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Las seis Cs de la estrategia sostenible 

Mientras daba una sesión de entrenamiento a ejecutivos de Cisco, uno de los autores de esta columna recibió una pregunta. Pero, entre todo lo que podemos hacer para producir un impacto positivo en la sociedad, ¿cómo podemos decidir dónde comenzar?


Mit Sloan 02 Mar 2021
Las seis Cs de la estrategia sostenible 

Por Gregory Unruh y Fernanda Arreola

Este es el primer principio de la clarificación: decidir cuáles son las áreas de trabajo de nuestra estrategia de sustentabilidad que queremos desarrollar. Dicho principio no es ajeno al mundo de la estrategia, ya que representa la base del pensamiento estratégico. Como diría Michael Porter: “Es tan importante saber lo que una empresa hace, como lo que no”. Esta noción básica de trade-off o renuncia, consiste en decir cuáles son los campos o actividades en donde no interviene la empresa y cuáles son aquellos que desea trabajar.

Este primer ejercicio es un buen aliado en el reconocimiento de las fronteras, en las que la empresa desea trabajar. En nuestra experiencia, son pocos los ejecutivos que toman tanto tiempo para saber no sólo cuáles son las estrategias que desean emprender, sino cuales son aquellas a las que renuncian.

El segundo punto necesario para desarrollar una estrategia de sustentabilidad clara es la de alinearla con la estrategia global de la empresa. En nuestra experiencia, aunque parezca evidente, muchas organizaciones olvidan hacer un ejercicio compatible de sus estrategias de mercado y sus estrategias de sustentabilidad. Esto porque las empresas con que hemos trabajado, entienden la estrategia de la sustentabilidad, como una que sólo tiene un carácter genérico y no una de gran valor agregado. Sin embargo, buscar estrategias de impulsión de nuevas fronteras, que estén en línea con los objetivos estratégicos de la firma, es una forma de asegurar la captura de la mayor cantidad de valor agregado en un futuro.

Tomemos el ejemplo de Walmart, cuyas estrategias de desarrollo sustentable de los últimos años, coinciden con sus objetivos estratégicos de largo plazo. Su estrategia principal es la de “ganar con los clientes” (win with customers). Pero para Walmart esto sólo será viable si se vuelven una empresa capaz de regenerar recursos. De esta forma, sus tácticas para ganar nuevos clientes (mejor acceso para clientes en zonas rurales, cadenas de distribución mas eficientes, reducción de emisiones) son al mismo tiempo estrategias que buscan beneficiar esta regeneración sustentable y que, por lo tanto, pueden permitirles capturar el valor de impulsar ideas más allá de las fronteras actuales de la sustentabilidad.

Llevar a cabo esta clarificación de estrategias es evidentemente un trabajo complejo, pues requiere de otros elementos que permitan volver mas tangible o comprensible dicha evaluación. Es por ello que la mayor parte de las empresas utilizan la materialización. Este concepto nació como una herramienta de contabilidad financiera, afín de estimar el verdadero valor de las inversiones hechas en materia de sustentabilidad.

La materialización permite hacer evaluaciones de impacto, que son probablemente comprensibles en un nivel clásico de estrategia y de búsqueda de valor económico. Sin embargo, utilizar únicamente esta visión es peligroso porque quiere decir que estamos olvidando tomar en consideración a otros grupos externos importantes, más allá de los inversionistas; entonces, ¿cómo debe de hacer una organización para aclarar su ruta, las fronteras con las que desea trabajar, aquellas en las que no, y la prioridad que puede y debe conceder a cada una? A continuación, presentaremos una metodología para llevar a cabo este ejercicio de clarificación, que es adaptable a toda empresa.

Los tres lentes (o perspectivas) de la clarificación

Los tres lentes o perspectivas de clarificación, nos permiten evaluar el verdadero estado actual o status quo de la empresa. La importancia de este ejercicio radica en contextualizar los medios con que cuenta para llevar a cabo su estrategia de sustentabilidad, así como las fuerzas externas que los obligan a tomar prioridades.

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Los tres lentes que permiten clarificar

Las seis Cs de la estrategia sostenible  0

El primer lente corresponde al propósito y valores; es decir, la razón de ser de una empresa y su compromiso hacia la protección de los seres vivos y el planeta. Este lente es el más poderoso, pues ilustra la historia de una empresa y su proyección hacia el futuro. En este paso, toda organización debe de poder responder a la pregunta: ¿por qué existimos? Así como a la pregunta: ¿y para quién?. La respuesta deberá ayudar a formular el posicionamiento, la visión y los valores.

