¿Por qué no hablamos sobre el significado de los colaboradores en el trabajo?

Antes de la pandemia de COVID-19, el trabajo significativo ya ocupaba un lugar destacado en la agenda de gestión. 

Se exhortó a los colaboradores a encontrar su “vocación”; a los líderes, su “por qué”; y a las organizaciones, su “verdadero norte”. Había buenas razones para esto: los estudios han demostrado que los altos niveles de significado y propósito conducen a una mayor participación, productividad e innovación.

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Pero la pandemia ha aumentado aún más las apuestas. Ha hecho que muchos de nosotros hagamos una pausa y reevalúemos el papel que juega el trabajo en nuestras vidas y lo que realmente nos importa. 

Los empleadores que no pueden ofrecer un trabajo significativo corren el riesgo de desmotivar o perder colaboradores valiosos, las mismas personas que se necesitan para impulsar el crecimiento y la renovación organizacional.

Ante este desafío, los gerentes pueden verse tentados a ampliar los mensajes internos en torno al propósito corporativo. 

Si bien el propósito más allá de las ganancias es vital por una serie de razones ambientales, sociales y financieras, confiar solo en este enfoque para elevar los niveles de significado individual puede resultar contraproducente.

Cuanto más intentan los empleadores decirles a los colaboradores dónde encontrar el significado de su trabajo, es menos probable que la gente lo encuentre. Un auténtico sentido de propósito no se impone, simplemente; se descubre

En otras palabras, la creación de significado debe ser un proceso de base. Pero primero, los gerentes y los colaboradores deben aprender a hablar entre ellos al respecto. 

Participar en el diálogo es fundamental para descubrir el significado. Hablar con un compañero de conversación de confianza nos ayuda a dar forma a cómo nos entendemos a nosotros mismos, interpretamos el mundo y nos relacionamos con los demás. 

Y mientras escuchamos a otros hablar sobre el significado, y ellos nos escuchan, nos ayudamos unos a otros a descubrirlo.

Hemos encontrado en nuestro trabajo de investigación y consultoría a lo largo de los años que cuatro barreras dificultan este tipo de conversaciones.

Veamos cada una de estas barreras y cómo superarlas.

Hablar sobre el significado puede ser inquietante

Cuando le preguntamos a la gente qué significa un trabajo significativo para ellos, a menudo escuchamos risas nerviosas y comentarios como “Es una pregunta divertida” o “No sé”.

Preocupados porque no tienen una respuesta lista, a menudo necesitan que los engatusen para que discutan. 

Contemplaciones existenciales como “¿Por qué estoy aquí?” y “¿Cuál es el significado de esto?”, pueden parecer bastantes extrañas, más en el lugar de trabajo, donde es importante parecer competente y en control.

Hablar sobre el significado en el trabajo también puede ser desorientador. 

Como nos dijo el director de una escuela en Nueva Zelanda: “Estás tocando un tema mucho más grande de lo que solemos hablar en el trabajo, lo cual es bueno e importante, pero también se siente un poco más ilimitado que cómodo”.

Habiendo guardado silencio sobre el tema durante tanto tiempo, muchas personas carecen del lenguaje para articular sus sentimientos más profundos acerca de cómo el trabajo puede contribuir a un sentido de significado. 

Como resultado, pueden perder oportunidades de profundizar su compromiso y satisfacción con el trabajo. 

En las revisiones de desarrollo o las conversaciones sobre la carrera, los colaboradores generalmente no hablan sobre el significado y pueden terminar con la misma necesidad insatisfecha, incluso si pueden volver a diseñar su trabajo o asumir otro rol. 

También pueden sentirse aislados: en nuestra investigación, descubrimos que los colaboradores a menudo se sorprenden de que sus colegas estén en la misma búsqueda de significado.

Hasta que las conversaciones sobre el trabajo significativo se vuelvan más frecuentes y naturales, los empleadores tendrán dificultades para identificar y satisfacer las necesidades más profundas de las personas.

Trata de permitir que los colaboradores hablen sobre el significado con sus propias palabras. Así como el significado se siente profundamente, también lo son las palabras asociadas con él, ya sean positivas o negativas. 

Por ejemplo, una persona podría decir: “No me gusta la noción de servicio; de eso siempre hablaba mi pastor, y cuando era niño, temía ir a la iglesia con mis padres. Prefiero pensar en el impacto”. Sin embargo, alguien más podría tener aversión a la palabra impacto porque su último lugar de trabajo la usaba todo el tiempo pero no lograba medir los resultados; equivalía a una retórica vacía y poco sincera.

