreo de distancia social necesaria para restaurar la capacidad durante la pandemia. La compañía usó sus cámaras y sensores existentes, equipados con lidar e imágenes térmicas, y ejecutó un “hackathon” que desarrolló, en dos semanas, los algoritmos necesarios para monitorear el distanciamiento social y los síntomas de la COVID-19.

“Anteriormente, estas soluciones han estado impulsando mejoras de productividad”, nos dijo Brad Surak, entonces presidente de soluciones digitales, en septiembre de 2020. “Ahora, podemos monitorear automáticamente la restricción de distancia de dos metros, y proporcionar feedback a los empleados”.

Cuando una empresa tiene la cultura adecuada para aprovechar las capacidades de una infraestructura digital robusta, es relativamente fácil tomar decisiones rápidas, y reutilizar esa infraestructura para los nuevos desafíos que surgen durante las interrupciones. La investigación de nuestra encuesta muestra que las empresas exhibieron ciertas características culturales a medida que maduraban digitalmente, como fomentar los experimentos y el aprendizaje continuo, reconocer y recompensar la colaboración, aceptar el riesgo de fallar y organizarse en torno a equipos de misiones multifuncionales que disfrutaban de una autonomía considerable. Estas características culturales son la principal forma en que estas organizaciones impulsan el cambio digital. 3

Cuando la pandemia cerró los restaurantes, Portillo’s Restaurant Group (una cadena con sede en Chicago con 62 ubicaciones) tuvo que cambiar su tráfico y clientes leales a los autoservicios. Además, tuvo que adaptar su modelo de servicio para ofrecer pedidos en línea y recogidas o pick-ups. La cadena pivoteó rápidamente al personal de servicio para apoyar los centros de llamadas y las entregas. Lo mejor: los trabajos se rediseñaron, y Portillo’s no tuvo que despedir a ningún empleado durante la crisis.

“Hemos lanzado un programa completo de autoenvío en los últimos meses. Estamos contratando a unos 150 conductores. Estamos usando esto como una ventaja estratégica. En lugar de depender de un tercero para la entrega, puede tener la verdadera experiencia de Portillo’s todo el tiempo ”, explicó Nick Scarpino, vicepresidente senior de marketing y comidas fuera de las instalaciones, en julio de 2020.“ Para nosotros, solo se trata de ‘controlemos lo que realmente podemos controlar’. Para hacer eso, hemos tenido que eliminar todas las cosas que no importan. Para mí es increíble lo rápido que nuestra empresa ha podido pivotar… porque pudimos haber dicho simplemente: ‘Está bien, el 95% de las cosas que estábamos haciendo eran grandes ideas, pero ahora ya no importan’”.

2. Escalabilidad: cambie el tamaño a la velocidad de la oferta y la demanda

La segunda capacidad que permiten las tecnologías digitales en las organizaciones resilientes es la escalabilidad. Escalable generalmente se refiere a la capacidad de las empresas que priorizan lo digital, como Google, Facebook e Instacart, para cumplir con los dictados operativos de un rápido crecimiento. Sin embargo, con respecto a la disrupción aguda, la escalabilidad es la capacidad de hacer frente a aumentos y caídas exponenciales e imprevistos en la demanda y oferta, que pueden tener lugar de la noche a la mañana.

Si hay una sola marca de tecnología asociada con la aguda interrupción causada por COVID-19, es Zoom. Entre diciembre de 2019 y abril de 2020, el número de participantes en reuniones que utilizan la plataforma cada día aumentó de 10 millones a más de 300 millones. 4 Los aumentos de esta magnitud no fueron exclusivos de Zoom. Amazon, y empresas de envíos como FedEx y UPS también necesitaban escalar rápidamente para satisfacer los enormes picos de demanda. Skillsoft, una empresa de tecnología educativa, también experimentó un aumento en la demanda de su contenido de aprendizaje digital. “[La COVID-19] avanzó la digitalización del proceso de aprendizaje en aproximadamente dos o tres años con algunas empresas”, nos dijo el director de contenido Mark Onisk. “Vimos un aumento del 300% en el consumo de nuestro producto”.

Otras empresas, como líneas de cruceros, hoteles y cadenas de películas, se vieron enfrentadas a caídas precipitadas de la demanda durante la pandemia. En estos casos, la capacidad de reducir la escala rápidamente ha sido fundamental para capear la recesión.

