Mejora la comunicación entre tus colaboradores y conviértelos en aliados (Parte I)

En medio de la incertidumbre económica, la reestructuración de la cadena de suministro y una nueva ola de automatización, las empresas que antes realizaban contrataciones masivas ahora enfrentan despidos importantes. Se enfrentan al peligro de quedarse sin aliados.

Muchas compañías se están dando marcha atrás a los acuerdos laborales flexibles provocados por la pandemia.¹ Mientras tanto, los colaboradores quieren cada vez más ver sus propios valores y prioridades representados en la forma en que operan sus empresas.² 

Desde la ola de COVID-19, muchos están redefiniendo los límites entre el trabajo y su vida personal para proteger su propio bienestar.

Estas tendencias han intensificado las tensiones entre los trabajadores y los líderes, lo que ha provocado una erosión gradual de la confianza y una tensión.³ Podemos ver esto directamente, en el aumento de controversias laborales, como huelgas y otras disputas sobre salarios. E indirectamente, a través de la desvinculación de los empleados.⁴

Comunicación en equipos diversos, el siguiente paso hacia el éxito

¿Qué provoca la falta de aliados en las organizaciones?

Además de provocar costosas interrupciones operativas y reducir la calidad del trabajo, las controversias laborales plantean desafíos importantes para atraer y retener talento. 

Además, obstaculizan la capacidad de las empresas para afrontar desafíos empresariales como la ciberseguridad, la digitalización y la sostenibilidad.

Nuestro análisis de las 50 principales corporaciones públicas de Alemania revela que, a pesar de una larga tradición de involucrar a los colaboradores en los consejos de administración de las empresas, la capacidad de la gerencia para gestionar los conflictos laborales y fomentar el compromiso de los colaboradores varía. 

Encontramos que la composición de las juntas tienen poco que ver con su efectividad. Más bien, lo que más importa para reducir el conflicto es que los líderes involucren a los empleados en decisiones estratégicas críticas.

Entrevistamos a partes interesadas clave en empresas que habían experimentado menos controversias sobre la fuerza laboral. A través de nuestras conversaciones con directores y representantes de los colaboradores, identificamos tres estrategias que utilizan para incluir a los colaboradores:

• Identifican objetivos e intereses mutuos
• Fomentan procesos de decisión inclusivos
• Otorgan a los trabajadores responsabilidades estratégicas.

Las estrategias facilitan la colaboración activa entre los líderes de la alta dirección, los directores externos y los empleados en cuestiones críticas. Además, fomentan la confianza entre los tres grupos.

¿Qué estrategias emplean los líderes?

Los líderes que emplean estas estrategias pueden abordar con mayor eficacia un amplio espectro de cuestiones estratégicas. Por ejemplo, las transformaciones del modelo empresarial, las reestructuraciones, las fusiones y adquisiciones, las desinversiones, etc.

Mientras tanto, establecer una base sólida para abordar los problemas puede sentar las bases para que los trabajadores se unan a la dirección en la creación de valor.

Las empresas de cualquier región pueden aprovechar estas ventajas, aunque carezcan de una estructura formal. La representación en el consejo de administración, para implicar a los empleados en las decisiones son ejemplos de ello.

Aunque la investigación se centró en las empresas que cuentan con representación de los colaboradores en sus consejos de administración.

Al final del artículo explicaremos cómo las empresas que carecen de tales estructuras. E incluso, a incorporar estas estrategias a sus actuales procesos de toma de decisiones.

1. Identificar objetivos e intereses mutuos para integrar aliados

Los directivos de las empresas pasan por alto el hecho de que los colaboradores tienen un interés significativo en el éxito a largo plazo. Después de todo, dependen de ella para su sustento y, a menudo, para su seguridad futura.

Pero las empresas de nuestra muestra con menos controversias sobre la plantilla reconocen y aprovechan la conexión entre los intereses de los trabajadores y los de la organización.

Los directivos de estas empresas se esfuerzan por identificar objetivos compartidos y se centran en cómo alcanzarlos de forma que se tengan en cuenta tanto las preocupaciones de la dirección como las de los colaboradores.

En lugar de abordar los posibles conflictos como negociaciones, plantean estas situaciones como problemas conjuntos que hay que resolver. De este modo, crean un sentimiento compartido de propiedad y responsabilidad en la búsqueda de soluciones.

Además, estas empresas se desvían de la práctica convencional de hacer a los ejecutivos de Recursos Humanos (RRHH) los principales responsables de la comunicación con los olaboradores.

En las empresas estudiadas, los CEO y los CFO dialogan directamente con los representantes de los colaboradores en el consejo de administración para explicarles los motivos de las decisiones potencialmente controvertidas antes de presentarlas al consejo en pleno.

Según Herbert Hainer, ex Consejero Delegado de Adidas y miembro de varios consejos de administración de empresas estadounidenses y europeas, una comunicación abierta y transparente por parte del Consejero Delegado puede ofrecer a los trabajadores un contexto más amplio para las decisiones y ayudarles a alinearse con los objetivos de la empresa.

