Autocompasión: El secreto para ayudar a otros sin agotarse

Crear una cultura de ayuda y autocompasión en el lugar de trabajo es beneficioso tanto para las organizaciones como para los colaboradores. Las empresas son más productivas y rentables cuando sus empleados se ayudan mutuamente.

Las investigaciones han demostrado los numerosos beneficios de la ayuda en el lugar de trabajo. Entre ellos una mayor moral y satisfacción laboral tanto para el que presta la ayuda como para el que la recibe.

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Sin embargo, a pesar de sus mejores intenciones, a veces los colaboradores no ayudan a los demás debido a una serie de factores. Por ejemplo, la falta de conocimientos técnicos y de contactos sociales, la falta de tiempo y el agotamiento. Muchos empleados quieren ayudar a sus compañeros, pero simplemente carecen del tiempo o la energía necesarios para hacerlo.

Sabemos que las empresas funcionan mejor cuando los trabajadores se ayudan entre sí, pero sabemos menos sobre cómo afectan los fracasos de ayuda. Los estudios sobre los fracasos laborales en general sugieren que los empleados no siempre los gestionan bien. A menudo, pierden la confianza en sus capacidades y pueden desanimarse a la hora de intentar ayudar de nuevo en el futuro.

La autocompasión es clave para afrontar los fracasos

Nuestras últimas investigaciones sugieren que la autocompasión puede ser clave para superar estos fracasos. La autocompasión implica una actitud de paciencia y comprensión hacia nosotros mismos. Eso junto con un enfoque equilibrado de nuestras emociones y un recordatorio de que todo el mundo fracasa de vez en cuando.

La ciencia ha demostrado que los empleados autocompasivos obtienen mejores resultados y menos agotamiento, entre otros beneficios. Como investigadores, teníamos curiosidad por comprobar si la autocompasión desempeña un papel igualmente beneficioso cuando los empleados se enfrentan a fracasos en la ayuda.

Llevamos a cabo cuatro estudios que utilizaron enfoques experimentales y basados en encuestas para examinar los efectos de la autocompasión en los fracasos de ayuda.

¿La autocompasión sirve para enfrentar un fracaso en el intento de dar y recibir ayuda?

En un estudio, pedimos a 246 personas empleadas que escribieran sobre una ocasión en la que habían intentado ayudar a un compañero de trabajo sin éxito. A continuación, introdujimos una intervención de autocompasión y asignamos a los participantes a la condición de alta o baja autocompasión.

Mediante un ejercicio de enumeración de pensamientos, se les pidió que enumeraran los pensamientos que facilitarían la bondad o la dureza hacia sí mismos. Luego medimos sus sentimientos de culpa, la confianza en su capacidad para ayudar en el futuro y la intención de ayudar en el futuro.

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Descubrimos que una mentalidad autocompasiva reducía los sentimientos de culpa y aumentaba la confianza en la capacidad de ayuda de los participantes.

Los empleados que fueron más amables consigo mismos después de un fracaso en la ayuda experimentaron una autopercepción más positiva de sí mismos. Así aumentaron su autoconfianza en la capacidad para prestar una ayuda eficaz y, a su vez, incrementando la ayuda en el futuro.

Sin embargo, es importante señalar que la autocompasión también ayudó a los participantes a sentir menos culpa, lo que reduce la ayuda futura. Así pues, la autocompasión tiene un efecto matizado en la ayuda futura.

¿Qué sentido deberían dar los directivos y las organizaciones a estos resultados?

Nuestra investigación sugiere que la autocompasión permite a los empleados ofrecer ayuda de forma saludable y sostenible desde un lugar de confianza en sí mismos. Pero desalienta la ayuda desde un lugar de culpabilidad.

Los resultados sobre la culpa también ilustran cómo ayudar a los compañeros de trabajo a veces puede resultar costoso para los colaboradores. Por ejemplo, sentirse presionado para ayudar empeora los niveles de estrés de los trabajadores y sus intenciones de abandonar el trabajo.

