Muchas empresas intentan que las compras en línea sean lo menos complicadas posible, pero ralentizar el proceso de compra puede aumentar la satisfacción y la fidelidad del comprador.
Las empresas tienen la misión de diseñar recorridos de compra lo más libres posible de frustraciones e inconvenientes. “La fricción mata la experiencia del cliente” se ha convertido en la sabiduría popular.
Se cree que esto es especialmente cierto cuando se atiende a compradores en línea, que se sabe que son menos pacientes y tienen períodos de atención más cortos. Después de todo, los sitios de la competencia están a sólo unos clics de distancia.
La mayoría de los directivos de empresas que conocemos dan prioridad a eliminar la fricción en el “momento de la verdad”, cuando se muestran los precios y se acepta el pago. Porque, además de querer facilitar la vida a los clientes impacientes, temen darles motivos para detenerse y reconsiderar sus decisiones.
Pero, como demostraremos, es precisamente dando tiempo a los clientes para que consideren sus decisiones de compra cuando la empresa puede obtener beneficios.
IA, la nueva frontera a conquistar para mejorar la experiencia del cliente
Es fácil entender por qué es tan urgente para las empresas de comercio electrónico hacer que las compras sean lo más fluidas posible. Esto cuando la tasa media mundial de abandono de carritos en los últimos 12 meses se situó en un 71.7 por ciento en general.
60.7 por ciento de ellos fueron personas que utilizan ordenadores de mesa o portátiles, 65.1 por ciento que utilizan tabletas y 77.4 por ciento usan teléfonos móviles.1
Esta última cifra es quizá la más preocupante, dado que las compras por móvil en Estados Unidos crecieron en más de 200 mil millones de dólares en tres años hasta alcanzar los 431 mil millones en 2022.2
Según el Baymard Institute, el comercio electrónico podría aumentar la conversión en un 35 por ciento simplificando el proceso de pago.3
No es de extrañar que titanes del comercio electrónico como Amazon y Alibaba estén invirtiendo mucho en guiar rápidamente a los consumidores a través del momento de la verdad.
Amazon fue pionera en las compras con un solo clic en 1999. Hoy, la atención se centra en su tecnología Just Walk Out. Esta combina visión por ordenador, sensores de peso y aprendizaje profundo para llevar a las tiendas físicas algunas de las facilidades de las compras en línea.
Los clientes tocan una tarjeta de crédito al entrar en un establecimiento para abrir un carrito virtual, seleccionar artículos de las estanterías y marcharse.
En Alibaba, los pagos digitales y las cajas de autoservicio son la norma en sus 300 supermercados Freshippo. La gente puede incluso aprovechar la tecnología de reconocimiento facial de su filial Alipay para “pagar con la cara”.
Las empresas con menos recursos están introduciendo cambios en sus procesos de compra que son más graduales pero no menos significativos. Pensemos, por ejemplo, en la reciente popularidad de la financiación a plazos “compre ahora, pague después“.
Las empresas en línea han aprovechado estas y otras oportunidades para hacer que gastar dinero sea menos doloroso simplemente permitiendo a los clientes no pensar en ello.
Sin embargo, es simplista pensar que la fricción tiene efectos estrictamente negativos, como molestar a los clientes o reducir las ventas.
Si bien es cierto que demasiada resistencia en el proceso de compra puede anular fácilmente el deseo de comprar. Muy poca resistencia entorpece la toma de decisiones y hace que se pierdan oportunidades de conectar mejor con los clientes.
La pregunta que sugerimos que se hagan los directivos de las empresas es si realmente quieren que sus clientes compren con el piloto automático.
En este artículo, explicamos cómo un poco de fricción en el proceso de compra puede ayudar a las empresas a captar clientes. Además, ofrecemos orientación sobre cómo aprovechar estos efectos para construir relaciones más sólidas con los clientes.
Cierta fricción en el proceso de compra puede proteger a los consumidores de fraudes, violaciones de la privacidad, etc. Por ejemplo, exigir la verificación en dos pasos garantiza que los clientes estén a salvo de amenazas y errores.
Pero demasiada o poca fricción en torno a una decisión de compra puede tener efectos negativos. Tener demasiados pasos en el proceso de compra puede distraer a los compradores. Esto aumenta las tasas de abandono de carritos y elimina las oportunidades de involucrar a los clientes con la empresa a través de reseñas o referencias.
