En tiempos de incertidumbre, los directivos pueden tomar medidas para ayudar a sus subordinados directos a sentirse más capacitados.
“Mi equipo parece muy inquieto“, me dijo hace poco un directivo. “Acabamos de pasar por una reorganización y hay muchas preocupaciones sobre el futuro. Quiero darles seguridad, frente a la incertidumbre. Pero tampoco sé qué va a pasar dentro de seis meses. ¿Qué puedo hacer?”.
Si se ha encontrado en una situación similar recientemente, no está solo. Casi todos los líderes de personas con los que me he reunido en el último año me han hecho alguna versión de esta pregunta. Y en un estudio reciente, el 89% de los líderes de Recursos Humanos (RH) compartieron que sus equipos han expresado su preocupación por la seguridad laboral, los cambios de liderazgo o las reorganizaciones.
Tiempos de incertidumbre, ¿cómo apoyar a tus colaboradores?
Cuando la incertidumbre es elevada, los directivos deben intentar que el trabajo sea un lugar de estabilidad y no otra fuente de estrés.
“Los directivos más eficaces comunican claramente que se preocupan por las personas de su equipo”, explica Molly Sands, responsable de prácticas de Team Anywhere de Atlassian.
“Las investigaciones demuestran que lo que los jefes de los equipos de mayor rendimiento hacen sistemáticamente de forma diferente es hacer que sus subordinados se sientan valorados y cómodos“.
¿Cómo ofrecer garantías cuando muchas decisiones importantes, y las condiciones económicas en general, escapan a nuestro control? Puede parecer casi imposible, pero no lo es. He aquí siete formas en que los directivos pueden apoyar a sus equipos en tiempos turbulentos sin hacer promesas que no puedan cumplir.
No siempre puede garantizar a alguien un ascenso (o, por desgracia, incluso la estabilidad laboral), pero puede comprometerse a ofrecer a sus colaboradores el tipo de valiosas oportunidades de aprendizaje que les ayudarán pase lo que pase.
Por qué los programas de aprendizaje son importantes durante la incertidumbre económica
Para sacar a la luz las experiencias o proyectos que los miembros de tu equipo estarían encantados de asumir, pídeles que te muestren una oferta de empleo para un puesto que les haría ilusión desempeñar dentro de tres o cinco años.
Repasen juntos las responsabilidades enumeradas y señale aquellas para las que creen que carecen de las habilidades o la experiencia necesaria. A continuación, comprométete a ayudarles a crecer en esas áreas ofreciéndoles tareas o proyectos relevantes.
También puede ser útil convertir las charlas profesionales en un hábito. Cada seis semanas, programe 30 minutos con cada uno de tus colaboradores para hacerles preguntas como éstas:
Intenta crear u ofrecerles oportunidades relevantes basadas en estas conversaciones.
Usar la IA para gestionar la reputación en tiempos de incertidumbre
Cuando nos enfrentamos a la incertidumbre o a prioridades que cambian con frecuencia, a menudo nos sentimos estancados o como si tuviéramos poco que mostrar por todo el esfuerzo que estamos haciendo.
Esta sensación de impotencia puede conducir a la apatía y a la falta de compromiso. De hecho, la investigación que mi equipo de Humu realizó en febrero sobre el impacto de la inseguridad continua mostró que aproximadamente el 40 por ciento de los colaboradores se sentían menos ambiciosos que un año antes.
Para revitalizar a los miembros de su equipo, reúnalos para definir un objetivo común a tres meses y trabajar en él
Mirar a tres meses vista puede crear una sensación de estabilidad a largo plazo para su personal, pero es un periodo de tiempo lo suficientemente corto como para que no tenga que cambiar tu misión.
Por ejemplo, un equipo de marketing puede proponerse aumentar el tráfico del sitio web en un 25 por ciento durante el próximo trimestre, o realizar experimentos sobre cómo compartir información y tomar decisiones más rápidamente.
Como aconsejan Jamie Woolf y Heidi Rosenfelder, fundadores de Creativity Partners:
“Para implicar mejor a tu equipo en la cocreación del futuro, prueba a plantearte preguntas como “¿Qué nuevas fuentes de beneficios pueden sustituir a las que están disminuyendo? o ¿Qué podemos hacer para romper los silos dentro de nuestro equipo?”.
Es hora de afrontar los tres retos del aprendizaje
Aumente rápidamente la sensación de progreso de los miembros de su equipo centrándose en lo que pueden controlar y asignando a cada uno de ellos una tarea específica que puedan tachar en una o dos semanas.
Empieza por dividir tu misión a medio plazo o tus objetivos a más largo plazo en mini-hitos, y haz un seguimiento y celebra cada uno de ellos a medida que se vayan consiguiendo.
Sarah, directora de ingeniería, dividió hace poco el lanzamiento de un ambicioso producto en una serie de funciones y actualizaciones específicas.
A continuación, asignó a sus informes tareas individuales de la lista. También organizó una reunión de equipo de 15 minutos al final de cada semana para celebrar lo que habían conseguido y hacer un seguimiento del progreso colectivo del grupo hacia su objetivo común.