Wolfgang Ziebart, Presidente del Consejo de Administración del fabricante de aerogeneradores Nordex y ex Consejero Delegado del fabricante de semiconductores Infineon Technologies, aconseja hacer hincapié en las posibles consecuencias de que los miembros del Consejo, los directivos y los representantes de los trabajadores se centren únicamente en los derechos y agendas de su propio grupo.

“A la larga, todo el mundo saldría perdiendo”, observó.

4 estrategias para combatir la desinformación en la toma de decisiones

El caso de ThyssenKrupp

Un esfuerzo de reestructuración de ThyssenKrupp, un conglomerado de ingeniería industrial y fabricación de acero, ilustra las repercusiones cuando falta una estrategia de comunicación coherente.

En 2019, en respuesta a los cambios globales en los sectores en los que ThyssenKrupp competía, la consejera delegada Martina Merz trazó un ambicioso plan. Este implicaba la venta de tres negocios principales:

• Fabricación de ascensores
• Sistemas marinos
• Acero

Tras minuciosos debates, el consejo de administración y los representantes de los trabajadores aceptaron el plan.

ThyssenKrupp vendió el negocio de ascensores en 2020 por 20 mil 400 millones de dólares. Los esfuerzos posteriores para vender la división de acero fracasaron.

Aunque la dirección exploró una serie de opciones para las divisiones siderúrgica y naval durante más de dos años. Incluidas ventas, asociaciones de capital público y una oferta pública inicial (OPI), nunca presentó un plan concreto al consejo.

Esa ambigüedad impidió a los representantes de los empleados evaluar y abordar las preocupaciones de los trabajadores, y sus frustraciones resonaron en el consejo.

En un memorando de marzo de 2023 dirigido a los 100.000 trabajadores de ThyssenKrupp, los representantes de los colaboradores criticaron a la dirección por su falta de visión y por perder el tiempo.⁵ Cuatro meses después, el director financiero anunció su intención de marcharse cuando expirara su contrato.

¿Qué pasó con los colaboradores de ThyssenKrupp?

Los trabajadores de ThyssenKrupp no se resistieron a la reestructuración. Al contrario, querían que la empresa se adaptara con éxito a los cambios de su sector. Apoyaron el plan inicial a pesar de que decenas de miles de trabajadores se verían afectados. La falta de comunicación e implicación de los colaboradores por parte de la dirección creó la controversia.

En cambio, cuando el proveedor de servicios financieros Allianz cambió su modelo de negocio principal. Los directivos de la empresa se aseguraron de que los colaboradores entendieran y se convencieran de las razones del cambio y de su oportunidad.⁶

En el esfuerzo de comunicación participaron directivos de todos los niveles de la organización, los directores generales de las empresas de Allianz en 30 países y los responsables de las entidades operativas dentro de esas empresas.

Explicaron lo que el cambio supondría para los trabajadores, incluidas las funciones actuales y futuras en el nuevo modelo de negocio. También proporcionaron un calendario para el proceso de cambio, junto con hitos concretos y cómo se evaluarían.

Lo que permitió este enfoque y aumentó los aliados

Este enfoque permitió a los líderes de la empresa obtener el apoyo crucial de los representantes de los empleados en el consejo de administración de Allianz. Resultó vital para el éxito de la puesta en marcha de la organización, los productos y los servicios reconfigurados.

Cuando las empresas se comunican con los colaboradores y les hacen partícipes de las decisiones sobre cuestiones delicadas, se ganan su confianza, incluso cuando una iniciativa no tiene éxito.

Harald Kern, antiguo director de los colaboradores de Siemens, la mayor empresa europea de fabricación industrial, relató una propuesta de fusión entre Siemens Mobility y el fabricante de aviones Bombardier.

A los representantes de los trabajadores de Siemens les resultó difícil comprender rápidamente las intenciones de la dirección y prever las repercusiones para la empresa y su plantilla. Para ayudarles a conocer los motivos de la decisión de fusión, la dirección complementó la información de la empresa con datos de analistas del sector.

Al final, factores externos impidieron la fusión. Pero, según Kern, el compromiso de la dirección con el diálogo abierto y el intercambio de recursos consolidó la confianza de los trabajadores en los dirigentes de Siemens.

2. Fomentar procesos de decisión inclusivos

Los líderes empresariales suelen dar prioridad a los resultados sobre la forma de conseguirlos. Sin embargo, descubrimos que las empresas que toman medidas deliberadas para incluir a los empleados a la hora de tomar decisiones experimentan menos controversias laborales.

En 2020, Siemens escindió su negocio energético, una unidad con casi 100 mil colaboradores que representaba el 40 por ciento de las ventas de la empresa.

