Mejora el rendimiento de tu talento al identificar algunas funciones críticas

A los líderes les gusta demostrar que valoran a los colaboradores. Proclaman que todos los miembros del equipo son fundamentales para el éxito de la organización. Por muy edificante que sea este sentimiento, simplemente no es cierto. El talento sólo puede ser una fuente de ventaja competitiva si hay grandes personas en los puestos más importantes. Tener estrellas en puestos que no son críticos es un desperdicio de talento.

En la ejecución de la estrategia se sabe que, para tener éxito, hay que concentrar las fuerzas: identificar, desarrollar y potenciar las capacidades críticas. Sin embargo, hasta que estas capacidades no se traducen en funciones específicas, una estrategia no es más que una intención.

El talento espinoso y los desafíos de la IA ahora: 5 expertos opinan

Desgraciadamente, demasiadas organizaciones construyen su estrategia en función de las personas que tienen en ese momento. Cuando deberían estar diseñando la estrategia más prometedora, desarrollando una mejor comprensión de las funciones que serán más críticas para ejecutarla. A continuación, dotando a esas funciones de los mejores talentos disponibles.

Como demostraremos, la aplicación de datos y análisis a ese problema puede ayudarle a determinar exactamente dónde necesita colocar a sus mejores talentos.

Hay dos maneras de averiguar qué funciones influyen más en los resultados clave. Utilizar los datos para deducirlo de abajo arriba e inferirlo de arriba abajo. Cuando el contexto es adecuado y se dispone de datos, el enfoque ascendente puede dar respuestas sorprendentes. En estos casos, los directivos deben estar preparados para dejar que los datos guíen sus decisiones.

Los datos revelan las diferencias en el talento

Los datos pueden ayudar a descubrir quiénes son las estrellas actuales y qué puestos tienen mayor influencia en los resultados de la organización. Puede ayudar a identificar el talento oculto en situaciones en las que el rendimiento es un esfuerzo de equipo. Además de señalar funciones que pueden ser mucho más importantes para el éxito de lo que la dirección se ha dado cuenta.

Por ejemplo, el fútbol: Hay mucho debate sobre qué posiciones del campo son las más valiosas. Los delanteros son los principales goleadores: son los que acaparan la atención y los que cobran más. Según un informe de Forbes de 2023, entre los 50 deportistas mejor pagados del mundo hay seis futbolistas, todos ellos delanteros.

Dado que el fútbol es un juego de pocos goles, cada gol cuenta. Por lo que evitar un gol del rival es una contribución igualmente crucial. Por eso, hay quien sostiene que los defensas son los jugadores más valiosos.

Los defensas centrales desempeñan un papel fundamental en la coordinación de la contraofensiva. Ya que no detener el balón en momentos clave puede crear grandes oportunidades de gol para el rival. No es de extrañar que los defensas centrales hayan sido capitanes de equipo con más frecuencia que otros jugadores de posición.

Por supuesto, los porteros son los últimos defensores en la línea de meta. Su criterio y su habilidad ante una presión extrema pueden marcar la diferencia entre la victoria y la derrota. Otros afirman que los centrocampistas marcan el ritmo del juego.

Del mismo modo que controlar el centro del tablero es fundamental para ganar en ajedrez, los centrocampistas pueden magnificar el impacto de las contribuciones. Esto al cerrar las vías de pase del rival o iniciando las jugadas mediante distribuciones oportunas de los jugadores defensivos a los delanteros.

Por último, el gran maestro puede ser el entrenador, que toma las decisiones sobre las alineaciones, las posiciones y la estrategia general.

5 consejos para atraer al mejor talento a tu pyme

Analizando el ejemplo sobre el talento y el futbol

Para determinar la contribución relativa de cada rol, recopilamos y analizamos datos de cinco años de la Bundesliga, la principal liga de fútbol de Alemania, y evaluamos la importancia de las posiciones individuales en el campo de fútbol entre 2014 y 2019.

Al analizar los cambios en los resultados a medida que los jugadores se movían entre diferentes roles y equipos, aislamos las contribuciones por posición. Hicimos un modelo de cómo cada posición contribuye al resultado, ponderamos la importancia de las posiciones. Esto al medir cuánto se deterioraba la predicción de victoria del modelo cuando omitíamos cada rol del modelo sucesivamente.

Nuestro análisis indica que los defensas y los porteros son los más importantes para ganar partidos; ocupan los tres primeros puestos en dos modelos diferentes que hemos desarrollado. Cuatro posiciones están siempre presentes entre las cinco primeras: lateral izquierdo, lateral derecho, portero y centrocampista ofensivo izquierdo.