Las explicaciones meditadas en situaciones difíciles son fundamentales para ganarse la confianza y reducir la ansiedad. La próxima vez que tengas que compartir una actualización, prepárate para explicar cómo se tomó la decisión y piensa en las dudas o preguntas que puedan surgir.
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Planifica cómo abordarás cada una de ellas. Si no está seguro de qué decir, pida recomendaciones a otros directivos o a RH. Cuando comuniques la decisión a los miembros de tu equipo, anímales a hacer preguntas aclaratorias.
También es importante que los directivos hablen de sus propias emociones y eviten procesarlas delante de su equipo.
“Hay que decir: ‘Estoy decepcionado por los resultados de este trimestre’, pero no: ‘Estoy muy decepcionado por los resultados. Estoy aterrorizado de que todos vayamos a perder nuestro trabajo. No sé qué hacer'”, sugiere Sands. “Transparencia no significa que tengas que compartir todo lo que sientes o te preocupa”.
También puede realizar una auditoría de claridad hablando con su equipo sobre una decisión reciente que les haya afectado (como una nueva hoja de ruta de producto o un cambio en la política de gastos). En su próxima serie de reuniones individuales, formule las siguientes preguntas:
Estas conversaciones pueden ayudarle a identificar cómo mejorar la transparencia y dejar claro a los colaboradores que está haciendo todo lo posible por mantenerlos al día.
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Los directivos tienden a permanecer callados hasta que pueden compartir una decisión concreta. Pero la falta de comunicación no deja de ser una forma de comunicación, y suele generar desconfianza y cotilleos.
Para evitar malentendidos, explica por qué no puede ofrecer más detalles e indique cuándo espera tener más información. Por ejemplo, puede decir algo parecido a
“No me han contestado sobre los cambios que se introducirán en el programa de ventas. Espero tener más información para compartir con ustedes en una semana más o menos, pero quería ser lo más transparente posible con la situación actual”.
Los estudios demuestran que hasta el 80 por ciento de los colaboradores están confundidos sobre las prestaciones que ofrece su empresa. Cuando los presupuestos se reducen, puede ser una ardua batalla diseñar y financiar nuevas formas de apoyar a tu equipo.
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Quizá te sorprenda lo mucho que puede levantar la moral simplemente haciendo que los empleados sean conscientes de lo que ya existe. Por ejemplo, aunque mi antigua empresa ofrecía a las mujeres que volvían de la baja por maternidad la opción de trabajar a tiempo parcial durante su primer mes de vuelta, muchas futuras madres desconocían esta política.
Después de que Sands, entonces jefa de producto en Humu, señalara esta opción en un canal de Slack de toda la empresa, varias mujeres (incluida yo) la aprovecharon y expresaron su gratitud por la política.
Revisa el manual de la empresa o programa una reunión rápida con Recursos Humanos para refrescar la información.
En una próxima reunión de equipo, haz un breve resumen de los beneficios de tu organización y anima a los miembros de tu equipo a aprovecharlos al máximo. Tal vez quieras destacar específicamente las prestaciones de salud mental, las políticas de vacaciones o las opciones de trabajo flexible.
Empieza diciendo algo como:
“Sé que ha sido una época estresante y que la incertidumbre es alta, así que quiero destacar algunos programas y beneficios que ofrece nuestra empresa y que podrían ayudarles a sentirse mejor”.
Preserva la salud mental de tu equipo interviniendo para proteger su tiempo. Establezca expectativas claras y razonables, y respalde a sus informes cuando rechacen solicitudes no urgentes.
También puedes buscar formas de obtener más visibilidad de todo lo que se les pide, y tratar de establecer barreras amistosas. Por ejemplo, cuando me enteré de que mi equipo estaba desbordado con las peticiones de ventas, creé un breve formulario y aconsejé a mis informes que indicaran a todos los solicitantes que lo rellenaran para iniciar el proceso.
Esto cumplió tres funciones:
La incertidumbre genera ansiedad y, aunque los directivos no pueden chasquear los dedos y hacer que todo encaje perfectamente por arte de magia, sí pueden tomar medidas para ayudar a sus equipos a sentirse más capacitados, apoyados y capaces de tener éxito.
Ofrecer a los miembros del equipo oportunidades de crecimiento personalmente significativas y ayudarles a conseguir victorias rápidas puede devolverles la sensación de control y motivación.
Crear transparencia en torno a los cambios y actualizaciones -o explicar por qué aún no se ha anunciado una decisión- puede restablecer la confianza de los colaboradores. Y ayudar a las personas a invertir en su bienestar y a establecer límites saludables puede facilitarles capear las tormentas en el lugar de trabajo.
Liz Fosslien (@fosslien) es experta en emociones en el trabajo y coautora e ilustradora del bestseller de The Wall Street Journal No Hard Feelings: El poder secreto de abrazar las emociones en el trabajo (Portfolio, 2019) y Big Feelings: Cómo estar bien cuando las cosas no están bien (Portfolio, 2022). También forma parte del equipo de liderazgo de Team Anywhere de Atlassian y anteriormente fue jefa de contenido y comunicaciones en Humu.