También existe el peligro de que se produzca una desviación del trabajo, que ocurre cuando los compañeros consideran los actos discrecionales de ayuda como parte del trabajo principal. Es fácil pasar por alto este fenómeno y sus consecuencias para los empleados, ya que las expectativas aumentan gradualmente con el tiempo.

Para garantizar que los límites entre las obligaciones laborales de los colaboradores y los actos de ayuda discrecionales estén claramente definidos, es necesario que los directivos mantengan conversaciones frecuentes y abiertas con ellos sobre sus responsabilidades laborales.

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¿Cómo hacer de la ayuda algo eficaz y sostenible?

Para que la ayuda en el lugar de trabajo sea más eficaz y sostenible a largo plazo las organizaciones deben ser proactivas a la hora de formar a los empleados para que sean mejores ayudantes.

La investigación sobre IDEO, una empresa de diseño mundial conocida por su cultura de ayuda, habla de ello. En IDEO, los empleados pueden ayudar eficazmente a sus compañeros de forma habitual porque no están sobrecargados de tareas básicas.

Estrategia de ayuda básicas según IDEO

Para asegurarse de que los empleados disponen de tiempo para ayudarse mutuamente de forma sostenible, las organizaciones tienen que dejar tiempo libre dentro de sus funciones. Además, los directivos pueden enseñar a los empleados a ser mejores ayudantes compartiendo estrategias de ayuda eficaces.

Por ejemplo, aclarar las intenciones de ayuda puede sentar las bases para una ayuda más productiva. Además, la ayuda suele ser más útil para los receptores cuando los ayudantes se toman el tiempo necesario para comprender lo que los receptores necesitan realmente. Eso en lugar de hacer suposiciones sobre lo que necesitan.

Cuando los esfuerzos de ayuda se quedan cortos, recomendamos a los directivos que fomenten la autocompasión y a los colaboradores que la adopten. Aunque puede que no aumente inmediatamente el comportamiento de ayuda, la autocompasión hace más probable que los esfuerzos de ayuda de los empleados provengan del lugar adecuado.

Vale la pena señalar que, a pesar de sus beneficios bien establecidos para el rendimiento y el bienestar, adoptar la autocompasión en el trabajo puede ser difícil para algunos empleados. Eso debido a que podrían preocuparse de ser vistos como perezosos o autoindulgentes por practicarla.

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Los directivos tienen un papel importante en el proceso de la internalización de la autocompasión

Los directivos pueden impulsar a sus organizaciones hacia una cultura de autocompasión predicando con el ejemplo y practicándola ellos mismos. De hecho, una investigación reciente ha descubierto que los líderes autocompasivos ayudan más a sus colaboradores tanto con sus problemas personales como con las tareas relacionadas con el trabajo.

Cuando los empleados ven que sus jefes practican la autocompasión, es más probable que ellos mismos la adopten y aprendan a ser mejores ayudantes. Por supuesto, ofrecer a los empleados acceso a programas de bienestar y servicios de autocuidado (como recursos de mindfulness) les proporciona opciones para fortalecer sus músculos de autocompasión.

Sin embargo, el uso de estos recursos no debe ser obligatorio, y la participación debe ir acompañada de un deseo genuino de cultivar la autocompasión y el bienestar.

Al esforzarnos por ser buenos ciudadanos organizativos, a menudo hacemos todo lo posible por ayudar a nuestros compañeros de trabajo. La ayuda en el lugar de trabajo es esencial para el éxito de la organización, pero puede ser difícil de mantener debido al agotamiento, las limitaciones de tiempo y otros retos.

En un momento en que las plantillas están experimentando niveles récord de agotamiento, las organizaciones pueden hacer más para fomentar una cultura de autocompasión. Además de garantizar que los trabajadores dispongan de estrategias eficaces para ayudarse mutuamente de forma saludable y sostenible. De este modo, las organizaciones y los directivos pueden crear un entorno de apoyo, productivo y satisfactorio para todos.

SOBRE LOS AUTORES

Yu Tse Heng es profesor adjunto de Comercio en la Escuela de Comercio McIntire de la Universidad de Virginia. Ryan Fehr es profesor e investigador Michael G. Foster Faculty Fellow en la Foster School of Business de la Universidad de Washington.

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