Cómo fortalecer a una organización después de vivir un trauma

Hoy en día, la cruda realidad es que muchas organizaciones enfrentarán traumas. Mi institución, la Lee Business School de la Universidad de Nevada, Las Vegas (UNLV), se convirtió en una de ellas el 6 de diciembre de 2023, cuando un tiroteo en el campus cambió profundamente nuestra comunidad.

El trauma es extraordinario, incontrolable y abrumador para quienes lo experimentan.¹ Su impacto es devastador y deja a los sobrevivientes con un dolor y una pérdida constantes que no se pueden exagerar.

Cuando lo experimentamos, se destruye nuestra creencia de que el mundo tiene sentido. En consecuencia, nos sentimos menos seguros, menos en control y más vulnerables.²

Sin embargo, la investigación psicológica también ha descubierto que, a medida que se recuperan del trauma, los sobrevivientes individuales pueden experimentar un crecimiento postraumático (CPT).³ 

Este proceso no minimiza el sufrimiento ni los desafíos psicológicos que enfrentan los sobrevivientes, sino que aprovecha los “ricos y notables recursos, la creatividad y el éxito del espíritu humano para adaptarse, afrontar y sobrevivir”, en palabras de la psicóloga Ronnie Janoff-Bulman.

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Comprende el trauma organizacional y el CPT

Los eventos que causan traumas en las organizaciones son catastróficos, amenazan la vida o la alteran. Además, transforman las funciones básica,; sus causas pueden ser internas o externas.⁴ 

Entre ellos se incluyen incidentes como la violencia en el lugar de trabajo, los desastres naturales y el terrorismo. El trauma organizacional es distinto y está relacionado con lo que definimos como una crisis. Muchos eventos traumáticos son crisis, pero no todas las crisis son eventos traumáticos.

Una crisis organizacional puede desafiar las creencias de los miembros sobre la organización y su misión. Pero el trauma es similar a un terremoto que desplaza la noción del mundo de los miembros.

Como se mencionó anteriormente, las investigaciones realizadas durante las últimas dos décadas han encontrado un patrón emergente en las historias de los sobrevivientes: cambios psicológicos transformadores como resultado de las luchas posteriores al trauma.⁵ 

El CPT refleja la capacidad humana de adaptarse y pensar de manera expansiva después de experiencias horribles, en lugar de retroceder y encerrarse en sí mismo.⁶ 

Es un proceso de desarrollo y cambio a largo plazo a lo largo del tiempo. A diferencia del trauma, que es rápido y se impone a quienes lo experimentan, el PTG es lento y los sobrevivientes del trauma tienen el control.

El CPT es distinto, aunque está relacionado con la resiliencia organizacional y la gestión de crisis. Una organización resiliente persevera frente a la adversidad, absorbe el trauma y luego regresa, o restaura, el status quo anterior al trauma: se recupera.⁷

Sin embargo, una organización que experimenta este periodo se recupera. Sigue “una trayectoria de mayor funcionamiento positivo”, en palabras de la psicóloga organizacional Sally Maitlis.⁸

La resiliencia puede ser un resultado del CPT. En comparación con la gestión de crisis, una reacción táctica a circunstancias agudas y amenazantes, el CPT implica construir nuevos supuestos positivos sobre la seguridad y la estabilidad.

Cómo el trauma organizacional afecta a los individuos

Después de un evento traumático en una organización, es probable que las personas se sientan abrumadas por dudas sobre su seguridad en el trabajo.⁹ Estas respuestas son una función de cómo el trauma destruye lo que Janoff-Bulman llama los tres mundos de suposiciones:

1. Estamos seguros: Creemos que el mundo es un lugar benévolo y seguro, que ocurren más cosas buenas que malas
2. Tenemos el control: El mundo tiene sentido y está ordenado según principios justos y lógicos
3. Somos merecedores: Como individuos, somos dignos, afortunados y merecemos cosas buenas

Dado que nuestros mundos de suposiciones reflejan puntos de vista simples y generalizados, el crecimiento después del trauma implica alejarse de esos puntos de vista absolutistas.¹⁰

El objetivo es crear un mundo de suposiciones reconstruido que integre el trauma, incluido un sentido colectivo de vulnerabilidad y desilusión.¹¹ Este es también el camino desde verse a uno mismo como una víctima a verse a uno mismo como un sobreviviente.

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¿Cómo pueden los líderes facilitar el CPT?

Las investigaciones sobre el trauma en individuos han descubierto tres vías de crecimiento.¹² La primera, ver la fuerza a través del sufrimiento, es reconocer que uno tiene la fuerza suficiente para tolerar y seguir adelante a pesar del dolor y el sufrimiento.

La segunda vía, generar preparación psicológica, puede verse como la construcción de la capacidad para enfrentar futuros eventos traumáticos con ecuanimidad.

La tercera vía, crear un mayor significado y propósito, surge cuando los sobrevivientes del trauma a menudo experimentan un cambio de perspectiva. A continuación, analizaré cómo se puede activar cada una de estas vías en un contexto organizacional.

1. Redefine en equipo a tu organización

Así como las personas pueden darse cuenta de que poseen coraje, confianza, nuevas competencias y habilidades después de un trauma, las organizaciones también pueden hacerlo.

