Nuevas estrategias de comunicación durante el aislamiento

La gestión de un equipo, de forma remota, durante la crisis sanitara causada por el coronavirus, ha presentado su propio conjunto de desafíos, particularmente para los líderes empresariales como yo, que estamos acostumbrados a tener políticas de puertas abiertas en el trabajo. Sabemos que nuestros empleados están enfrentando nuevas batallas y experimentando nuevos temores. Tienen todo tipo de preguntas sobre la dirección de la empresa, qué se espera de ellos, qué proyectos están en espera y otras tantas cuestiones.

Pero con las perspectivas adicionales que se presentan en casa, como cuidar a sus seres queridos y en ocasiones a sus hijos que se enferman, mientras intentan hacer su trabajo, muchos no tienen tanto tiempo para concentrarse en estas preguntas. Esto es especialmente cierto para los trabajadores que están dedicando horas extra para tratar de ayudar a algunas de las personas más vulnerables durante la pandemia.

Las agendas y los horarios de los líderes están bastante más ajustados. Junto con los ejecutivos, tienen la tarea de transformar las operaciones diarias y mantener el negocio a flote en circunstancias sin precedentes. Y, en algunos casos, a medida que aumentan los despidos, las compañías están tratando de hacer más con menos empleados.

Todo esto puede hacer que sea especialmente difícil prestar la atención necesaria a las preocupaciones de los trabajadores. En los últimos meses, comencé un nuevo sistema que ha demostrado ser extremadamente productivo y funciona particularmente bien con empleados ubicados a distancia. Este sistema ha llevado a cambios concretos que han resuelto problemas y han avanzado nuestra cultura corporativa durante la crisis.

Un tête-à-tête de 15 minutos

El sistema comienza con la programación de reuniones individuales de 15 minutos con cada miembro del equipo. Intento hacer todos estos cortos uno a uno en dos semanas.

Como Steven Rogelberg, autor de The Surprising Science of Meetings (y colaborador de MIT SMR), explicó en TED.com que “una reunión de 10 ó 15 minutos es una gran herramienta que todo líder debería considerar. Si se realizan de manera eficaz, las reuniones breves con una agenda enfocada, pueden tener efectos tremendamente positivos; además, se alinean con la investigación existente sobre la capacidad de atención humana limitada y la fatiga”.

Si bien estos beneficios pueden aplicarse a las reuniones de grupo, he descubierto que son igualmente poderosos en las sesiones individuales. Nos dirigimos directamente a los temas más importantes que están en el primer plano en la mente de mis empleados.

Celebrar estas reuniones individualmente, en lugar de en grupos pequeños, me ayuda a asegurarme de escuchar a todos. Algunas organizaciones realizan reuniones grupales con un enfoque de turnos, en el que cada persona tiene la oportunidad de hablar. Pero algunas personas, naturalmente, están menos inclinadas a hablar cuando otras escuchan. Al reservar tiempo uno a uno, maximizo la seguridad psicológica de cada empleado individual y me aseguro de que sepan que son escuchados.

Al agrupar estas reuniones individuales con relativa cercanía, identifico rápidamente los temas comunes planteados por los empleados de toda la empresa para saber qué problemas deben solucionarse de inmediato. Si tuviera que distribuir estas reuniones a lo largo de un mes, las similitudes entre lo que dicen mis empleados serían menos sorprendentes. Y les demostraría que no tengo prisa por mitigar los desafíos a los que se enfrentan. Luego repito este proceso cada seis u ocho semanas.

El sistema del semáforo de emociones

Comienzo cada una de las reuniones con algo que aprendí por medio del coaching ejecutivo, organizado por Flourish Ventures (una empresa de Omidyar Network, que invierte en la mía).

Primero le pregunto al empleado: “¿Cómo se siente?”. Luego le pido, considerando los elementos que le rodean, personal y profesionalmente hablando, responda haciendo uso de un sistema de semáforo, en el que el color “Verde” significa que todo está bien; el “Amarillo”, que en general todo va bien, pero hay algunas situaciones que están provocando consternación; y el “Rojo” indica que hay presión y preocupaciones urgentes por atender.

Este sistema se ha utilizado para ayudar a los niños a comprender y regular las emociones. Pero también es útil para los adultos. En las sesiones de coaching ejecutivo, he encontrado que es una oportunidad para controlarme y considerar realmente cómo me siento. Mediante mi respuesta y nuestra discusión, puedo pensar en por qué me siento así y qué puede hacerse al respecto.

Cuando utilizo este sistema en cada uno de los miembros de mi equipo, ellos se abren y confiesan su sentir acerca de los desafíos profesionales y personales a los que están enfrentándose. Mientras que algunos -como yo- tratan con niños en casa, otros están más preocupados más por la salud de los padres mayores con los que viven. Algunos se sienten muy estresados por la pérdida de trabajos de sus familiares, y otros que viven solos luchan contra la sensación de aislamiento.

La pandemia no muestra signos de abatirse en el corto plazo y los desafíos seguirán aumentando. Es crucial que los líderes y los directores estemos al tanto de lo que nuestros empleados necesitan para enfrentar esos desafíos y mostrar a nuestros equipos que sus voces seguirán siendo escuchadas.

Versión al español: Armando Cintra Benítez

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