Las megatendencias de cambio confirman que tendremos que aprender a navegar la complejidad y sentirnos cómodos con la incertidumbre.
La incertidumbre erosiona la cultura organizacional. Necesitamos liderazgos anticipatorios, equipos resilientes y una nueva forma de innovar desde lo humano.
“Que te toquen tiempos interesantes”.
Dice un antiguo proverbio chino, una frase que según como se lea es promesa o advertencia.
Llevamos al menos cinco años navegando por tiempos interesantes. Algunos siguen llamándolos Volátiles, Inciertos, Complejos y Ambiguos (VUCA) o entornos Quebradizos, Ansiosos, No Lineares e incomprensibles (BANI).
Por mi historial de vida manejando crisis, prefiero hablar de la polycrisis, término acuñado por el filósofo francés Edgar Morin, que se ha popularizado en los reportes de riesgos del World Economic Forum.
El término ayuda a explicar esa sensación de que todo nos impacta todo el tiempo de forma transversal, tanto en lo general como en lo personal.
Las megatendencias de cambio confirman que tendremos que aprender a navegar la complejidad y sentirnos cómodos con la incertidumbre.
En teoría y en los grandes discursos suena manejable. La práctica, cuando todo urge, esa comodidad con la incertidumbre se vuelve un lujo.
La guerra en Ucrania, las imágenes en Gaza, las protestas en Los Ángeles, los aranceles, el crecimiento de la Inteligencia Artificial, la amenaza de ser reemplazados por tecnología, los ciclos económicos, son eventos que afectan la planeación estratégica y sobre todo los liderazgos en las organizaciones.
Tiempos de incertidumbre, ¿cómo apoyar a tus colaboradores?
¿Qué impacto tiene la polycrisis en la cultura organizacional?
Se ha popularizado el dicho “la cultura se come a la estrategia en el desayuno” y es común que en foros escuchemos a CEOs y CHROs compartir los principios rectores de su propósito y cultura.
Al mismo tiempo leemos anuncios de recortes, salidas voluntarias, reconfiguración con prioridad a soluciones de Inteligencia Artificial o incremento en burnout.
Ningún comunicado alcanza para contener el miedo, explícito o tácito, que seguramente están sintiendo los colaboradores. ¿Cómo innovar en ese entorno?
El “miedo a ser obsoleto” y la amenaza de ser reemplazados se traduce en falta de compromiso, búsqueda constante de nuevos retos o equipos poco inspirados.
No es casualidad que nos encontremos con tendencias como “lazy jobs” y una generación jóven que entiende de otro modo el concepto de lealtad corporativa.
Si el entorno nos recuerda todo el tiempo que no existe certeza, necesitamos dejar de pelearnos con la incertidumbre y fortalecer las habilidades de nuestros liderazgos, para que sean más resilientes al cambio, más flexibles ante realidades emergentes y con la capacidad de ver el cambio como una combinación de riesgo y oportunidad.
Pensemos en conformar a nuestros equipos como bambús: firmes en valores, flexibles ante el cambio y con raíces profundas para sostener la transformación.
¿Cómo empezar?
1. Incremento de capacidades anticipatorias
La anticipación es una habilidad innata del ser humano, se refiere a la capacidad que tiene nuestro cerebro para responder de forma adelantada a un estímulo.
Mientras más la ponemos en práctica, más lejos puede mirar. Existen metodologías como “alfabetización en futuros”, creada por la Unesco, o foresight estratégico con las que podemos fortalecer dicha habilidad.
2. Fortalecer el sentido de agencia
Como la experiencia de control en el inicio de una acción propia, es decir que cada colaborador tenga claro cómo puede ser su propio agente para navegar los tiempos inciertos.
3. Visiones alternativas del largo plazo
Cuando el futuro que se forma en nuestra mente es negativo, como por ejemplo: dejarás de ser necesario debido a la tecnología, es poco factible que un colaborador se involucre en el cambio. ¿Qué otros futuros son posibles?
4- Re-definir la innovación
Se tiene la idea de que innovar es igual a incorporar más tecnología, cuando en estricto sentido se refiere a una nueva manera de hacer las cosas. Innovar en cultura puede ser el acto más estratégico en tiempos inciertos.
Navegar la polycrisis requiere un ejercicio colectivo. De eso estaremos hablando en este espacio.
Te recomendamos
Síguenos en Google News
Mercedes Baltazar
Fundadora de Meraki México Estratega en reputación, foresight y gestión de crisis. Fundadora de Meraki México y cofundadora de la colectiva Juguetería de los Futuros, impulsa narrativas que anticipan riesgos, abren posibilidades y fortalecen la reputación institucional. Ha acompañado a más de 100 equipos de crisis y 200 voceros en América Latina. Cree en el poder de imaginar futuros posibles como acto político, colectivo y profundamente transformador.y recibe contenido exclusivo