Las palabras en sí no están mal. Pero dadas las fuertes asociaciones de los individuos con ellos, es mejor permitir que las personas elijan su propio idioma para describir lo que es significativo para ellos. 

Esto también ayudará a conectarlos a tierra y hará que las conversaciones se sientan menos desorientadoras. 

A veces, en nuestros talleres, a las personas les toma un tiempo encontrar las palabras correctas, o toman prestado el lenguaje de los demás. 

Independientemente de cómo lo hagan, es importante que las personas encuentren palabras que resuenen para ellos en lugar de simplemente adoptar un lenguaje corporativo. 

Por ejemplo, los colaboradores pueden optar por hablar sobre “relaciones de calidad” en lugar de “redes internas” o incluso “colaboración” para evaluar si su trabajo en equipo es significativo. Renovación.

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Las personas tienen una definición limitada del significado

En nuestra investigación, hemos identificado cuatro fuentes clave e igualmente valiosas de significado en el trabajo: el servicio a los demás, la realización de todo el potencial, la unidad con los demás y la integridad personal (que incluye el comportamiento auténtico, el autodescubrimiento y el desarrollo del carácter). 

Sin embargo, en las entrevistas hemos notado que las personas generalmente enfatizan sólo una o dos de estas fuentes. 

Algunos dicen que el trabajo sólo tiene sentido si sirve a los demás, mientras que otros se enfocan principalmente en el logro personal. 

Debido a que “marcar la diferencia” y “lograr la excelencia” a menudo encajan muy bien con las prioridades y el lenguaje corporativos, estos objetivos se refuerzan a nivel organizacional, mientras que sentir un sentido de unidad con los colegas y actuar con integridad personal es más arriesgado de discutir en un lugar de trabajo impersonal. 

Las personas deciden qué información compartirán sobre sí mismos, cuánta y con quién para afianzar o perder con dichas revelaciones. 

Cuando las fuentes de significado desafían o no coinciden directamente con el lenguaje corporativo, los colaboradores pueden evitar la autorrevelación por temor a ser juzgados como ingenuos o no encajar. Esto puede conducir a la marginación.

Cuando los individuos dejan cosas sin decir, las discusiones sobre el significado permanecen incompletas en toda la organización. 

Por ejemplo, cuando los líderes no hablan explícitamente sobre la necesidad de pertenecer y sentirse apoyados en un equipo, los empleados pueden interpretar eso como una señal de que la unidad no es una fuente legítima de significado. Ellos, a su vez, probablemente guardarán silencio sobre su deseo por ello. 

Del mismo modo, los colaboradores a menudo no revelan cómo las decisiones organizacionales respaldan, o no, su impulso para participar en el autodescubrimiento, comportarse de manera auténtica y convertirse en mejores personas.

Si solo se entienden y articulan bien una o dos fuentes de significado, existe el riesgo de que las personas no se sientan “completas” y su compromiso y desempeño se vean afectados. 

Otro riesgo es que las consideraciones de unidad e integridad propia (y otras fuentes tácitas) se omitan de las decisiones críticas sobre temas muy relevantes como, por ejemplo, el cambio organizacional. 

Con algunas necesidades de significado satisfechas y otras ignoradas, los colaboradores pueden experimentar un mayor estrés u otros problemas asociados con el bienestar y dejar a sus organizaciones sin agotamiento o frustración. 

Las enfermeras y los maestros marcan una diferencia para los demás, pero siguen renunciando a sus trabajos en números récord. Si bien no les faltan oportunidades para servir, a menudo pierden otras fuentes de significado, como la unidad, la expresión de sus talentos o la integridad personal.

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Trata de definir el significado de manera más amplia. Para expandir la comprensión del significado de todos, habla explícitamente a una variedad de fuentes potenciales, no sólo sirviendo a los demás, sino también sintiendo unidad con los demás y defendiendo la integridad personal. 

Esto se puede hacer periódicamente a través de simples talleres internos dirigidos por un miembro del personal o un facilitador externo. 

En los talleres que llevamos a cabo con equipos y organizaciones, usamos imágenes en rotafolios alrededor de la sala para ilustrar las cuatro fuentes de trabajo significativas. 

Las personas se mueven de un caballete a otro respondiendo preguntas como “¿Cómo me permite mi trabajo sentirme conectado con los demás?” y “¿Cuándo fue la última vez que hacer bien mi trabajo le importó a otra persona?” 