Aunque los defensas no reciban tanta adoración de los aficionados, las cifras indican que son los que más marcan la diferencia.

¿Para qué funciona este tipo de análisis?

Este tipo de análisis funciona independientemente del sector. Es probable que cada organización o función tenga sus propias funciones infravaloradas. Aunque el equipo de ventas consiga la cuenta, puede que sea el departamento de servicios el que la renueve cada año.

La escasez de talento también importa. Si comparamos las posiciones izquierda y derecha de lateral, centrocampista y defensa central, las funciones del lado izquierdo contribuyen desproporcionadamente más.

¿Por qué? Aunque los futbolistas zurdos están naturalmente aventajados para estas funciones, el número de jugadores zurdos de talla mundial es considerablemente menor que el de jugadores diestros.

En funciones críticas en las que escasean los talentos excepcionales, contar con jugadores de este tipo es doblemente importante.

El liderazgo y la estructura de la organización también son importantes. Cuando se incluyen en los modelos, los entrenadores son el tercer factor más importante. La organización del equipo, los sistemas de juego y la dotación de personal determinan la distribución de las funciones críticas.

En la Bundesliga, la formación 4-5-1 -cuatro defensas, cinco centrocampistas y un delantero- es la que tiene más éxito. Favorece la estrategia de priorizar las posiciones defensivas. Esto es un buen ejemplo de congruencia entre la estrategia y la forma en que las organizaciones se configuran en torno a los roles críticos.

Competencias, el concepto clave para conservar tu talento y conseguir nuevo

Utilizar los datos para cubrir los puestos críticos

Un enfoque analítico similar puede aplicarse a las empresas combinando datos de rendimiento y de RH. Para las empresas con estructuras multiunidad, la buena noticia es que no se necesitan los datos de una liga de fútbol, puede hacerlo usted mismo.

Las organizaciones de varias unidades con funciones comunes ofrecen la oportunidad de recopilar datos de todas las unidades y aislar las funciones que marcan las diferencias.

En primer lugar, recopila los datos que identifican a sus trabajadores por ubicación, función y horario. En segundo lugar, asegúrate de comprender los factores contextuales que influyen en los resultados pero que no están relacionados con la dotación de personal.

Esto le permite separar el impacto de un individuo en los resultados de los factores circunstanciales. En tercer lugar, recopila datos sobre los resultados de rendimiento de la unidad. Lo mejor es obtener varios tipos de métricas, ya que los resultados son multidimensionales.

Un minorista nacional estratégico que aprecia el talento

En el trabajo que realizamos con un minorista nacional, recopilamos estos datos de cientos de tiendas durante cinco años. Medimos el rendimiento mensual de las tiendas en función de los ingresos, los beneficios, el crecimiento, la rotación de colaboradores y las roturas. Descubrimos que los directores de tienda son muy importantes.

El 21 por ciento del rendimiento de los ingresos podía atribuirse a los directores de tienda y tenían un impacto enorme en los márgenes. Los directores regionales y de distrito también produjeron efectos mensurables, pero fueron menos influyentes que los directores de tienda.

Como era de esperar, el impacto de los directores regionales y de distrito difería en función de la métrica. Mientras que los directores de tienda influían más en los ingresos, los directores regionales y de distrito, que tenían una gran influencia en las decisiones de compra, influían más en los márgenes.

Colaboradores sordociegos, claves para potencializar su talento

Al igual que en el fútbol, la estructura y los sistemas importan

Nuestra investigación reveló que las tiendas que estaban más cerca de la sede central funcionaban mejor, lo que motivó la exploración de cómo se podría apoyar a las tiendas más alejadas. La movilidad de los colaboradores también aporta información valiosa.

Cuando las personas permanecen en sus puestos y ubicaciones, es imposible utilizar los datos para separar el impacto de las personas de las circunstancias.

Mover a las personas por diferentes entornos no sólo les da la oportunidad de desarrollarse y crecer. Sino que también mejora los datos, permitiendo mediciones más precisas del impacto de las funciones y de las personas que las desempeñan.

Para el minorista con el que trabajamos, estas ideas cambiaron la estrategia de talento. En un principio, los directivos se dirigían a crear un programa de academias de formación para directores de distrito y regionales. Ya que habían asumido que los directores de mayor categoría y con un ámbito de responsabilidades más amplio tendrían más importancia para el rendimiento.

Después de considerar los resultados de nuestro análisis, se centraron en explorar qué comportamientos y prácticas eran importantes en el papel fundamental del director de tienda.

