Mejora la comunicación entre tus colaboradores y conviértelos en aliados (Parte II)

En medio de la incertidumbre económica, la reestructuración de la cadena de suministro y una nueva ola de automatización, las empresas que antes realizaban contrataciones masivas ahora enfrentan despidos importantes. Se enfrentan al peligro de quedarse sin aliados.

Muchas compañías se están dando marcha atrás a los acuerdos laborales flexibles provocados por la pandemia.¹ Mientras tanto, los colaboradores quieren cada vez más ver sus propios valores y prioridades representados en la forma en que operan sus empresas.² 

Desde la ola de COVID-19, muchos están redefiniendo los límites entre el trabajo y su vida personal para proteger su propio bienestar.

Estas tendencias han intensificado las tensiones entre los trabajadores y los líderes, lo que ha provocado una erosión gradual de la confianza y una tensión.³ Podemos ver esto directamente, en el aumento de controversias laborales, como huelgas y otras disputas sobre salarios. E indirectamente, a través de la desvinculación de los empleados.⁴

Comunicación en equipos diversos, el siguiente paso hacia el éxito

¿Qué provoca la falta de aliados en las organizaciones?

Además de provocar costosas interrupciones operativas y reducir la calidad del trabajo, las controversias laborales plantean desafíos importantes para atraer y retener talento. 

Además, obstaculizan la capacidad de las empresas para afrontar desafíos empresariales como la ciberseguridad, la digitalización y la sostenibilidad.

Nuestro análisis de las 50 principales corporaciones públicas de Alemania revela que, a pesar de una larga tradición de involucrar a los colaboradores en los consejos de administración de las empresas, la capacidad de la gerencia para gestionar los conflictos laborales y fomentar el compromiso de los colaboradores varía. 

Encontramos que la composición de las juntas tienen poco que ver con su efectividad. Más bien, lo que más importa para reducir el conflicto es que los líderes involucren a los empleados en decisiones estratégicas críticas.

Entrevistamos a partes interesadas clave en empresas que habían experimentado menos controversias sobre la fuerza laboral. A través de nuestras conversaciones con directores y representantes de los colaboradores, identificamos tres estrategias que utilizan para incluir a los colaboradores:

• Identifican objetivos e intereses mutuos
• Fomentan procesos de decisión inclusivos
• Otorgan a los trabajadores responsabilidades estratégicas.

Las estrategias facilitan la colaboración activa entre los líderes de la alta dirección, los directores externos y los colaboradores en cuestiones críticas. Además, fomentan la confianza entre los tres grupos.

¿Qué estrategias emplean los líderes?

Los líderes que emplean estas estrategias pueden abordar con mayor eficacia un amplio espectro de cuestiones estratégicas. Por ejemplo, las transformaciones del modelo empresarial, las reestructuraciones, las fusiones y adquisiciones, las desinversiones, etc.

Mientras tanto, establecer una base sólida para abordar los problemas puede sentar las bases para que los trabajadores se unan a la dirección en la creación de valor.

Las empresas de cualquier región pueden aprovechar estas ventajas, aunque carezcan de una estructura formal. La representación en el consejo de administración, para implicar a los empleados en las decisiones son ejemplos de ello.

Aunque la investigación se centró en las empresas que cuentan con representación de los colaboradores en sus consejos de administración, al final del artículo explicaremos cómo las empresas que carecen de tales estructuras pueden incorporar estas estrategias a sus actuales procesos de toma de decisiones.

3. Dar a los colaboradores responsabilidades estratégicas

Nuestro estudio revela que las empresas con menos controversias laborales se esfuerzan por cerrar la brecha de poder entre los colaboradores, la dirección y los representantes de los accionistas otorgando a los representantes de los trabajadores funciones y responsabilidades estratégicas, tanto en comités formales como a través de canales informales.

Los comités del consejo de administración están donde está la acción. Sus miembros llevan a cabo una investigación y un análisis rigurosos de los asuntos de su competencia, se reúnen con personas clave de la organización y elaboran recomendaciones para la actuación del consejo en pleno. Tienen poder para configurar la agenda del consejo e influir en sus decisiones.