A nivel individual, la investigación describe las tendencias que tienen las personas inicialmente a evitar pensar en un evento traumático, dada su naturaleza abrumadora. Sin embargo, y puede llevar mucho, mucho tiempo, las personas pueden comenzar a utilizar lo que se denomina afrontamiento orientado al abordaje.

Al hacerlo, se dan cuenta de que el trauma fue increíblemente doloroso y pueden ver su propia fuerza mientras navegan por sus consecuencias y aceptan que sucedió.

2. Genera preparación organizacional

Un segundo proceso hacia el CPT implica pasar de sentirse atrapado en un estado de hipervigilancia a desarrollar mundos de suposiciones más resilientes.

Para los líderes, esto significa reconocer que los eventos traumáticos futuros son inevitables, son parte de nuestro mundo y podemos sobrevivirlos.

Hacerlo ayuda a restaurar una sensación de control que puede haber sido destruida por el trauma. Entendemos que somos vulnerables y podemos sentirnos preparados de manera preventiva para lo que nos espera.

3. Crea un mayor significado y propósito organizacional

Según Janoff-Bulman, generar un mayor significado y propósito puede ayudar a los sobrevivientes a centrarse menos en la pregunta de por qué les ocurrió el trauma.

Al centrarse más en su propósito de cara al futuro, la pregunta “¿por qué nosotros?” comienza a suavizarse y ya no tiene control sobre el pensamiento de las personas.

En el ámbito de la gestión, se entiende bien que las personas y los equipos prosperan cuando sienten que su trabajo es significativo y relevante.

El objetivo es ampliar nuestra comprensión del trauma para incluir el hecho de que estamos conectados con la sociedad en general. Por lo tanto, nuestra sanación y recuperación pueden verse facilitadas por el fomento y desarrollo de estas conexiones de diversas maneras.

SOBRE EL AUTOR

Payal Sharma es profesora adjunta de Administración en la Lee Business School de la Universidad de Nevada, Las Vegas.

REFERENCIAS (1-3)

1. RM Vogel y MC Bolino, “Pesadillas recurrentes y aspectos positivos: comprender cómo la supervisión abusiva pasada puede conducir al estrés postraumático y al crecimiento postraumático”, Academy of Management Review 45, n.º 3 (julio de 2020): 549-569.

2. R. Janoff-Bulman, “Mundos presuntivos y el estrés de los acontecimientos traumáticos: aplicaciones del constructo esquema“, Social Cognition 7, no. 2 (junio de 1989): 113-136.

3. RG Tedeschi y LG Calhoun, “Crecimiento postraumático: fundamentos conceptuales y evidencia empírica”, Psychological Inquiry 15, no. 1 (2004): 1-18.

REFERENCIAS (4-7)

4. MR Kramer, L. Page y G. Klemic, “Crecimiento postraumático en las organizaciones: el papel del liderazgo en el despliegue de la energía organizacional más allá de la supervivencia”, Organization Development Review 54, n.º 3 (2022): 18-26; y BN Alexander, BE Greenbaum, AB (Rami) Shani, et al., “Crecimiento postraumático organizacional: prosperar después de la adversidad”, Journal of Applied Behavioral Science 57, n.º 1 (marzo de 2021): 30-56.

5. A. Ehlers, RA Mayou y B. Bryant, “Predictores psicológicos del trastorno de estrés postraumático crónico después de accidentes automovilísticos”, Journal of Abnormal Psychology 107, no. 3 (agosto de 1998): 508-519.

6. R. Janoff-Bulman, “Perspectivas de cambio de esquema en el crecimiento postraumático”, en “Manual de crecimiento postraumático: investigación y práctica”, eds. LG Calhoun y RG Tedeschi (Mahwah, Nueva Jersey: Lawrence Erlbaum Associates Publishers, 2006): 81-99.

7. TA Williams, DA Gruber, KM Sutcliffe, et al., “Respuesta organizacional a la adversidad: fusión de las corrientes de investigación sobre gestión de crisis y resiliencia”, Academy of Management Annals 11, n.º 2 (junio de 2017): 733-769; y AD Meyer, “Adaptación a las sacudidas ambientales”, Administrative Science Quarterly 27, n.º 4 (diciembre de 1982): 515-537.

REFERENCIAS (8-12)

8. Tedeschi y Calhoun, “Post-Traumatic Growth”, 1-18; y S. Maitlis, “ Post-Traumatic Growth at Work”, Revisión anual de psicología organizacional y comportamiento organizacional 7 (2020): 395-419.

9. PN Sharma y MJ Pearsall, “Liderar bajo la adversidad: efectos interactivos de los factores estresantes agudos y el clima de liderazgo de apoyo de nivel superior en el clima de liderazgo de apoyo de nivel inferior”, Leadership Quarterly 27, n.º 6 (diciembre de 2016): 856-868.

10. Sharma y Pearsall, “Liderar bajo la adversidad”, 856-868.

11. R. Janoff-Bulman,  Crecimiento postraumático: tres modelos explicativos”, Psychological Inquiry 15, no. 1 (2004): 30-34.

12. RG Tedeschi, “Crecimiento después del trauma”, Harvard Business Review 98 no. 4 (julio-agosto de 2020).

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