Pusieron en marcha una iniciativa en toda la empresa para averiguarlo, tomando como modelo la investigación interna de Google denominada Proyecto Oxígeno. Esto con el fin de destilar los atributos de los directivos que influían positivamente en el rendimiento de la empresa.¹

Una vez identificados los detalles de esta función crítica, pudieron aplicar una inversión centrada en el desarrollo y la reproducción del talento para el trabajo a escala.

Conocimiento del talento y ventaja competitiva sostenible:
Billy Beane, de los Oakland Athletics

Billy Beane, de los Oakland Athletics, utilizó los datos para construir un equipo de alto rendimiento a un costo sorprendentemente bajo. Su estrategia como director general consistía en utilizar diferentes métricas de rendimiento para encontrar jugadores infravalorados que contribuyeran más a ganar partidos.

El éxito de este enfoque se copió rápidamente en toda la liga, disipando la ventaja estratégica de los A’s. ¿Podría ser también tan efímera una ventaja derivada de decisiones de talento basadas en datos sobre roles cruciales?

Hay una diferencia clave a tener en cuenta. Los Athletics estudiaron medidas que identificaban a los grandes jugadores, pero estos jugadores podían ser grandes en cualquier equipo.

10 consejos para atraer al talento a tu empresa de forma fácil y eficaz

El sello distintivo de una buena estrategia es aquella en la que las fuentes de ventaja competitiva están entrelazadas con otros compromisos estratégicos, lo que dificulta su copia.

Encontrar funciones clave y construir una organización en torno a ellas puede ser más defendible que encontrar estrellas ocultas, ya que la ventaja estratégica está ligada a cómo las organizaciones apoyan estas funciones y desarrollan vías para cubrirlas.

Bundesliga, la historia de una organización que apoya el talento

La Bundesliga es conocida no sólo por su juego defensivo, sino también por cómo capta talentos. Carece del músculo financiero de ligas como la Premier League, con sus multimillonarios propietarios.

Sin embargo, la apuesta del sistema futbolístico alemán por el desarrollo de jóvenes talentos en lugar de depender de traspasos caros de estrellas contrastadas. La convierte en una opción atractiva para los jugadores jóvenes que necesitan demostrar su valía.

Como otras ligas que han pagado caro por fichajes caros están obligadas a hacer jugar a esos talentos durante más minutos, han disminuido las propuestas de valor para los talentos más jóvenes y emergentes.² Al igual que el equipo ganador de los Athletics de Beane, hay una ventaja en el arbitraje de lo infravalorado, ya sean jugadores defensivos o jugadores más jóvenes.

Sin embargo, a diferencia de este caso de la Major League Baseball, imitar la ventaja de la Bundesliga requerirá un ajuste sustancial de la estrategia, un ajuste que muchos equipos e incluso ligas no están dispuestos a hacer.

Ejecución basada en capacidades diferenciadoras

La estrategia consiste en definir cómo ganar, lo que exige comprometerse con capacidades que sean inequívocamente las mejores de su clase. Pero ninguna empresa puede ser la mejor en todo. Una estrategia ganadora requiere concentración y una conciencia aguda de qué funciones son desproporcionadamente críticas, e invertir adecuadamente.

No reconocer esto pone en peligro toda la estrategia. Al traducir las capacidades abstractas en puestos de trabajo concretos, las organizaciones están mucho mejor posicionadas para hacer realidad sus estrategias.

Los dirigentes pueden seguir el ejemplo del fútbol y aplicar las siguientes lecciones a sus propias organizaciones.

¡Roba talento! Así puedes atraer a colaboradores de otras empresas de forma silenciosa

Conoce las funciones críticas y dónde se necesita invertir

A pesar de ser un papel menos visible, los defensas son más importantes que otras posiciones para ganar partidos de fútbol. Saber dónde están las funciones que marcan la diferencia debería orientar la atención y la inversión a la hora de contratar, desarrollar y retener el talento.

Si bien es importante conocer a los colaboradores clave, también lo es saber dónde hay déficits en las funciones críticas.

Además, las funciones críticas pueden cambiar con el tiempo. A medida que evoluciona el panorama competitivo, también pueden cambiar los puestos que marcan la diferencia. Para ganar con coherencia es necesario controlar no sólo cuáles son las funciones críticas, sino también cómo pueden estar cambiando.

Invertir en funciones críticas no consiste sólo en encontrar talentos asombrosos, sino también en crear los sistemas y prácticas necesarios que se centren, en primer lugar, en los puestos y, en segundo lugar, en las personas que los ocupan.

Es tentador dejarse cegar por el brillo de las estrellas y ceder a absorberlas con avidez, independientemente del puesto que ocupen.³ Construir un sistema en torno a esas estrellas fragiliza a las organizaciones. Se vuelven excesivamente dependientes de ellas y se distraen del objetivo de alinear la estrategia con el despliegue del talento.