Al final de la sesión, se juntan los rotafolios y el facilitador puede resaltar los puntos altos y bajos para la discusión.

En una agencia de relaciones públicas con la que trabajamos, este ejercicio reveló que las personas tenían un fuerte sentido de logro pero carecían de oportunidades para compartir sus éxitos con clientes y colegas. Por lo tanto, les fue bien en el potencial realizado pero no en la unidad. 

Después de tener la conversación sobre el significado en el trabajo, la agencia introdujo sesiones de almuerzo informales específicamente destinadas a compartir ideas, celebrar logros y construir una comunidad. 

Eso puede sonar como un esfuerzo simbólico, pero llegó al corazón del problema. La mayoría de las personas se sentían aisladas en sus respectivos silos y anhelaban una conexión. 

Nos dijeron que disfrutaban la oportunidad de conocer mejor a sus colegas en un entorno informal.

En las organizaciones que hemos estudiado, hemos observado que las fuentes de significado también pueden hacerse más visibles de otras maneras. 

Por ejemplo, en un evento externo o durante una sesión de trabajo en equipo, los líderes y los colaboradores pueden compartir historias sobre el significado que han encontrado de formas inesperadas. 

O en las reuniones donde se toman decisiones importantes, esos elementos de la agenda se pueden comparar con las cuatro posibles fuentes de significado. 

El significado también se puede crear entre todos durante las revisiones de desarrollo a través de una serie de preguntas que incitan a los colaboradores a reflexionar no solo sobre su crecimiento personal, sino también sobre las oportunidades que tuvieron en el trimestre anterior para ver el impacto que su trabajo ha tenido en los demás, esto les permitió ser fieles a lo que más les importa y lo que la gerencia puede hacer para eliminar los obstáculos para un trabajo significativo.

Las quejas no se reconocen como búsquedas de significado

El trabajo significativo genera sentimientos de satisfacción y determinación, que a menudo se transmiten a través de comentarios y contribuciones positivas: expresiones de aprecio, por ejemplo, o declaraciones orientadas a la solución. 

Entonces, la presencia de significado no suele ser difícil de reconocer. 

Sin embargo, su ausencia sí es reconocida, tanto por los líderes como por los colaboradores, especialmente cuando un sentido de significado se ha erosionado gradualmente (como sucede a menudo debido a programas de cambio organizacional mal administrados o liderazgo deficiente). 

Sentimientos de descontento, vacío y tristeza, derivados de la falta de sentido, pero no necesariamente entendido como tal, a menudo acechan detrás de las quejas sobre la gestión. 

Por ejemplo, cuando se trasladan de un departamento a otro, los colaboradores pueden decir: “No se molestan en entender cómo trabajamos aquí”, pero es posible que no identifiquen o expresen información importante, como su tristeza por perder relaciones laborales cercanas..

Incluso si los colaboradores captan y tratan de articular los sentimientos detrás de sus quejas, los líderes pueden fallar en ver las búsquedas subyacentes de significado. 

Muchos líderes también tienen poca paciencia con la negatividad y exigen que las personas les brinden soluciones en lugar de problemas.

Debido a que las personas no están capacitadas para escuchar o encontrar colectivamente palabras que transmiten la ausencia o la pérdida de significado, los líderes y los colaboradores pierden información importante. 

Puede ser fácil interpretar una queja sobre ideas y sugerencias ignoradas como “El jefe no nos respeta ni está de acuerdo con nosotros”. Pero si todas las partes escuchan el significado frustrado, pueden aprender que el grupo siente que no pueden desempeñarse a su máximo potencial porque no pueden usar sus ideas creativas para mejorar la situación.

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Cuando las búsquedas de sentido se expresan y escuchan como quejas, el estado de ánimo colectivo toma un giro negativo a través del contagio emocional. 

Esto alimenta la insatisfacción a nivel de equipo y, en última instancia, perjudica el desempeño organizacional en áreas como la productividad, la resolución de problemas y la innovación.

Si las búsquedas de significado no se abordan, las quejas pueden aumentar, lo que genera un ambiente de derrotismo, es en ese momento cuando surgen frases como “Probamos esto antes, y nunca funcionará”.

Trata de escuchar profundamente para comprender cómo son realmente las cosas. Si bien escuchar el significado requiere que las personas pasen tiempo juntas, los líderes deben estar especialmente presentes cuando pasan tiempo con colaboradores y colegas, y viceversa. 