En el marco del gobierno corporativo alemán, los consejos tienen una autonomía sustancial a la hora de nombrar a los representantes de los empleados en los comités. Hemos hallado una relación directa entre la proporción de representantes de los trabajadores en los comités del consejo y el número de conflictos laborales a los que se ha enfrentado una empresa.

¿Qué pasa con las empresas que no han tenido conflictos laborales?

Entre las empresas que no han tenido conflictos laborales en los últimos cinco años, una media del 70 por ciento de los representantes de los trabajadores forman parte de los comités del consejo.

Por el contrario, las empresas que se han enfrentado a cinco o más controversias en este periodo sólo cuentan con una media del 38 por ciento de representantes de los colaboradores en los comités del consejo.

Además, cuando los representantes de los trabajadores están asignados a comités estratégicos del consejo, como los de finanzas o tecnología, además de los que se centran principalmente en los colaboradores o en asuntos no estratégicos, las empresas también experimentan un número significativamente menor de controversias laborales.

Entre las empresas que obtuvieron las mejores puntuaciones en nuestro análisis se encuentran el proveedor de logística DHL, la compañía de telecomunicaciones Deutsche Telekom y el fabricante de software SAP. En las tres empresas, una gran mayoría de los representantes de los trabajadores formaban parte de los comités del consejo de administración:

• 80 por ciento en DHL
• 89 por ciento en SAP
• 100 por ciento en Deutsche Telekom.

Y eran miembros de comités estratégicos, como el de finanzas e inversiones, tecnología e innovación, estrategia y sostenibilidad, además de los comités de auditoría y personal.

Por el contrario, Volkswagen y Lufthansa estuvieron entre las empresas con más controversias sobre la plantilla durante nuestro periodo de estudio.

En Volkswagen, sólo la mitad de los representantes de los trabajadores formaban parte de los comités del consejo, mientras que en Lufthansa lo hacía el 40 por ciento. Además, en ambas empresas, los representantes de los trabajadores formaban parte principalmente de comités menos estratégicos, como el de auditoría.⁹

4 estrategias para combatir la desinformación en la toma de decisiones

Entre más participen los colaboradores, más aliados se obtiene

Cuando los representantes de los trabajadores participan en un mayor número y variedad de comités, adquieren un profundo conocimiento de los requisitos estratégicos y financieros generales de la empresa.

No sólo pueden influir eficazmente en las decisiones, sino que también pueden asumir una mayor responsabilidad en su aplicación.

Tales acuerdos fomentan controles y equilibrios saludables al promover la transparencia y la objetividad. También garantizan que los consejeros accionistas obtengan información de primera mano de los trabajadores sobre las posibles repercusiones a largo plazo de las decisiones de gestión mientras se están estudiando.

En concreto, los representantes de los colaboradores pueden alertar a los consejeros externos sobre riesgos críticos derivados de interrupciones en la cadena de suministro, ineficiencias de producción, retrasos en las inversiones y tendencias de rotación de trabajadores.

Los representantes de los colaboradores y accionistas entrevistados afirmaron que, cuando se les confieren responsabilidades estratégicas, los empleados también pueden ayudar a las empresas a abordar objetivos a largo plazo, como la integración de la sostenibilidad en los sistemas y procesos corporativos y el mantenimiento de la continuidad en las decisiones de sucesión del liderazgo.

¿Qué pasa en Bayer y Siemens?

Por ejemplo, en Bayer, los representantes de los colaboradores y de los accionistas tienen la misma representación en el comité que supervisa los indicadores clave de rendimiento y la retribución de los ejecutivos, incluida la del CEO.

Los representantes de los trabajadores han influido en la inclusión de incentivos para animar a los altos ejecutivos a perseguir objetivos de sostenibilidad. En 2021, el comité recomendó que el 20 por ciento de la retribución del CEO se basara en el progreso hacia seis objetivos relacionados con factores medioambientales, sociales y de gobernanza (ESG), incluido el apoyo a la agricultura sostenible y la salud y el bienestar de las mujeres en todo el mundo, etc.