Por ejemplo, una empresa distribuidora de café puede encontrar en este ejercicio que su veredero compromiso es proporcionar productos de calidad, que sean elaborados con métodos que aseguren la fertilidad de las tierras, y que protejan y provean oportunidades de trabajo y desarrollo social a los agricultores de las comunidades en donde se colectan los granos de café.

En esta frase tenemos una idea clara de varios rubros que la empresa escogió desarrollar y, al mismo tiempo, de varios rubros en los que no desea participar (el objetivo no es de colocar una taza de café en cada mesa o de colocar el nombre de un país en alto a nivel internacional). En este sentido, el ejercicio de propósito debe ser un calificador de razones de la existencia y también un descalificador de áreas en donde la firma no desea trabajar. Como diría Walt Disney: “Es fácil tomar decisiones una vez que sabes cuáles son tus valores”.

El segundo lente es el de los recursos, el cual lo podemos interpretar como un lente tangible a diferencia del de propósito y valores. Estos recursos son las fuerzas reales que tiene una empresa para llevar a cabo su desarrollo estratégico y pueden ir desde instalaciones, centros de distribución o sistemas de información, hasta recursos financieros que garanticen la solidez financiera de la firma. Aunado a lo anterior, existen las capacidades o competencias; lo que significa que, todo proceso que la empresa puede poner en marcha afín de mejorar la organización, encontrar soluciones o generar innovación.

Un ejemplo conciso de este ejercicio consistiría en enumerar los recursos y cantidades de dichos recursos que se movilizarían para la realización de estrategias de desarrollo sostenible. Una empresa definiría que, entre los recursos tangibles, puede poner a disposición dos recursos humanos a tiempo completo, pagar los servicios de una empresa de consultoría, movilizar a los equipos de investigación y desarrollo durante 15% de su tiempo, usar la mitad del presupuesto de entrenamiento para formar a sus empleados y organizar sesiones de brainstorming una vez al mes para solicitar la capacidad creativa de sus equipos.

El último de los lentes es un lente externo, pues ninguna compañía genera su estrategia sin tomar en consideración su entorno. Este fue el problema de Monsanto, una empresa que, a mediados de los 90, pensó tener a la mano una solución al problema de la alimentación global: los granos genéticamente modificados. Lamentablemente, la que parecía internamente una buena solución para alimentar al mundo, resultó siendo una decisión que no fue bien recibida en el mercado. En este caso, las empresas deben hacer un proceso consciente de análisis y en la medida de lo posible, intentar integrar las opiniones de sus actores externos clave, con la idea de entender las tendencias y expectativas del mercado.

Un último tema importante, es uno que evocamos anteriormente, la materialidad, o como encontrar indicadores que nos permitan evaluar la evolución de nuestras estrategias de sustentabilidad. Esta materialidad puede ser financiera, de actores estratégicos y de contribución, y consiste a colocar objetivos, numéricos y cualitativos que permitan determinar el momento en el que una estrategia es lograda. Si desean encontrar más detalles de los tres tipos de materialidad (financiera, de actores estratégicos y de contribución) los invitamos a leer el libro Strategy on the Sustainability Frontier, escrito por Gregory Unruh, uno de los autores de esta columna.

Para concluir, el uso de estos tres lentes permitirá a toda empresa crear una respuesta a su necesidad de clarificación, pudiendo detectar no sólo las fronteras en que requiere trabajar, sino los elementos (valores, recursos, capacidades, externalidades) que tiene que considerar para hacerlo.

Acerca de los autores

Gregory Unruh es un profesor especializado en estrategia sostenible de empresa. Es Editor de Sustentabilidad para el MIT Sloan Management Review en Estados Unidos. Ha tenido la oportunidad de participar como consultor en proyectos del Panel on Climate Change y el United Nations Global Compact. Gregory ha escrito varios bestsellers, como Earth Inc. y Being Global.

La mexicana Fernanda Arreola es decana del cuerpo docente y de la investigación de la ISC Paris Business School, una reputada escuela de negocios en Francia. Su investigación incluye temas de emprendimiento, normas y desarrollo sostenible. Ha publicado en varias revistas académicas, así como en prensa, incluyendo HBR France, Forbes y European Business Review, entre otros.