Demasiada poca fricción y la gente no piensa lo suficiente sus decisiones, cediendo a la inclinación humana de economizar esfuerzo mental. Esta ausencia de fricción adormece, y cuanto menos conectados están los compradores con una compra, más ambivalentes se vuelven. Esa falta de compromiso puede, a su vez, provocar devoluciones de productos, debilitar las marcas y reducir la satisfacción a largo plazo.
Un proceso de compra lo suficientemente desafiante resulta atractivo. Como la transacción no es ni estresante ni sencilla, la gente tiene un incentivo para invertir esfuerzo mental en la tarea. En otras palabras, el grado adecuado de fricción puede incitar a los clientes a afinar y consolidar sus preferencias. Además, puede reportar tres beneficios a las empresas.
Las empresas que dan prioridad a la rentabilidad a largo plazo de sus bases de clientes frente a la ganancia inmediata de realizar una venta deben adoptar una perspectiva holística.
Esto implica invertir en adquisición, retención y crecimiento. Con esta idea en mente, la cuestión es si los obstáculos que aumentan el dolor psicológico de considerar un gasto disuadirán desproporcionadamente a los posibles clientes que son más costosos de adquirir, menos propensos a volver a comprar en futuras ocasiones, o menos propensos a aumentar su gasto en la marca con el tiempo o a recomendar la marca.4
La fricción para eliminar a los clientes equivocados es una técnica familiar en los mercados de bienes de lujo.
Ferrari, por ejemplo, es conocida por dificultar la compra de coches de edición especial.5 Del mismo modo, a las marcas de moda de lujo no les importa fomentar las colas, ya sean virtuales o reales.
La simple lógica que subyace a estas tácticas es que sólo los clientes más interesados en los productos de la empresa o que más han invertido en la marca considerarán aceptable pasar por estos inconvenientes y complicaciones en el proceso de compra.
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Utilizar la fricción para dar a los consumidores un momento de pausa y considerar las implicaciones de sus compras puede evitar el remordimiento del comprador. Además de animar a los compradores a elegir la opción más adecuada entre las alternativas disponibles.
Hacer que la compensación entre lo que el comprador potencial pagará y lo que recibirá sea lo suficientemente obvia puede ayudar a evitar decisiones de compra sin sentido.
Por ejemplo, las redes sociales pueden presentar la financiación “compre ahora, pague después” como una forma inteligente de comprar dentro de un presupuesto. Pero la facilidad y comodidad de estos servicios, ahora disponibles en los procesos de pago de muchos sitios de comercio electrónico
Así pueden animar a los hogares a gastar más de la cuenta, lo que lleva a tensiones financieras y a la acumulación de deudas. Una encuesta reveló que el 42 por ciento de los estadounidenses que pidieron un préstamo de este tipo se retrasaron al menos una vez en el pago.6
Además, los estudios demuestran que los pagos realizados mucho antes pueden reducir la atención de las personas al coste. Los defensores del “compre ahora, pague después” afirman que así “se separa la divertida experiencia de comprar del tedioso proceso de pagar“. Pero en realidad se ha demostrado que esa “disociación de la transacción” reduce la probabilidad de que el consumidor utilice el artículo comprado.7
La ventaja de evitar las malas decisiones está relativamente clara desde el punto de vista de la política pública. La mayoría de la gente estaría de acuerdo en que el gasto excesivo no son cualidades deseables en una sociedad.
Pero fomentar un compromiso más reflexivo por parte de los clientes a través de la fricción en el proceso de compra también puede resultar rentable.
En muchos sectores, las devoluciones en línea son un lastre considerable para el rendimiento financiero, ya que suponen entre 15 y 30 céntimos por dólar del precio de la mercancía devuelta.8
Según un estudio de Appriss Retail y la Federación Nacional de Minoristas, en 2021 se devolvieron a los minoristas digitales estadounidenses productos por valor de 220 mil millones de dólares. Esto que supone aproximadamente el 21 por ciento del total de las ventas en línea.8
Este problema, por supuesto, no es sólo financiero, sino también medioambiental. Los productos devueltos pueden no ser revendibles debido al desgaste u otros problemas. Por lo tanto, terminan siendo enviados a vertederos o destruidos.
Según un informe, sólo en Estados Unidos las devoluciones por Internet generan 5 mil millones de libras de residuos en los vertederos y 15 millones de toneladas de emisiones de carbono al año.10
Marcas como Chanel, Louis Vuitton y Balenciaga retrasan la comunicación de los precios de diversas maneras. Esto no sólo para seleccionar mejores clientes, sino para poner el producto en el centro de atención y ayudar a los clientes a interiorizar su calidad y significado.