El consejo de Siemens va más allá. Facilita reuniones entre los representantes de los colaboradores y los directivos dos niveles por debajo de la C-suite que están siendo considerados para puestos ejecutivos. Esta práctica permite a los representantes de los empleados evaluar las capacidades y perfiles de los futuros líderes potenciales, valorar su alineación con los valores de la empresa y sentar las bases para colaborar con ellos en el futuro.

Y lo que es más importante, esta iniciativa transmite a los trabajadores el mensaje de que son socios valiosos en la formación del futuro liderazgo de la empresa.

Muchas formas de incluir a los colaboradores

Las empresas disponen de múltiples vías para integrar a los trabajadores en la toma de decisiones estratégicas, incluso cuando no cuentan con una estructura formal para hacerlo, como la representación de los empleados en el consejo de administración. A continuación, sugerimos algunos enfoques alternativos para ejecutar cada una de las tres estrategias.

Comités y grupos de trabajo

Un comité o grupo de trabajo que incluya a colaboradores y directivos puede ser fundamental para poner en práctica nuestras dos primeras estrategias:

• Identificar objetivos e intereses mutuos
• Fomentar procesos de decisión inclusivos

Cuando una empresa tiene un proyecto o problema definido que resolver, como decidir el destino de una unidad de negocio, estos grupos permiten a los empleados comunicar sus preocupaciones y sugerencias directamente a los líderes de la empresa. Además, el CEO y el CFO tienen la oportunidad de aclarar la lógica estratégica y financiera que subyace a decisiones cruciales.

Los comités deben incluir tanto a los altos ejecutivos responsables de formular y aplicar los planes objeto de debate como a los trabajadores que representen a las unidades más susceptibles de verse afectadas.

Los colaboradores deben ser seleccionados por sus compañeros para garantizar que reflejan las perspectivas de quienes están estrechamente vinculados a los resultados de las decisiones de los líderes.

Lo ideal es que los líderes impliquen a los colaboradores desde el principio de sus deliberaciones. De este modo, demuestran a toda la organización tanto el valor del comité como su compromiso con una toma de decisiones integradora. Esto indicará que los trabajadores están en la mesa y en el juego.

Compromiso con los miembros del consejo

Se puede invitar a los empleados a las reuniones o retiros del consejo para fomentar procesos de decisión más inclusivos. De este modo, los consejeros externos pueden conocer perspectivas e información que quizá no reciban de los directivos de la empresa.

Por ejemplo, en una reunión ordinaria del consejo, los colaboradores clave pueden compartir los problemas operativos y de integración cultural que experimentan sus compañeros tras una fusión.

En una reunión especial del consejo o en un retiro, los empleados de toda la organización pueden compartir sus puntos de vista y experiencia sobre temas más amplios.

Grupos consultivos de colaboradores

Los grupos consultivos de colaboradores ofrecen una forma de dar a los empleados responsabilidad estratégica. A diferencia de los comités y grupos de trabajo, los grupos consultivos están diseñados para funcionar a largo plazo. Suelen centrarse en cuestiones organizativas generales, como la opinión de los trabajadores sobre la empresa y sus puestos de trabajo.

Dado que estos grupos desempeñan un papel a la hora de ayudar a sus organizaciones a responder a los valores, preocupaciones y aspiraciones de la plantilla, pueden encargarse de desarrollar y recomendar soluciones tanto para las preocupaciones actuales como para la dirección futura de la empresa.

Por ejemplo, un grupo asesor de transformación digital que incluya empleados de TI, marketing y operaciones puede evaluar continuamente el impacto de tecnologías emergentes como la Inteligencia Artificial, supervisar la implementación de iniciativas digitales y asesorar sobre la estrategia digital, garantizando así que la organización siga siendo ágil y competitiva.

