Cómo impulsar al talento de tu empresa de forma justa
Impulsar a los colaboradores que pertenecen a grupos minoritarios podría sonar como un verdadero reto. (Freepik)
Identificar empleados con alto potencial puede ser una tarea complicada para los líderes, pero se puede simplificar a través de un enfoque incluyente.
Los líderes tienen la responsabilidad de representar y defender a los colaboradores con alto potencial. Debido a que hay tanta gente alrededor del mundo trabajando desde casa, es más fácil que este talento, sobre todo las mujeres y las minorías, se pierdan en medio del caos.
Cuando las empresas operan fuera del modelo de oficina tradicional, es más complicado comunicarse con los altos mandos, gracias a los límites geográficos y tecnológicos. Es labor del líder identificar un cuerpo diverso de empleados que requieran exposición para garantizar que se les brinde la oportunidad de ascender en su carrera profesional.
Este tipo de promoción, conocida como auspicio, se diferencia de las tutorías y el coaching porque se basa en un sentido de confianza más profunda. Los mentores pueden asignarse, y suele ser el caso, a nuevos colaboradores en cuanto entran por la puerta. Pero los auspicios no, se espera que quienes auspician compartan su capital social y de reputación con ellos.
Por lo tanto, los líderes seleccionan cuidadosamente sólo a aquellos colegas que conocen, confían y con quienes han trabajado. Esto se debe a que, quienes ofrecen el apoyo, promueven de manera activa el avance de su “protegido”. Como dice Heather Foust-Cummings, vicepresidenta de la organización sin fines de lucro Catalyst:
“Un mentor hablará contigo, pero un auspiciador hablará de ti”.
El reto para muchos líderes es cómo identificar a las personas de alto potencial dentro de la empresa, personas en las que creen y con las que estarían dispuestos a compartir parte de su reputación y marca personal con el fin de que lleguen a otro nivel.
5 claves para impulsar el crecimiento profesional desde un entorno virtual
Identifica el talento que está listo para crecer
Siguiendo el marco que presentamos a continuación, creemos que la mejor manera de identificar al talento apto para auspiciarlo es concentrarse en gente que haya demostrado y expresado las capacidades, las aspiraciones y el compromiso para subir de nivel.
Los líderes pueden aplicar fácilmente estos parámetros cuando evalúen a sus colaboradores. Pregúntate: ¿ha demostrado la capacidad de tener éxito en otro nivel? ¿Ha expresado que tiene esta capacidad?
Un colaborador suele alinearse en una o más dimensiones, y cuantas más de estas cualidades exhiba, más probable es que esté listo para asumir más responsabilidades. Estar listo es clave, porque sabemos que el avance no se basa únicamente en el desempeño, sino también en la creación de redes y reputación.1
Por lo tanto, si los líderes identifican a alguien que demuestre las capacidades, las aspiraciones y el compromiso necesarios para tener éxito, entonces podrían estar listos para ser auspiciados.
Si bien este marco plantea preguntas para identificar a los candidatos potenciales, su implementación no garantiza un proceso incluyente. Los líderes interesados en establecer un proceso más diverso deberían considerar algunas medidas para tal efecto.
6 formas de ayudar a tus colaboradores daltónicos e impulsar la inclusión
Cómo implementar este proceso de forma incluyente
La experiencia nos enseña que los prejuicios limitan las oportunidades de tener mentores para las mujeres y los grupos minoritarios. El sesgo implícito se vuelve evidente cuando los líderes varones blancos acogen bajo su tutela a personas que se parecen a ellos.
Otros factores que hemos notado son menos obvios, pero no menos importantes: los altos directivos varones se preocupan por la imagen que reflejan al auspiciar empleadas junior. Los miembros de grupos minoritarios no están familiarizados con la necesidad de estos mecanismos y no los solicitan.
Además, hay hay problemas sistémicos y sociales en juego: la razón principal por la que las mujeres no buscan mentores es la falta de tiempo.2
Esperar que los auspicios representen a la población de colaboradores, en el mejor de los casos, una ilusión. Los líderes tendrían que asumir un papel proactivo para garantizar que brinden oportunidades clave al talento calificado y dispuesto. Hay varios factores que se deben tener en cuenta para seleccionar a los trabajadores que más lo merecen.
Primero, aunque las mujeres y las minorías con talento tienen la misma probabilidad de demostrar capacidad, aspiración y compromiso, las investigaciones sugieren que es menos probable que lo expresen. Es decir, que se autopromocionen, en comparación con los hombres blancos.
En segundo lugar, no te centres únicamente en los empleados que están cerca de los altos mandos. Es importante construir relaciones más allá, porque es justo más abajo en el organigrama que las cosas empiezan a desvanecerse en términos de representación justa.
Ya sabemos que hay menos mujeres de color en puestos de liderazgo. Por lo tanto, menos mujeres de color reciben los auspicios necesarios para ascender en sus empresas.
Entre los líderes masculinos y femeninos que afirmaron ser aliados de las mujeres de color en el trabajo (61 por ciento y 65 por ciento, respectivamente), sólo el 8 por ciento de los varones y el 12 por ciento de las mujeres auspiciaron a una mujer de color.3
Los líderes hábiles pueden usar los auspicios para destrabar esa capa intermedia, donde los gerentes esperan su turno para escalar peldaños en la empresa.
Por otro lado, y además de los consejos anteriores, recomendamos que, quienes ofrecen la ayuda, brinden oportunidades para que estas relaciones crezcan de manera orgánica. Trata de reducir la distancia de poder entre tú y tus auspiciados para que se sientan cómodos expresando sus habilidades, aspiraciones y compromisos contigo.
Considera la posibilidad de contratar a varios aprendices, pues requiere menos compromiso que el auspicio. Con suerte, será una oportunidad para conocer realmente al nuevo talento.
SOBRE LOS AUTORES
Curtis L. Odom es profesor ejecutivo de administración en la Escuela de Negocios D’Amore-McKim de la Universidad Northeastern de Boston. Charn P. McAllister es profesor asistente de administración en la W.A. Franke College of Business de la Universidad del Norte de Arizona.
REFERENCIAS
1. S. Todd, K.J. Harris, R.B. Harris, et al., “Career Success Implications of Political Skill,” The Journal of Social Psychology 149, no. 3 (July 2009): 279-304; and G.R. Ferris, B.P. Ellen III, C.P. McAllister, et al., “Reorganizing Organizational Politics Research: A Review of the Literature and Identification of Future Research Directions,” Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior 6 (January 2019): 299-323.
2. D. Wilkie, “Women Know Mentors Are Key, so Why Don’t They Have Them?” Society for Human Resource Management, April 14, 2014, https://blog.shrm.org.
3. “Women in the Workplace 2020” PDF file (McKinsey & Company and LeanIn.org, October 2020), https://womenintheworkplace.com.
Síguenos en Google News