Incluso las empresas mejor preparadas pueden encontrar desafiante responder instantáneamente a cambios dramáticos en la demanda, pero los datos y el análisis pueden ayudarles a tomar decisiones acertadas sobre la capacidad y los niveles de servicio, durante y después de las interrupciones. En la industria de viajes, “el primer paso fue utilizar un enfoque empírico para tratar de averiguar qué tan severamente, y de qué manera estructurada, las empresas necesitaban reducir sus operaciones y sus costos operativos”, dijo Tom O’Toole, decano asociado de educación ejecutiva en la Kellogg School of Management de Northwestern University y el ex director de marketing del programa MileagePlus de United Airline. “Luego, la atención se centró en discernir dónde puede seguir existiendo la demanda y dónde está comenzando a recuperarse”.

La forma en que las empresas tratan y se comunican con los clientes, empleados y socios comerciales puede ser tan importante como aumentar o disminuir la capacidad. Cuando el líder hotelero Hilton experimentó una caída del 90% en la demanda en los primeros días de la pandemia, la empresa podría simplemente haber despedido a sus empleados. En cambio, se acercó a las empresas que estaban experimentando aumentos repentinos de la demanda y desarrolló acuerdos que ofrecían prioridad en las solicitudes de trabajo a los empleados de Hilton.

“Sabíamos que íbamos a tener que suspender temporalmente las operaciones en muchos hoteles. También veíamos la necesidad de aumentar la contratación en industrias como el comercio minorista”, explicó Matt Schuyler, director de marca de Hilton. “Así que creamos un camino para que los miembros de nuestro equipo buscaran oportunidades en esas empresas y, esencialmente, Hilton respondería por ellos”.

Para lograr esta hazaña a gran escala, Hilton utilizó su sistema de contratación digital para permitir que los empleados busquen puestos de trabajo en las empresas asociadas. “Nuestro embudo de reclutamiento literalmente se invirtió, y pivotamos nuestras plataformas digitales para respaldarlo”, dijo Schuyler. “La belleza de lo que hemos construido aquí a lo largo de los años es que hizo que fuera realmente manejable utilizar el telón de fondo de nuestro sistema de Recursos Humanos, junto con nuestros socios en el espacio de reclutamiento y aprendizaje, para transformar esencialmente la operación para que sea de afuera hacia adentro, en vez de adentro hacia afuera”.

En su apogeo, Hilton tenía más de 1.2 millones de puestos listados en su motor de trabajos. Tomar esta acción en nombre de sus empleados permitió a la empresa reducir rápidamente el número de empleados al tiempo que preservaba su marca como empresa hotelera y la relación con sus empleados. Como testimonio del éxito de esta iniciativa, Hilton ocupó el tercer lugar en la lista de las 100 mejores empresas para trabajar de Fortune en 2021, a pesar de haber tenido que despedir a 45.000 empleados. Un empleado señaló que la razón de esta alta ubicación era que la empresa trataba a sus trabajadores con “dignidad y compasión” y que “cada decisión se tomó para hacer lo mejor que la empresa podía para ayudar a las personas en crisis”. 5

3. Estabilidad: mantener la confianza frente a la inseguridad y la incertidumbre

La estabilidad permite que las empresas resilientes mantengan la excelencia operativa mientras giran ágilmente y escalan rápidamente. Esta capacidad es esencial para garantizar la confiabilidad de una organización durante las interrupciones.

La heroica iniciativa de desarrollo de vacunas de Pfizer es un caso de estudio en estabilidad. Las inversiones prepandémicas de Pfizer en I+D digital e Inteligencia Artificial le permitieron a la empresa desarrollar una vacuna en un tiempo récord, pero si no hubiera podido mantener sus estándares de seguridad y protección durante el programa de choque, las probabilidades de un resultado exitoso habrían tomado un tiempo considerablemente más extenso. 6 La estabilidad fue esencial en todas las etapas del proyecto, durante el desarrollo, producción y distribución de la vacuna. Además, la estabilidad es tan importante para Pfizer que enfatiza la confianza como un componente fundamental de su cultura organizacional. 7

Con respecto a la disrupción aguda, la estabilidad implica la capacidad de utilizar plataformas digitales para permitir que las empresas respondan a los impactos, como cambiar a un entorno socialmente distanciado mientras se mantiene la productividad. En Envision Healthcare, un grupo de médicos de hospitales nacionales con sede en Nashville, Tennessee, el equipo de TI desarrolló una aplicación que transformó las cámaras de las tabletas en “equipos electrónicos de protección personal” al permitir que los médicos y otros miembros del personal monitoreen de cerca a los pacientes y el equipo en unidades de cuidados intensivos, sin entrar a las habitaciones de los pacientes.

