Cómo crear equipos diversos involucrando a los interesados

Cuando los tomadores de decisiones crean equipos diversos incluyen a personas de distintos orígenes económicos, generaciones, géneros, razas y etnias, orientaciones sexuales, capacidades físicas y religiones, todos salen ganando: empleados, clientes, proveedores, inversionistas y las personas de las comunidades donde operan las empresas.

Estos equipos se vuelven más fuertes, más confiables, más resilientes y más innovadores y, por lo tanto, están mejor preparados para crear más valor para sus partes interesadas.

Sabemos que para cambiar algo, se necesita la influencia, el apoyo y la acción de personas que están interesadas en el resultado.

Por eso, la creación de alianzas con las partes interesadas, tanto dentro como fuera de la organización, es un componente fundamental de las iniciativas significativas de diversidad, equidad e inclusión (DEI).

Estas alianzas también ayudan a lograr otro propósito: desarrollar futuros líderes.

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Apoyar a los nuevos empleados para aumentar la retención

Todos los esfuerzos por contratar a nuevos empleados serán en vano si no se les ofrece lo que necesitan o si esas personas no se quedan.

Algunos de los problemas a los que se enfrentan los directivos son sistémicos; aliviar sus frustraciones facilitaría su trabajo como líderes de equipo.

Una de las medidas es facilitar la incorporación de nuevos empleados en equipos diversos, pero se debe empezar por el proceso de contratación.

Cada organización tiene muchos interesados ​​externos. Si combinamos una actitud progresista con una necesidad empresarial de talento, no es tan difícil cambiar la forma de pensar de las personas sobre la diversidad, la equidad y la inclusión o hacer que actúen.

Identificar a las partes interesadas

Una buena lista puede ayudarte a entender qué partes interesadas son las más importantes para tus esfuerzos y el nivel de atención y asistencia que cada una de ellas necesita.

También puede ayudarte a ver las conexiones entre las partes interesadas que pueden amplificar su influencia.

Estas son cuatro categorías de colaboradores que pueden ayudar a prosperar los equipos diversos de la organización.

1. Personas con alto poder e influencia

Se trata de los altos ejecutivos, como los miembros de la junta directiva, el director ejecutivo y otros líderes de nivel C que fijan la agenda para toda la organización.

Es importante gestionar de cerca las relaciones con estas partes interesadas.

Con esto me refiero a tener una comunicación regular, clara y franca sobre los objetivos, planes y avances en materia de diversidad, equidad e inclusión que se adapte a sus funciones y necesidades individuales.

Cada parte interesada de esta categoría tendrá diferentes requisitos sobre cómo, cuándo y con qué frecuencia comunicarse. Si son sus partes interesadas, esperarán que usted sea coherente y minucioso y que cumpla lo que promete.

2. Personas con alto poder pero poca influencia directa

Entre ellas se encuentran los jefes de departamento y otros gerentes intermedios que ejecutan las decisiones tomadas por los líderes superiores.

Además generan dinero para la empresa, reducen sus costos, logran su misión y controlan los recursos para hacerlo.

Quieren estar satisfechos. Lo más importante para cualquier esfuerzo de crear equipos diversos es que los gerentes intermedios deciden el trabajo que hace la gente y gestionan a quienes lo hacen.

Incluso cuando apoyan un lugar de trabajo diverso, inclusivo y equitativo, necesitan ver que los pasos hacia este objetivo consideren las necesidades de su empresa, los desafíos de su gente y cómo serán responsables de los resultados.

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3. Personas con mucha influencia pero poco poder directo

Las partes interesadas de esta categoría pueden impulsar la acción, pero no tienen el poder de hacer cambios directamente.

Es probable que muchas partes interesadas externas, incluidos los inversionistas y los clientes o proveedores importantes, entren en esta categoría.

Quieren estar informados sobre los esfuerzos de la organización para sentirse conectados cuando los equipos diversos les piden ayuda.

4. Personas con poco poder o influencia

Estas partes interesadas tienen interés en el resultado de sus esfuerzos, aunque desempeñan un papel menor en el éxito o el fracaso de estos.

Los empleados suelen caer en esta categoría, ya sean de un grupo dominante o de uno subrepresentado. Sin embargo, muchos empleados, especialmente de las generaciones más jóvenes, no tienen miedo de actuar en función de sus intereses.

Es importante saber lo que piensan sobre el entorno de trabajo y sus perspectivas profesionales porque su moral importa. Querrán que se comunique con ellos periódicamente.

Una lista de partes interesadas puede ser especialmente útil para ayudarle a identificar y hacer un seguimiento de las personas o grupos cuya influencia necesita pero que aún no están convencidos de que trabajar por la diversidad en el liderazgo y la gestión sea lo mejor para ellos.

Es posible que no se sientan seguros de saber cómo marcar una diferencia, que tengan miedo de tener conversaciones incómodas o que no crean que la diversidad, la equidad y la inclusión sean prioridades. Necesitarán el mayor apoyo mientras aprenden qué es lo que les interesa.

Lo mismo ocurre con los críticos. Las personas que se oponen a sus iniciativas de diversidad, equidad e inclusión pueden mostrarle los puntos débiles que debe abordar para tener éxito.

Es posible que su enfoque, la lógica de sus argumentos o ambos sean inestables. O puede que no se esté comunicando de manera eficaz.

Si puedes lograr que se unan a la construcción de equipos diversos, su posición como personas influyentes será poderosa.

Cuantos más interesados ​​tengan los defensores de la diversidad, la equidad y la inclusión en muchas posiciones de influencia dentro y fuera de sus organizaciones, más influencia podrán ejercer y más acción generarán.

ACERCA DEL AUTOR

Karen Brown es consultora de gestión con 35 años de experiencia como líder en operaciones corporativas y en diversidad, equidad e inclusión. Este artículo es una adaptación de su libro The Leaders You Need: How to Create Diverse Leadership Teams for a More Dynamic, Resilient Future (MIT Press, octubre de 2024).

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