Utiliza datos siempre que pueda e invierta en hacerlos informativos

Cuando en su organización existen estructuras multiunidad, puede aprovecharlas para estudiar las funciones de forma sistemática. Muchas empresas han invertido en sistemas que miden el rendimiento de las unidades de negocio, los productos, las regiones o las tiendas.

Se necesita una inversión adicional para conectar esta información con los datos de personal. Por que la mayoría de las organizaciones no vinculan explícitamente el rendimiento organizativo y la información sobre recursos humanos. Además, es habitual optar por la facilidad de mantener a las personas en ubicaciones fijas en lugar de rotarlas por diferentes entornos.

Pero la práctica de introducir cierta variación en la forma y el lugar de trabajo de las personas puede aportar información sobre las funciones que impulsan el rendimiento.

Esta información puede poner de relieve las contribuciones de los héroes anónimos y destacar dónde las inversiones en formación y contratación pueden producir las mejoras más sustanciales en el rendimiento.

Liberar el potencial del talento afectado por la justicia

Contratar y desarrollar en función de las competencias clave

Hoy en día, la antigüedad tiene demasiada influencia en los mercados de talento. Además, tienen el efecto de afianzar la sabiduría común sobre lo que importa dentro de un puesto. Del mismo modo que los líderes pueden estar equivocados sobre qué funciones son más importantes, también pueden estar equivocados sobre qué habilidades y comportamientos dentro de esas funciones marcan la diferencia.

Al identificar las capacidades críticas dentro de las funciones críticas, las organizaciones pueden recompensar lo que importa y desarrollar el plan para contratar, retener y desarrollar a los colaboradores teniendo en cuenta dichas capacidades.

Alinear los sistemas y la estructura

Los colaboradores con talento que desempeñan funciones críticas necesitan el apoyo de sistemas y estructuras que aprovechen sus puntos fuertes. Del mismo modo que los equipos de la Bundesliga han descubierto que dar prioridad a las funciones defensivas en el posicionamiento sobre el terreno aumenta las probabilidades de éxito.

Estas inversiones permiten una mayor contribución de los puestos críticos y hacen que la estrategia sea menos vulnerable a la repetición.

Reconocer el papel fundamental del liderazgo

En los equipos de fútbol, los entrenadores son el tercer factor más importante para ganar partidos. Los líderes establecen la estrategia y, a continuación, crean y motivan al equipo que la respalda.

Dado que la alineación en toda la organización es tan crítica, cualquier paso significativo para identificar, invertir y desarrollar funciones críticas necesita el apoyo de la cúpula.

Esto es especialmente importante cuando un cambio de estrategia requiere desarrollar el talento en una función crítica que históricamente ha sido débil. Los líderes deben reforzar su compromiso de apoyar las nuevas funciones clave con sus equipos y con las posibles contrataciones.

En el futbol, ganar puede depender de diferencias muy pequeñas. Aunque un buen trabajo en equipo es fundamental, la naturaleza altamente integrada de este deporte oculta cuáles son las funciones críticas.

El uso reflexivo de los datos puede arrojar luz sobre las funciones críticas dentro de su equipo y descubrir resultados sorprendentes que desafían la sabiduría convencional. Conocer los roles críticos no sólo puede informar su estrategia, sino que puede ser una fuente de ventaja competitiva en sí misma.

SOBRE LOS AUTORES

Boris Groysberg es catedrático Richard P. Chapman de Administración de Empresas en la Harvard Business School. Eric Lin es profesor asociado de Ciencias Empresariales en el Oberlin College and Conservatory. Abhijit Naik es investigador cuantitativo global sénior en Quent Capital. Sascha L. Schmidt es profesor y director del Centro de Deporte y Gestión de la WHU-Otto Beisheim School of Management.

REFERENCIAS (3)

1, D.A. Garvin, A.B. Wagonfeld y L. Kind, “Google’s Project Oxygen: ¿Importan los directivos?”. Harvard Business School case no. 313-110 (Boston: Harvard Business School Publishing, abril de 2013).

2. “Breaking the Grass Ceiling: Why the Bundesliga Is the Go-To League for England’s Frustrated Youngsters“, Bundesliga, consultado el 21 de julio de 2023, www.bundesliga.com; y M. Delaney, “How the Bundesliga Is Attracting the Premier League’s Best Young Players and Why It’s Just the Beginning“, The Independent, 16 de enero de 2019, www.independent.co.uk.

3. B. Groysberg, “Chasing Stars: The Myth of Talent and the Portability of Performance” (Princeton, Nueva Jersey: Princeton University Press, 2010).

Síguenos en Google News