“No sabíamos dónde iban a ocurrir las oleadas (de infecciones), pero sabíamos que era imperativo tener una respuesta coordinada”, recordó la CIO Kristin Darby. “Primero, nos enfocamos en estabilizar nuestras operaciones administrativas y asegurarnos de que nuestros compañeros de equipo no clínicos pudieran apoyar a los médicos que estaban enfocados en la atención al paciente. Al fortalecer nuestras operaciones administrativas, pudimos apoyar a los médicos en primera línea que brindan atención cuando y donde más se necesita “.

La estabilidad también puede implicar el mantenimiento del tiempo de actividad tecnológica durante los incrementos masivos en la demanda y el uso. “Parecía que algunos días éramos como Atlas sosteniendo el mundo de los restaurantes, y ahora hemos superado la primera ola de esto”, nos dijo Noah Glass, fundador y director ejecutivo de Olo, una plataforma de restaurantes digitales, en junio de 2020. “Les dije a mis clientes que quiero que, al final, salgan de esto sabiendo que somos esta plataforma confiable y estable”.

La demanda de los servicios de Olo se duplicó durante la pandemia, pero solo tuvo dos cortes breves, de siete y ocho minutos cada uno, durante la hora pico de uso. “Cuando nos derribaron, nos pusimos de pie y demostramos que somos resistentes”, recuerda Glass. Como testimonio de su estabilidad, Olo salió a bolsa en marzo de 2021 con una valoración de 3.600 millones de dólares, casi cuadruplicando su valor proyectado antes de la pandemia. 8

4. Opcionalidad: conéctese a un ecosistema de capacidades

La opcionalidad es la capacidad de aprovechar las capacidades de otras empresas y organizaciones para volverse aún más ágiles, escalables y estables. A menudo, se crea a través de un ecosistema sólido de asociaciones que ayudan a una empresa a experimentar, aprender y, en última instancia, importar las capacidades que son necesarias para adaptarse a las interrupciones agudas y crónicas.

Las organizaciones resilientes utilizan asociaciones para respaldar múltiples dimensiones del proceso de innovación y crear ecosistemas de desarrollo de capacidades de amplio alcance que abordan objetivos tanto a corto como a largo plazo. Los ecosistemas permiten a las organizaciones operar de manera más flexible, brindando acceso a más colaboradores y una mayor variedad de innovaciones potenciales, aumentando así el volumen, la calidad y la tolerancia al riesgo de la experimentación y el aprendizaje. “Es una forma saludable de tener socios en la calle que están explorando nuevas ideas”, dijo Frank Nazzaro, CIO de Freddie Mac. “También es una forma rentable de innovar porque soportan la carga de la experimentación, y luego podemos capitalizarla cuando se encuentra en ciertas etapas o tenemos ciertas necesidades”.

Los ecosistemas y sus asociaciones deben establecerse con anticipación si se quiere aprovechar rápidamente cuando ocurren interrupciones. Como nos dijo el director digital de una aseguradora global, “realmente necesita saber de antemano con qué socios desea trabajar. No me gustaría empezar de cero, tratando de averiguar quién hace el tipo de cosas que necesitamos “.

Brice Challamel, con quien hablamos cuando era líder de transformación global en Google Cloud, destacó tres elementos necesarios para el desarrollo de un ecosistema sólido de socios. “[El primer elemento es] la alineación con una visión para el futuro”, explicó. “El segundo elemento es el modelo de valor que estamos creando juntos. Y el tercer elemento es la hoja de ruta de gestión del cambio para el ecosistema, que respalda la necesidad de evolucionar para ofrecer esas soluciones y desbloquear ese modelo de valor”.