La investigación en la intersección del marketing y la neurociencia señala que revelar los precios después de la información sobre el producto centra las evaluaciones en el atractivo y la conveniencia. Mientras que hacer lo contrario centra las evaluaciones en el valor monetario.11
En un estudio de Gartner, los clientes B2B y B2C coincidieron en que si “se daban cuenta de algo nuevo sobre sus necesidades o sus propios objetivos”, tenían 1.73 veces más probabilidades de comprar más.12
Utilizar la fricción para estimular el pensamiento que desemboca en una decisión de compra puede fomentar un sentimiento de propiedad del producto.
Esto puede crear un vínculo más fuerte entre la empresa y los clientes y aumentar su disposición a invertir recursos adicionales en la relación.13 A medida que los clientes reflexionan más sobre la decisión de compra, tienden a sentirse más vinculados emocionalmente al producto que finalmente eligen. Y hay pruebas de que conectar con los clientes a nivel emocional es una vía válida para maximizar el valor del cliente.14
La experiencia del esfuerzo puede influir en la percepción del valor y la calidad de un producto o servicio, y añadir esfuerzo al proceso de compra en línea puede desencadenar este efecto.
En general, vemos que la fricción tiene éxito a la hora de desencadenar el compromiso, y sabemos que los clientes comprometidos suelen estar más satisfechos con sus interacciones y experiencias con las marcas y los minoristas.
Es probable que participen en un boca a boca positivo, lo que puede conducir a la adquisición de nuevos clientes y a una mayor reputación de la marca. También es probable que tengan mejores experiencias de servicio al cliente, se sientan valorados por la empresa y aporten comentarios y sugerencias significativos.
Estos comentarios son valiosos para comprender la evolución de las necesidades de los clientes y realizar las mejoras adecuadas en los productos o servicios a lo largo del tiempo.
Neurociencia de la experiencia del cliente, tu aliada para potencializar ventas
Mantener cierta fricción precisamente cuando la gente se enfrenta a precios y pagos, especialmente cuando esta fricción es inesperada, llama la atención. Es una oportunidad para que las empresas anuncien lo que representan y los méritos de sus ofertas.
En primer lugar, las empresas pueden implicar a los clientes en el proceso de pago para evocar emociones positivas. Por ejemplo, una práctica común es dar a los clientes la opción de redondear el importe de la transacción al siguiente dólar más alto, y donar la diferencia a una organización benéfica.
Otra posibilidad es introducir campañas de “pague lo que quiera”, en las que los clientes eligen el precio que pagarán por el producto. Aunque estas iniciativas no agilizan el pago, pueden dar lugar a mayores conexiones emocionales.
Las empresas también pueden expresar los precios de formas intencionadamente poco convencionales para obligar a los clientes a pensar más en el mensaje subyacente.16
Por ejemplo, un anuncio de Ikea utiliza latas de refresco para cuantificar de forma lúdica los precios de sus productos. Por supuesto, el minorista no acepta refrescos como pago por los muebles. Y aunque se necesita un momento de esfuerzo cognitivo para entender el “tipo de cambio“, se transmite a los clientes el mensaje de que los muebles son tan asequibles como una serie de compras de poco valor.
La marca intentó señalar la alta calidad de su cerveza introduciendo la dependencia entre precio y calidad en su comunicación de precios. Stella puso patas arriba las expectativas del consumidor ofreciendo juguetonamente un cupón que aumentaba el precio del producto.
Al presentar un “trato” aparentemente confuso e ilógico, indujo a los clientes a concluir que el producto era muy superior al de sus competidores.
En 2014, la organización de ayuda Misereor aumentó el número de donaciones instalando pantallas interactivas en lugares como aeropuertos, en las que se pedía a los transeúntes que donaran 2 euros pasando sus tarjetas de crédito por la pantalla. El deslizamiento activaba una atractiva secuencia interactiva, como la representación de la tarjeta de crédito cortando un trozo de pan para alimentar a los hambrientos o liberando a un niño encarcelado.
Por último, en un audaz ejemplo de fricción extrema, el minorista de actividades al aire libre REI cerró sus tiendas físicas y dejó de procesar pagos en línea el Viernes Negro, el día de mayores compras del año en Estados Unidos.
Su objetivo era adoptar una postura contraria al consumismo y animar a los posibles compradores a pasar tiempo al aire libre. Un mensaje que subraya la dedicación de la empresa a la exploración accesible.17
Mejorar la selección de clientes, las decisiones de consumo y la promoción son tres buenas razones para abandonar el objetivo simplista de la fricción cero.