Esta es una responsabilidad conjunta. Estar presente, significa escuchar las expresiones de cómo se experimenta realmente el trabajo en lugar de cómo desearías que fuera o pensaras que debería ser. A veces esto se vuelve incómodo. 

Si bien puedes sentirte tentado a cambiar a equilibrar los comentarios negativos con una declaración positiva o identificando soluciones a los problemas, debes  saber lidiar primero con la incomodidad. 

Sé curioso, investiga cómo y por qué las cosas no funcionan para las personas, y escucha sobre las pérdidas reales o potenciales de significado. 

Si los colaboradores se quejan de un nuevo programa o producto, es posible que realmente les preocupe que no se alinee con sus valores personales. 

Frases como “No estoy seguro de ver el beneficio” y “La gente no lo aceptará” pueden proporcionar pistas sobre preocupaciones más profundas.

Escuchar el significado requiere habilidades muy diferentes a las de presidir una reunión sobre presupuesto o estrategia; no se trata de encontrar soluciones, sino de permitir que las personas sean vistas y escuchadas. 

Los gerentes pueden transmitir una escucha activa a través del lenguaje corporal: asentir con la cabeza, hacer contacto visual, inclinarse hacia adelante. 

También pueden resumir lo que escuchan para verificar que lo hayan entendido. Y pueden diferir el juicio sobre los comentarios y quejas del empleado para demostrar que están completamente concentrados en la conversación y asegurarse de que escuchan expresiones de significado o su ausencia, sin importar cómo se presenten.

Formas de romper el silencio

Ir más allá de cuatro barreras clave para hablar y crear en equipo el significado laboral de tu organización, puede mejorar el compromiso, la productividad y la innovación de los colaboradores.

Una vez que las personas se sienten vistas y escuchadas, se sienten mejor preparadas para traducir una queja en una solicitud de más significado. 

Por ejemplo, si creen que no tienen espacio para usar su creatividad, pueden decir algo como “Se ignoró mi solución creativa de la semana pasada, pero no estoy del todo listo para dejarla pasar, ¿puedo tomarme un poco de tiempo para resolverlo y volver contigo?”.

 A medida que las personas comienzan a fortalecerse en su propia búsqueda de significado (en lugar de simplemente desanimarse y darse por vencidos) y los líderes continúen escuchando activamente el significado, surgirán nuevos conocimientos y prácticas, creando más oportunidades para una colaboración significativa.

El trabajo significativo se trata como algo exclusivo de los líderes

Debido a la explosión de interés en el liderazgo impulsado por un propósito, las organizaciones ahora asignan tiempo y recursos de manera regular para que los miembros nivel C y otros líderes sénior puedan participar en talleres donde pueden hablar sobre su propósito personal y aprender cómo impartir el propósito organizacional a sus equipos.

Sin embargo, a la mayoría de los colaboradores no se les da la oportunidad de encontrar y articular lo que es significativo para ellos. 

Paradójicamente, en un momento en que el liderazgo se considera cada vez más como algo compartido, relacional y conversacional, el significado suele ser definido y otorgado por los de arriba.

Este enfoque no está funcionando. Las investigaciones muestran que las personas rara vez mencionan a sus líderes cuando hablan de un trabajo significativo. 

Cuando lo hacen, a menudo es para describir los obstáculos que los líderes ponen en el camino: destruyen una sensación de logro y conexión al sacar a las personas de los equipos del proyecto antes de que finalice el trabajo, o frustran su apropiación de los problemas y tareas al anular continuamente su juicio. 

Debido a que el significado a menudo se trata como propiedad exclusiva de los líderes, puede ser difícil para los colaboradores decir que han perdido el significado debido a las acciones de los líderes o que han recibido mensajes contradictorios o confusos sobre las fuentes del significado.

No es noticia que los estilos de liderazgo heroico, individualista y centrado en el líder, que se centran en cómo los líderes deben cambiar a sus “seguidores”, no logran aprovechar múltiples perspectivas para dar sentido a un mundo complejo y volátil. 

Por lo tanto, no debería sorprender que tales estilos tampoco confieran significado a los individuos y equipos y al trabajo que realizan.

Los seguidores no quieren que se les diga lo que deberían encontrar significativo. Especialmente cuando han sido lastimados por prácticas organizacionales dolorosas en el pasado, les preocupa que las conversaciones sobre algo tan intensamente personal puedan dejarlos vulnerables. 