La verdadera disrupción comienza ahora

La creciente disponibilidad de las vacunas contra COVID-19 en muchos países, y la tan esperada disminución de los casos que han producido, hacen que sea tentador creer que nos estamos acercando al final de esta pandemia. Sin duda, muchos gobiernos están aflojando las restricciones y algunas empresas están comenzando a reabrir sus oficinas. Pero creemos que las empresas apenas han comenzado a experimentar las interrupciones generadas por la COVID-19.

Muchas empresas respondieron a la pandemia desarrollando nuevas capacidades digitales y, a medida que se eliminen las restricciones, no volverán a funcionar como solían hacerlo. En cambio, es más probable que utilicen sus capacidades ganadas con esfuerzo para desatar una nueva ola de innovación y competencia.

Las empresas resilientes utilizan las cuatro capacidades descritas anteriormente para navegar por un proceso de tres pasos: responder, reagruparse y prosperar. El primer paso es la acción inmediata y decisiva que realiza una empresa para responder a una amenaza existencial, como el COVID-19. El segundo paso no es un regreso al pasado, sino una consideración sistemática de cómo aprovechar las oportunidades que presenta la disrupción y las respuestas de la empresa a ella. El tercer paso, que se acerca rápidamente a medida que cede la pandemia, es donde las organizaciones trazan un nuevo camino, manejando los cambios transformacionales forjados en la disrupción y construyendo organizaciones aún más resilientes y exitosas.

Si el patrón de “responder, reagruparse, prosperar” es válido para la aguda disrupción de COVID-19, esperamos que el entorno empresarial durante los próximos tres a cinco años sea el período más emocionante e innovador que muchos de nosotros experimentaremos en nuestras vidas. Ahora es el momento adecuado para que las empresas innoven y prosperen, no de volver a maneras de hacer negocios de antes de la pandemia.

SOBRE LOS AUTORES

Gerald C. Kane ( @profkane ) es profesor de sistemas de información en Carroll School of Management en Boston College. Rich Nanda ( @richnanda ) es el líder de la práctica Monitor Deloitte de Deloitte en EE. UU. Anh Nguyen Phillips ( @anhphillips ) es directora de investigación del Programa de CEO global de Deloitte. Jonathan Copulsky ( @jcopulsky ) es director ejecutivo del Centro de Investigación Medill Spiegel de la Universidad Northwestern. Son los autores de The Transformation Myth: Leading Your Organization Through Uncertain Times (MIT Press, 2021), del cual se adaptó este artículo.

REFERENCIAS (8)

1. “ Building the Resilient Organization: Deloitte Global Resilience Report 2021 ”, archivo PDF (Deloitte Insights, enero de 2021), https://www2.deloitte.com.

2. Nuestra investigación también está respaldada por un próximo estudio de investigación de Deloitte sobre compañías del Índice Russell 1000 desde 2016, que muestra que, en promedio, las compañías de gran capitalización con una alta capacidad de cambio obtienen múltiplos futuros de precio a ganancias un 31% más altos y tienen los precios de las acciones un 26% menos volátiles que sus pares peor clasificados.

3. G. Kane, A. Nguyen Phillips, J. Copulsky, et al., “The Technology Falacy: How People Are the Real Key to Digital Transformation” (Cambridge, Massachusetts: MIT Press, 2019).

4. J. Kastrenakes, ” Zoom vio un enorme aumento de suscriptores y de ingresos gracias a la pandemia “, The Verge, 2 de junio de 2020, www.theverge.com.

5. “Las 100 mejores empresas para las que trabajar: Hilton Worldwide Holdings ”, Fortune.com, consultado el 21 de julio de 2021, https://fortune.com.

6. R. Reader, “ Director ejecutivo de Pfizer: 3 decisiones clave lo ayudaron a desarrollar una vacuna COVID-19 en un tiempo récord ”, Fast Company, 10 de marzo de 2021, www.fastcompany.com.

7. “ The Value of Trust ”, Pfizer, 23 de junio de 2020, https://careers.pfizer.com.

8. C. Tse y L. Baker, “ Se dice que la startup de software de alimentos Olo planea la OPI de EE. UU. En 2020 ”, Bloomberg, 6 de enero de 2020, www.bloomberg.com.