En las discusiones preliminares sobre la decisión por parte del consejo, los representantes de los colaboradores plantearon preocupaciones que son típicas en una situación tan incierta. Por ejemplo, la posible inseguridad laboral y los cambios en las funciones de los trabajadores.

La dirección no sólo respondió a estas preocupaciones, sino que también compartió información sobre los retos estratégicos y financieros a los que se enfrentaba la división de energía.

A medida que los colaboradores fueron adquiriendo una visión más profunda, llegaron a considerar la escisión como la solución más viable, y las posibilidades de conflicto en fases posteriores del proceso se redujeron considerablemente.

Según Robert Kensbock, presidente general del comité de empresa de Siemens Energy, “aunque había riesgos, las oportunidades de crecimiento los compensaban”.⁷

Cómo ayudar a tu equipo a tomar decisiones más rápidas

La idea de implicar a los colaboradores los convierte en aliados

Al implicar a los colaboradores desde el principio, la dirección de Siemens no sólo se aseguró su apoyo. Sino que también obtuvo una visión más profunda de las operaciones empresariales a medida que se desarrollaban sus planes. Los trabajadores ofrecieron recomendaciones para mejorar la eficiencia y reasignar ese ahorro de costes a la formación de los empleados.

Además, sugirieron y defendieron la transformación de una planta especializada en la construcción de turbinas de petróleo y gas en un centro de innovación que se concentraría en el desarrollo de tecnologías de generación y transmisión de energía para plantas que utilizan fuentes de energía renovables.

Tras la OPI, la planta introdujo innovaciones pioneras que han valido a Siemens Energy el reconocimiento nacional y han posicionado a la empresa como líder en el sector de las energías renovables.8

El comportamiento del consejo marca una pauta importante

En este y otros casos estudiados, el comportamiento del consejo de administración. Esto empezando por su presidente, marcó la pauta de la participación de los colaboradores y determinó cómo sería recibida.

Cuando el presidente del consejo invita activamente a los colaboradores a criticar los planes de gestión, mantiene una actitud abierta y trata de comprender sus puntos de vista, es más probable que los trabajadores acepten, comprendan y afronten eficazmente los retos del proceso de reestructuración, según un entrevistado con experiencia en la renovación de empresas de múltiples sectores.

Otro entrevistado, que ha formado parte de varios consejos de administración alemanes y fue director no ejecutivo de Goldman Sachs International, subrayó que este enfoque debería ser adoptado por todos los representantes de los accionistas, no sólo por el presidente del consejo.

Además, nuestras entrevistas indicaron que los presidentes de los consejos de administración de las empresas con menos controversias laborales toman medidas para garantizar que todos los colaboradores se sientan cómodos y respetados y que sus contribuciones se valoren por igual.

Nuestros entrevistados identificaron varias prácticas eficaces en las empresas en las que los representantes de los colaboradores tienen un puesto en el consejo, entre las que se incluyen las siguientes:

• Organizar los asientos de los consejeros por orden alfabético para evitar que se identifiquen fácilmente sus respectivas funciones
• Rotar regularmente los asientos para que los representantes de los colaboradores se sienten junto a diferentes directores accionistas en cada reunión del consejo
• Entrenar a los nuevos representantes de los colaboradores para que se sientan cómodos y aprendan a ser eficaces durante las deliberaciones del consejo
• Asignar directores accionistas como mentores para guiar el desarrollo de las habilidades de los trabajadores en la sala de juntas.

¿Qué más pueden hacer los presidentes de consejo?

Los presidentes de los consejos pueden ir aún más lejos y pedir a cada consejero accionista que almuerce o cene con dos representantes de los colaboradores cada tres o seis meses.

Así se crean oportunidades para mantener conversaciones informales fuera de la sala del consejo. Uno de los presidentes de consejo que entrevistamos celebra eventos sociales como cenas de vacaciones para fomentar un ambiente más inclusivo.

Nuestras entrevistas indican que estas prácticas mejoran la cohesión social entre los miembros del consejo que, de otro modo, no dedicarían naturalmente tiempo a conocerse como individuos.

Según Stephan Gemkow, director no ejecutivo de Airbus, cuando el consejo se compromete a incluir a los empleados en las decisiones clave, todo el proceso de toma de decisiones se vuelve más colaborativo.

En lugar de estructurar la actividad del consejo en torno a una agenda rígida impulsada por las prioridades de los miembros accionistas o de la dirección, el presidente se convierte en un facilitador que fomenta debates abiertos, invita a la diversidad de perspectivas y cultiva un entorno en el que todos los miembros contribuyen activamente.

Este enfoque es necesario, según Gemkow, para descubrir soluciones innovadoras a problemas estratégicos complejos, como la forma de abordar los despidos durante una reestructuración.

SOBRE LOS AUTORES

Ayse Karaevli es catedrática de Gestión Corporativa y Cambio, y Serden Özcan es catedrático de Innovación y Transformación Corporativa, en la WHU-Otto Beisheim School of Management.

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