Desconectar a los líderes cuando hablan de un trabajo significativo puede parecer la respuesta más sensata y saludable.

Además, cuando los líderes intentan definir el significado para los demás, pueden sentirse fuera de lugar; después de todo, cuando se trata de cómo trabajar ellos mismos de manera significativa, no saben más que nadie. 

Los colaboradores son observadores; se dan cuenta cuando sus gerentes están fingiendo o protegiendo sus propios intereses. 

Esto socava la confianza, cerrando aún más las oportunidades para construir relaciones honestas y cocrear significado. Además, en los casos en que los líderes no están dispuestos a compartir el poder en general, es probable que encuentren resistencia cuando intentan imponer un significado. Esta acción se convertirá en otro conjunto de ejercicios mecánicos que provocarán el cinismo de los colaboradores.

¿Qué es la comunicación efectiva y cómo lograrla?

Trata de que todos participen como iguales. Las conversaciones efectivas sobre el significado requieren un cambio significativo de mentalidad. 

Deben ser reuniones de iguales y deben surgir de relaciones sólidas entre líderes y colaboradores más que de lo que el líder “sabe”. 

En palabras del director ejecutivo de una empresa de software fiscal con calificaciones muy altas de los empleados en Glassdoor: “Pensar que puedes infundir a los colaboradores un trabajo significativo es una ilusión. Requiere acercarse a los ellos, escuchar su significado y tratarlo con la sensibilidad que se merece”.

Para aflorar el significado, es particularmente importante centrarse en el proceso además del resultado. El proceso es lo que empodera a otros para expresar sus ideas y necesidades, nos responsabiliza a todos por un comportamiento inclusivo y ético y proporciona una estructura para descubrir el propósito. 

Los líderes deben preguntarse: ¿Los colaboradores y los líderes hablan abiertamente sobre el significado y el propósito y se escuchan unos a otros? ¿En qué puntos de la toma de decisiones, la planificación y la ejecución a veces se pasa por alto el significado y quién es responsable de asegurarse de que eso no suceda en cada etapa? 

Por ejemplo, cuando deciden lanzar otra iniciativa de cambio, ¿los líderes piensan en cómo es probable que afecte el sentido de propósito de los colaboradores? ¿Quién considera esto en la fase de diseño del proceso de cambio? A medida que los empleados ejecutan la iniciativa, ¿se les pregunta cómo afecta el significado de su trabajo? Estar en sintonía con estos problemas del proceso para que todos tengan una voz ayuda a generar confianza en todos lados.

Cuando el proceso impulsa a los líderes y colaboradores a cuestionar y mejorar continuamente sus conversaciones sobre el significado, sus relaciones se vuelven menos jerárquicas. 

Si bien adoptar este enfoque de liderazgo puede requerir mejorar las habilidades a través de entrenamiento, talleres, cursos y otras herramientas, fundamentalmente se trata de ver a la otra persona como un ser humano y preguntarse regularmente: “¿Cómo es trabajar conmigo?” 

Si los empleadores quieren tomar en serio el trabajo significativo, cualquier persona en una posición de poder debe tener el coraje y el deseo de experimentar conversaciones sobre el significado en igualdad de condiciones.

Las personas están dispuestas a dejar a sus empleadores en busca de un trabajo significativo, pero las organizaciones pueden ayudarlos a encontrarlo en su organización actual eliminando las barreras conversacionales que hemos descrito.

Hablar de significado tiende a quedar desplazado por hablar de eficiencia y eficacia. Al ignorar o eludir las conversaciones sobre el trabajo significativo, los empleadores, sin saberlo, pierden oportunidades de motivar a las personas, fortalecer sus conexiones entre sí y mejorar el desempeño. 

Las organizaciones sirven a todos, incluidas ellas mismas, mucho mejor cuando crean espacios seguros para las conversaciones sobre el significado e incluyen a personas de todos los niveles en la búsqueda.

ACERCA DE LOS AUTORES

Marjolein Lips-Wiersma es profesora de ética y liderazgo en sostenibilidad en la Universidad Tecnológica de Auckland.

Catherine Bailey es profesora de trabajo y empleo en King’s College London.

Adrian Madden es profesor titular en la Universidad de Huddersfield.

Lani Morris es cofundadora (con Lips-Wiersma) de The Map of Meaning International Charitable Trust, una organización sin fines de lucro que ayuda a las organizaciones a aplicar las ideas de este artículo.

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