Dados los inconvenientes de animar a los clientes a comprar con el piloto automático, los líderes empresariales deben tratar de determinar el grado adecuado de fricción.
Según nuestra experiencia, hay al menos cinco factores a tener en cuenta. Los revisaremos y presentaremos un cuadro de mando que los reúne y ayuda a orientar la toma de decisiones.
En la actualidad, toda fricción se considera negativa, lo que reduce la necesidad de las organizaciones de especificar lo que realmente es. En la mayoría de los casos, la fricción se operativiza en términos de tiempo ahorrado. Pero no todo el tiempo es igual.
De hecho, las empresas deberían considerar la fricción negativa como todo aquello que bloquea o distrae a los clientes de la decisión de compra. Mientras que la fricción positiva como todo aquello que optimiza la deliberación.
¿Qué es lo que está en juego en una decisión de compra concreta y requiere normalmente una implicación alta o baja del cliente? Ambas cosas suelen ir de la mano, de modo que las decisiones con mucho en juego requieren también una gran implicación, pero no es necesariamente así.
Por ejemplo, un consumidor económicamente seguro puede no implicarse más en una decisión de compra simplemente porque el artículo sea caro. Y es precisamente cuando esta relación se rompe cuando hay que intervenir para gestionar la fricción de forma proactiva.
Las decisiones de alto riesgo pueden serlo por la importancia del producto o servicio en cuestión, la magnitud del desembolso financiero o las consecuencias personales.
En este sentido, utilizar una tecnología como Just Walk Out de Amazon en los estadios podría no ser bueno para las personas que ya no se ven disuadidas de comprar aperitivos poco saludables.
Si lo que te interesa es destacar el ahorro de costos en relación con los precios de la competencia, entonces sí, vale la pena reducir la fricción. Sin embargo, si compite sobre la base de la innovación, la calidad o el servicio al cliente, quizá sea mejor mantener un poco de fricción.
Así los clientes reflexionan y cristalizan sus preferencias. Cierta fricción permite a las empresas desplazar la conversación de “¿Vale la pena?” a “¿Me gusta?”. Y si el objetivo es reforzar la propia marca, añadir fricción es el camino correcto.
Diferentes grupos demográficos de clientes pueden requerir más o menos fricción, en función de sus expectativas de compra. Del mismo modo, la fase de la relación es importante.
Es posible que desees incluir más fricción en las transacciones con los nuevos clientes frente a los clientes habituales, en particular aquellos que podrían estar menos familiarizados con tus productos o categoría de productos.
Es posible que quieras dificultar la compra a un cliente potencial, añadir un poco de fricción a un cliente habitual y ofrecer una experiencia sin fricciones a un cliente fiel. Una empresa debe maximizar las relaciones duraderas con los clientes, porque es el único camino para aumentar su valor.
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Todos los entornos minoristas podrían beneficiarse de cierta fricción, pero su aplicación será diferente. En una tienda física, añadir puntos de fricción que incentiven la interacción entre el vendedor y el cliente puede ser el tipo de fricción adecuado.
En una tienda online, sin embargo, añadir pasos para fomentar la deliberación puede reducir las devoluciones y aumentar la satisfacción posterior con la empresa.
En las redes sociales, una empresa podría tratar de equilibrar contenidos que fomenten la interacción con el cliente y no sólo el porcentaje de clics. Así contribuye a disuadir a los usuarios de comprar sin pensar o de forma impulsiva.
De hecho, para una empresa que vende el mismo producto en tiendas físicas y en línea, podría ser necesaria una mayor fricción (positiva) en el canal en línea o móvil.
Una técnica interesante que algunas marcas de moda han introducido recientemente es la imposición de una tasa por las devoluciones en línea. Empresas como Anthropologie, H&M y Zara cobran por devolver artículos en línea (pero no por hacerlo en la tienda).18
Pero, de nuevo, este punto puede ser clave para retener a los clientes más relevantes y fortalecer las relaciones con aquellos que persisten y realizan una compra.
“¿Cómo podemos hacer que nuestros precios sean un poco menos llamativos y más fáciles de pagar?” es una de las preguntas más habituales a los equipos y expertos en experiencia de usuario. Pero los directivos de las empresas deberían aceptar el momento de la verdad del cliente en lugar de esforzarse por eliminarlo. No deberían creerse la idea popular de que la fricción es el asesino definitivo de la conversión.
Sin duda, cuando se utiliza mal, la fricción puede hacer descarrilar la experiencia del cliente. Pero un mundo sin fricción es igual de peligroso.