Del mismo modo, un grupo asesor de colaboradores de áreas de negocio expertos en cumplimiento medioambiental y prácticas de sostenibilidad puede orientar el enfoque y las iniciativas de la organización en esas áreas para garantizar el cumplimiento de las normas ESG.

Cuando el consejo se toma en serio las recomendaciones de los grupos consultivos de colaboradores y las incorpora a las decisiones, los trabajadores adquieren más poder y sus perspectivas se integran en los objetivos a largo plazo de la empresa.

Flexibilidad y efectividad: Estrategias de liderazgo en un entorno laboral híbrido

Los beneficios de tener aliados en una empresa son múltiples

Nuestro análisis de las principales empresas alemanas muestra los beneficios que se obtienen cuando los consejos de administración y los directivos de las empresas están abiertos a las aportaciones de los colaboradores en las decisiones estratégicas y están dispuestos a darles un papel influyente.

No sólo pueden abordar más eficazmente las cuestiones laborales y de mano de obra. Sino que, al aprovechar los intereses de los trabajadores en el éxito a largo plazo de la empresa, obtienen información que les hace más resistentes.

La participación de los colaboradores en comités, grupos de trabajo y consejos consultivos de trabajadores. Así como su compromiso con los miembros del consejo de administración, pueden ayudar a las empresas a fomentar relaciones más sólidas entre los directores o líderes corporativos y sus plantillas, al tiempo que obtienen los beneficios de las percepciones que los empleados aportan a la toma de decisiones y la gobernanza corporativas.

Las organizaciones que adoptan estas prácticas pueden cultivar una toma de decisiones colaborativa, equitativa e inclusiva al más alto nivel.

SOBRE LOS AUTORES

Ayse Karaevli es catedrática de Gestión Corporativa y Cambio, y Serden Özcan es catedrático de Innovación y Transformación Corporativa, en la WHU-Otto Beisheim School of Management.

REFERENCIAS (9)

1. E. Goldberg, “Return to Office Enters the Desperation Phase“, The New York Times, 20 de junio de 2023, www.nytimes.com.

2. A. De Smet, B. Dowling, B. Hancock y otros, “The Great Attrition Is Making Hiring Harder. Are You Searching the Right Talent Pools?” McKinsey Quarterly, 13 de julio de 2022, www.mckinsey.com.

3. C. O’Donovan y N. Nix, “Amazon Employees Plan to Walk Off the Job as Tech Worker Tension Rises“, 22 de mayo de 2023, www.washingtonpost.com.

4. P. Santilli, “The U.S. Lost 4.1 Million Days of Work Last Month to Strikes“, The Wall Street Journal, 16 de septiembre de 2023, www.wsj.com; J. Bersin, “Don’t Let Quiet Quitting Harm Your Career“, MIT Sloan Management Review, 10 de abril de 2023, https://sloanreview.mit.edu; y A. Reichheld y A. Dunlop, “How to Build a High-Trust Workplace“, MIT Sloan Management Review, 24 de enero de 2023, https://sloanreview.mit.edu.

5. P. Nilsson y W. Louch, “ThyssenKrupp Revives Sale of Submarine and Marine Systems Unit“, Financial Times, 31 de marzo de 2023, www.ft.com.

6. J. Sperling-Magro, “Tackling Transformation at Allianz: A Holistic Approach to Change“, McKinsey & Co., 10 de mayo de 2022, www.mckinsey.com.

7. A. Höpner y K. Witsch, “Siemens Energy – ein Börsengang mit Risiken“, Handelsblatt, 28 de septiembre de 2020, www.handelsblatt.com.

8. F. Meßing, “Neue Stellen: Siemens in Mülheim Treibt die Energiewende“, Westdeutsche Allgemeine Zeitung, 26 de junio de 2023, www.waz.de.

9. Cabe destacar que, en 2023, Lufthansa creó un comité del consejo centrado en cuestiones ASG y asignó a dos representantes de los empleados a este comité, elevando así sus funciones estratégicas dentro del consejo.

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