Esta es una lección que la mayoría de nosotros aprendimos hace años de nuestro profesor de física del instituto. Demasiada fricción impide avanzar hacia un objetivo, pero muy poca puede sumirlo todo en el caos.
De hecho, muchos líderes empresariales ya nos están diciendo que quieren que los clientes dediquen más tiempo productivo a sus decisiones de compra.
Este parece el trabajo perfecto para la fricción. Si el pensamiento lleva a los compradores a tomar decisiones mejores y más seguras y, a su vez, estas decisiones repercuten en las empresas a través de menos devoluciones de productos, un comportamiento más sostenible de los consumidores, una mayor satisfacción de los clientes y una mayor fidelidad, entonces aceptemos y asumamos algunas molestias y obstáculos como una herramienta más.
Marco Bertini es profesor de marketing en Esade y la Universidad Ramon Llull de Barcelona y asesor principal de Globalpraxis. Diego Aparicio es profesor adjunto de marketing en el IESE Business School de Barcelona. Aylin Aydinli es profesora asociada de marketing en la Vrije Universiteit Amsterdam.
1. “The Average Shopping Cart Abandonment Rate Globally Is 71.68%“, Dynamic Yield, consultado el 22 de septiembre de 2023, https://marketing.dynamicyield.com/.
2. D. Coppola, “Retail M-Commerce Sales in the U.S. 2019-2025“, Statista, 8 de marzo de 2022, www.statista.com.
3. “49 Cart Abandonment Rate Statistics 2023“, Baymard Institute, consultado el 18 de septiembre de 2023, https://baymard.com. Volver a la cita ^
4. El “dolor de pagar” es un fenómeno documentado en investigaciones académicas sobre consumidores. De hecho, varios estudios demuestran que pagar dinero activa regiones cerebrales típicamente implicadas en la sensación de dolor físico. Véase, por ejemplo, N. Mazar, H. Plassmann, N. Robitaille y otros, “Pain of Paying? A Metaphor Gone Literal: Evidence From Neural and Behavioral Science“, documento de trabajo 2901808, Rotman School of Management, Toronto, abril de 2017.
5. E. Sylvers, “Why It Takes More Than Money to Buy a Special-Edition Ferrari“, The Wall Street Journal, 27 de septiembre de 2016, www.wsj.com.
6. M. Schulz, D. Shepard y P. Huang, “42% of Buy Now, Pay Later Users Have Made a Late Payment“, LendingTree, 18 de abril de 2022, www.lendingtree.com; A. Andriotis, “Missed Payments, Rising Interest Rates Put ‘Buy Now, Pay Later’ to the Test“, The Wall Street Journal, 1 de junio de 2022, www.wsj.com; y S. Galloway, “Buy Now. Pay (and Pay, and Pay, and Pay) Later“, Intelligencer, 23 de mayo de 2022, https://nymag.com.
7. T. Taggart, “5 Merchant Benefits of Buy Now, Pay Later“, Citcon, 18 de mayo de 2022, https://citcon.com; y J. Gourville y D. Soman, “Pricing and the Psychology of Consumption”, Harvard Business Review 80, nº 9 (septiembre de 2002): 90-96.
8. P. Kavilanz, “Just Keep Your Returns: Stores Weighing You Paying Not to Bring Back Unwanted Items“, CNN Business, 26 de junio de 2022, www.cnn.com.
9. “Retail Returns Increased to $761 Billion in 2021 as a Result of Overall Sales Growth“, National Retail Federation, 25 de enero de 2022, https://nrf.com.
10. J. Schiffer, “El coste insostenible de las devoluciones gratuitas“, Vogue Business, 30 de julio de 2019, www.voguebusiness.com.
11. U.R. Karmarkar, B. Shiv y B. Knutson, “Cost Conscious? The Neural and Behavioral Impact of Price Primacy on Decision Making“, Journal of Marketing Research 52, no. 4 (agosto de 2015): 467-481.
12. L. Leachman y D. Scheibenreif, “Using Technology to Create a Better Customer Experience“, Harvard Business Review, 17 de marzo de 2023, https://hbr.org.
13. Z. Carmon, K. Wertenbroch y M. Zeelenberg, “Option Attachment: When Deliberating Makes Choosing Feel like Losing“, Journal of Consumer Research 30, nº 1 (febrero de 2003): 15-29.
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18. J. Peiser, “The Age of Free Online Returns Is Ending“, The Washington Post, 9 de diciembre de 2022, www.washingtonpost.com.